金融it公司競爭環境分析報告

⑴ 哪位大哥給一份某個公司企業的競爭分析報告 哪個企業的都可以

中國企業競爭力分析報告

摘要：
報告背景：
1、2003年4月20日起非典疫情的防控措施驟然加溫，至6月24日WHO宣布北京市雙解，兩個月間國內經濟價值鏈流通受到限制。流通受限依影響程度大小依次為：人流、物流、金流。

2、依賴人流的「實時消費行業」，如旅遊、航空、餐飲、商場、會議、培訓，受損最大。依賴物流順暢的行業，如運輸、生產，目前僅存在局部性影響。但是，由於中國60%以上產值依賴外銷，眼前的生產活動多為2002年第四季、2003年第一季的訂單，2003年第三、四季度生產活動受非典影響的幅度目前仍難以預測。其次，外銷企業的原料供應鏈近年來已逐步本土化；本土中小供應商受非典影響的效應，加上物流成本的增加效應，二者相乘後對大型外銷企業的經濟影響，目前還難以預測。

3、中國雖已密切加入國際貿易、商業價值鏈，但由於管理模式、手段相對落後，多數交易依賴「人與人」的面對式談判、交流、指導。非典對國際、國內商務人流的限制，對總體經濟的影響程度，雖然沒有具體的統計、估算模型，但估計會相當嚴重。舉例而言，國外客戶取消一次商務旅行，表面的經濟後果僅是航空業、旅遊業損失機票、酒店、消費收入，但其隱性後果可能是一筆大訂單流失到第三國。

全文：
報告背景：
1、2003年4月20日起非典疫情的防控措施驟然加溫，至6月24日WHO宣布北京市雙解，兩個月間國內經濟價值鏈流通受到限制。流通受限依影響程度大小依次為：人流、物流、金流。

2、依賴人流的「實時消費行業」，如旅遊、航空、餐飲、商場、會議、培訓，受損最大。依賴物流順暢的行業，如運輸、生產，目前僅存在局部性影響。但是，由於中國60%以上產值依賴外銷，眼前的生產活動多為2002年第四季、2003年第一季的訂單，2003年第三、四季度生產活動受非典影響的幅度目前仍難以預測。其次，外銷企業的原料供應鏈近年來已逐步本土化；本土中小供應商受非典影響的效應，加上物流成本的增加效應，二者相乘後對大型外銷企業的經濟影響，目前還難以預測。

3、中國雖已密切加入國際貿易、商業價值鏈，但由於管理模式、手段相對落後，多數交易依賴「人與人」的面對式談判、交流、指導。非典對國際、國內商務人流的限制，對總體經濟的影響程度，雖然沒有具體的統計、估算模型，但估計會相當嚴重。舉例而言，國外客戶取消一次商務旅行，表面的經濟後果僅是航空業、旅遊業損失機票、酒店、消費收入，但其隱性後果可能是一筆大訂單流失到第三國。

分析目的
本報告將由以下角度分析非典對中國企業競爭力以及相應的反應對策的關系：

A.「非典效應」對中國企業競爭力的長期（1～3年）影響；
B．大、中、小型企業可能產生的有意識、無意識的反應模式；
C．這些反應模式可能帶來的競爭力增值，或競爭力傷害；
D．如何通過有意識的變革，減少「非典效應」對企業競爭力的傷害，甚至利用
「非典效應」，實現過去難以實現的競爭力改善。

（A）「非典效應」對中國企業競爭力的長期（1～3年）影響：
1.「非典效應」 將中國的每一個企業，大至百億的集團，小至路邊的個人煙攤，加速推入了「全球化」的經濟價值鏈。過去，國際事件如亞洲金融危機、911攻擊、中東戰爭、洛杉機海港大罷工，其經濟效應總得好幾個月，甚至好幾年，才會波及中國內地的中小企業；在這相對長期的擴散波及過程中，由於摻雜了無數的其他因素，令人難以區格這些事件究竟與自己有什麼「直接」關系。

此次非典效應，使每一個自負盈虧的企業，一周之內感受到了自己利益與國際的血肉相連，其帶來的心理沖擊力，遠遠大過數年前驟然升溫的網路病毒現象。

2. 人們開始意識到，「流通」對經濟、個人利益的價值。過去，大家用來衡量自己表現的種種指標，如GDP、收入、毛利、凈利、工資水平，沒有一個能夠反映「流通」的價值。人們把「流通」的順暢性，視為空氣存在一樣的自然。

事實上，人流、物流、金流、信息流、經驗流、知識流是國內經濟體系，全球經濟體系的最根本存在基礎。每天，都有數百萬、數千萬、數億的流通點，在支撐著我們的經濟。這些流通點大至國際會議、信息系統的聯結，小至一個辦公室內的會議、交談。

流通的規范化、效率化，是現代競爭力的根本；恰巧，這就是中國企業、中國式組織的最根本弱項。中國傳統的社會、文化中，最擅長的是面對面的，單項處理（具體問題具體解決，Case by Case）的流通模式，最不擅長的就是系統性的，規范性的流通模式。

「非典效應」對中國企業的最大啟示就是：「人流」因隔離而速度下降，所有其他的「無形流」，如決策流、信息流、知識流、經驗流也就隨之下降，繼而所有的交易流如物流、金流也隨之下降。

3.當然，「人流」與其他「流」之間的緊密關系存在於世界任何一個經濟體系中。但是，所謂「競爭力」指的是一群競爭者之間的相對比較，而不是「誰有誰沒有」的黑白比較。相對而言，中國經濟對「人流」的依賴程度，遠遠大於西方經濟體系，這現象大至國際企業交易之間的信息數據交換體系，小至一家企業的「人治」管理帶來的決策失誤。

4.中國企業的競爭力指標，甚至國家經濟的競爭力指標，在非典效應下，應該警覺到傳統財務指標的不足之處，充分認識各種「流通系數」才是未來中國競爭力的「罩門」所在。

5.就各別企業的競爭力而言，決策層應該意識到，「現金流」不過是其他「流」的綜效的最終「臨床表現」。

由於有了順暢的人流、決策流、信息流、知識流、經驗流，才會有順暢的物流、金流，然後才會帶來順暢的現金流。

6.以上是中國企業競爭力的「流通觀」。

（B）大、中、小型企業可能產生的有意識、無意識的反應模式：

1.在非典效應的沖擊下，中國的大、中、小企業可能因為各自的行業處境，達到不同的結論，因而生出不同對未來經營管理的反應模式。

值得分析的是，這種種反應模式中，哪些是傳統思維慣性下的模式，只能治標而不能治本；哪些是扣緊未來競爭力本質的模式，有助於企業的可持續發展。

2.在非典效應下，企業決策者可能產生以下的意識：
a）再度證明了「計劃趕不上變化」
b）現金流儲備必須增加
c）總體成本必須下降
d）人員必須精簡
e）風險必須分散

3.以上的反應都沒有錯，恐怕全世界的企業家在遇上了同樣事件時，都會加強以上意識。
但是，單是以上思維並不能從根本上改善中國企業的競爭力。

這些意識，反應在日常管理事務上，可能出現以下兩套反應模式：

＜傳統的反應模式＞

a)既然「計劃趕不上變化」，就應該降低計劃性，加強公司應變的能力。公司應變，就最需要兩種人：一群頭腦靈活、應變能力強的核心決策幹部；一群「指哪打哪」的核心執行幹部。這種傳統的反應下，通常結果就是加強了公司「人治」的成份，而降低了制度的成份。

b)既然現金流儲備必須增加，就應該擴大收入來源，增加融資來源。
在傳統反應下，這種認識通常造成以下結果：無序的引進新產品，短期帶來的現金流好處，不足以彌補中長期的管理成本增加；無序的成立新公司或轉投資，瞞天過海的增加融資機會。

c)總體成本必須下降，最現成的方法就是降低原料成本及生產成本。在傳統反應及人員的傳統思維下，通常結果就是犧牲品管及加強生產過程中的「人治」手段。

d)人員必須精簡，由於傳統的組織結構為功能式的部門結構，精簡人員的動作經常流於「部門」內的績效考核，導致「部門精簡X%」的百分比平均主義，或乾脆因為某部門「效益低落」而大斧裁撤部門。

e)風險必須分散，雞蛋不要放在同一個籃子；傳統的做法是多元化投資、多元化產品。但是，絕大多數的中國企業體質薄弱，有限資源根本經不起「多元化」，冒然將國外數十億、數百億美元企業的「多元化」模式套用，結果可想而知。多元化產品，需要極高的市場營銷、內部管理技巧，冒然進入，後果是災難性的。

＜新傳統的反應模式＞

另外一種反應模式，我們可以稱之為「新傳統思維」；它有別於以上所描述的傳統思維，因為它具備了現代企業的「精益管理」概念。

以下想要提醒的是，「精益管理」是一個階段性的價值觀，它必須有配套的國家經濟階段，企業階段條件的。

今天中國的有為企業，絕大多數還處於發展期，就象中國的總體經濟，必須靠不斷成長才能維持。而以上的思維，屬於「精益管理」的范疇，最適用的情況是，當一個企業已持續發展了一段時間，有了一定的市場份額及現金流保障之後，為了企業的下一階段騰升而做的前期准備。對於還處在發展期的企業，若冒然「精益」，可能就會扼阻了企業經營的原動力。

另外，精益管理不是人人可做的，它必須在具有一定經濟規模的組織內實施，才會看的出長期競爭力的效益。有如電視中的冒險紀錄片，必須提醒觀眾「此動作需要專家技巧，常人不宜仿效，後果自負」。

C）這些反應模式可能帶來的競爭力增值，或競爭力傷害：

以上論述了，在非典效應下，中國企業可能產生的「傳統式」及「新傳統式」反應模式。現在，我們由「流通觀點」來看這些反應模式對企業競爭力的影響。

1.首先，重復一下企業競爭力的流通觀。正如市場經濟的貨幣價值基於貨幣的流通范圍及速度，企業競爭力的大小取決於各種「交易元素」（或廣義的企業「貨幣」）的流通范圍及速度：人流、物流、金流、信息流、知識流、經驗流。

這些交易元素的流通，越為規范，波及范圍就越廣，速度就越快，競爭力就越強；反之亦然。

2.當今世界，種種流通當中，最具規范性、速度性的就是信息流與金流。因此，所謂的「先進」國家、「先進」企業，就是掌握了以「信息流」、「金流」為主流，領導及統御人流、物流、知識流、經驗流的種種模式及技巧。

3.網路病毒的出現，阻礙的是信息流；生理病毒的出現，阻礙的是人流。以信息流為主流的經濟體系，最怕的就是數字病毒，而以人流為主流的經濟體系，最怕的就是生理病毒。

4.中國的企業及其經濟體系由於種種傳統及現實條件，目前仍很深程度的是一個依賴「人流」的型態（面對面，具體問題具體解決，Case by Case，事事需要「統一思想」等等）。因此，即使疫情同等，非典對中國企業的影響，將遠大於對以信息流為主流的他國企業。

5.非典效應所反映出來的中國企業競爭力弱點，僅是種種可能中的一個案例，一個非常純粹的案例。任何其他對「人流」順暢性可能造成影響的因素，都會對中國經濟價值鏈，企業價值鏈造成沖擊。

6.與國際企業競爭，不論是在國際市場上，還是在中國市場內，中國企業欲加強其競爭力，必須將結構重心由「人流」轉移至信息流、金流，繼而才會對物流、知識流、經驗流產生效益。然後「人流」對經濟效益的抑製作用自然會得到緩和。

7.落實到具體企業治理、管理模式上，牽涉到以下種種層面：領導人的思維意識、戰略、流程建設、組織設置，以及人力資源績效體系結構。

8.由短期效益看，「傳統反應」及「新傳統反應」都能帶來一定的競爭力提升，但是一定會進一步阻礙長期競爭力的提升。中國企業受限於體質薄弱及資源有限，往往無法想的太長期；因此，在短期競爭力、長期競爭力之間，在投資短期回報與企業長期可持續發展之間，拿準一個分寸，制定一張「變革路線圖」是當今中國企業家的最大挑戰。

D）如何通過有意識的變革，減少「非典效應」對企業競爭力的傷害，甚至利用「非典效應」，實現過去難以實現的競爭力改善：

「危機就是轉機」這句話究竟是不是唱高調，端看企業領導人的意識與決心。在隔離期間，一個中學生可能「四體不勤」而吃成一個胖子，或沉溺於電玩，但也可能藉著這段「地球停止運轉」的機會，讓自己的某門學科紮下基礎。結果如何，端視家長的「政策」及學生自我。

非典對企業的直接影響，可能再持續幾個月；此次非典過後，其種種國際、國內餘波，可能會以種種無法直接察覺的路徑對企業效益帶來沖擊。

企業的變革要素之一，就是全體上下的危機意識。缺少這種集體意識，企業變革是不會成功的。

許多企業，在經濟承平時期，往往得投入大量資金、精力，才能創造出一種變革的氣氛。當前的非典效應，對決心變革的領導人來說，可說是「無償」的提供了關鍵的變革環境與氣氛。這場「免費的午餐」的機會，不會永久存在。

國家經濟、企業效益中，有許多傳統財務指標無法捕捉到的競爭力。非典帶來的財務損失是巨大的，但是，如果它為中國企業帶來的競爭力變革環境，能夠普遍為企業領導人掌握，非典也可能正向的扭轉中國經濟的競爭力。

⑵ IT行業如今的市場分析

這個IT呢？其實是一個籠統的概念。它的覆蓋面特別的廣泛。主要是依靠互聯網通訊計算機。

其實這些都屬於IT的一部分。所以說IT可真的是一個非常籠統的概念它特與商業就密不可分。是我們生活中很重要的一部分。在這里呢，小六也希望我們國家的IT行業越來越好。

最後丸子老師希望大家都能在喜歡的領域里實現擇優就業~

⑶ 公司是做金融相關的，有可以分析競爭對手情況的軟體或是方法嗎

金融公司對客戶需求、客戶消費者行為分析後，也需要對競爭者進行分析，分析競爭者需要從競爭者的數量、競爭者的市場份額、競爭者的營銷活動（包括產品策略、價格策略、促銷活動）。

一、競爭者的數量

一個行業競爭者數量的多寡，往往是行業利潤的豐厚程度決定的，在很多國家，金融業都是最賺錢的行業之一，所以競爭的激烈程度也很高。

競爭者的數量還和國家法律政策規定有關，如果一個國家對金融業設置嚴格的進入壁壘，競爭者的數量就會被控制；如果一個國家金融業進入壁壘較低，金融機構的數量就會增長迅速。

金融業競爭者的數量還和金融市場發達程度有關，市場越發達，競爭者越多。

競爭者的數量多少不僅與金融業的利潤有關，還與政策制度有關。實行分業經營的國家裡，銀行、證券、保險各自經營，沒有直接競爭，銀行的競爭者是其他銀行，證券公司的競爭者也只是其他證券公司，但實行混業經營的國家，競爭狀況就會比較復雜。

另外，產業機構變化和技術也會催生新式競爭者，例如互聯網金融的興起，使得傳統金融機構又要面臨IT和電商背景的競爭者。

二、競爭者的市場份額

市場份額就是第一個金融企業的業務量在市場上的佔比。在每一種業務營銷中，所有的競爭者面對的是同一個市場，一段時間里，市場的規模是有限的，如果一個金融企業想要擴大市場份額，就意味著要從競爭對手那裡搶到客戶，爭取到業務。

為了爭取更大的市場份額，金融企業會採取各種手段進行營銷，同時會排斥新的競爭者進入行業。

三、競爭者的營銷活動

1. 競爭者的產品策略

金融產品有一個明顯的特點就是易模仿性，往往一家金融企業推出了一種新產品，很快就會被模仿，這與金融產品的實質服務有關系，所謂金融產品往往是一種服務安排，一旦公之於眾，大家就會明白它的運作原理和過程，根本無法像工商企業那樣去注冊專利技術。這也是金融業競爭尤其激烈的原因。

2. 競爭者的價格策略

價格競爭是對付競爭對手的常用方法，通過價格策略進行競爭，常常會讓人想到低價策略，金融企業可以通過降低金融服務價格的方式，讓利給客戶，以此吸引客戶。但也不是所有的低價策略必然成功，降價固然會吸引客戶，但這些客戶往往不是忠誠客戶。

大銀行有時故意對小客戶進行收費，這是一種排斥低價格客戶的一種手法。例如花旗、匯豐等外資銀行開始向小客戶收取賬戶管理費後，中資銀行並沒有因為獲得了花旗、匯豐不在乎的小客戶而感到欣喜，它們了開始推出了小額賬戶收費的策略。

3. 競爭者的促銷活動

促銷有很多種方式，如廣告促銷、營業推廣促銷、公關關系促銷、人員促銷等。金融企業常常會推出各種促銷活動，從競爭對手那裡搶奪客戶。

20世紀80年代起，為了競爭存款，中國的銀行就紛紛推出過獎勵儲蓄等促銷手段。90年代後，金融企業的促銷手段更是層出不窮，車身廣告、媒體廣告、公益活動、存款送話費、存款送手機等，很多金融企業還競相尋找合作夥伴，代言人等

⑷ 在金融環境下，未來IT行業的發展趨勢

日前，微軟首席執行官鮑爾默發表了對美國正在經歷的金融危機的看法。他表示，由於此次危機不斷加劇，全球計算機軟體行業的需求量也將受到影響。

這位全球最大軟體製造商的掌門人在9月24日接受采訪時表示：「就美國企業所下達的IT項目訂單數量而言，我們有理由認為IT企業的經營前景不容樂觀。現在，沒有人能預測未來會發生什麼情況。」美聯儲主席伯南克在9月24日表示，目前的金融市場正面臨「巨大威脅」，受此影響，美國企業用於軟體及設備購買的IT支出有可能出現削減。

此前，美國政府曾向國會提出了價值7000億美元的救市計劃，以緩解金融危機帶來的壓力。而鮑爾默則認為，美國企業將謹慎對待美國政府的救市行為。他說：「如果有企業對於美國政府的動態不屑一顧的話，那麼這無疑是一種缺乏謹慎的態度。」其實早在雷曼倒閉所導致的華爾街風暴發生之前，美國企業的IT支出就出現了削減的徵兆。根據馬薩諸塞州的市場調研公司Forrester本月發布的一份報告，大約一半的美國大企業削減了全年的IT預算，以應對金融危機的不確定性。

鮑爾默還表示，由於微軟公司7月份宣布提高開始預算的聲明引起了投資者對於公司經營前景的擔憂，微軟很可能利用此次金融危機的機會「來增加對未來的投資，以甩開競爭對手的追趕。」在9月24日納斯達克市場的交易中，微軟公司的股價上漲了28美分，至每股25.72美元。今年以來，由於全年盈利預期不佳，而對雅虎的收購又以失敗而告終，微軟的股價累計跌幅以達28%。

為了維持股價及穩定投資者的信心，微軟推出了一項價值400億美元的股票回購計劃，同時，公司還將提高股東分紅比率。另外，微軟還計劃進行公司歷史上第一次公司債發行，並且表示將通過債券發行融資60億美元。而標准普爾也在近期將微軟公司的信譽評級調高至了AAA，這也是公司近10年來首次得到最高評級。對於微軟而言，標准普爾的評級將有助於公司重新獲得投資者的青睞，因為在當前不確定的環境中，投資者往往會選擇那些低風險的公司作為投資對象。當然，微軟也將因公司債的發行而面臨巨大的成本壓力，自2007年次貸危機爆發以來，信貸市場的借貸成本便一路走高。

本月以來，美國金融危機持續惡化，而華爾街的動盪更是震驚了全球金融市場。隨著雷曼破產及美林被美國銀行收購等一系列重大事件發生，美國政府不得不採取一系列的救市措施以維持市場穩定。在過去兩周中，美國政府先是宣布向陷入危機的AIG集團注資850億美元並接管其業務，然後又宣布推出價值7000億美元的整體救市計劃。美國總統布希在9月24日發表講話時表示，7000億美元救市計劃將幫助美國避免「長期而痛苦的」經濟衰退。目前，美國國會正在審核這項計劃的可行性。

目前，美國這場金融危機已經蔓延至各行各業，而IT業僅僅是眾多受影響者之一。9月25日，通用電氣再次調低了全年的盈利預期，而這已經是今年以來的第二次。該公司負責人表示調低盈利預期的原因正是金融市場的「極度疲軟及脆弱」。

⑸ 國內券商（證券行業）IT發展現狀及問題分析

1992年—1994年，國內誕生了櫃台系統和電話委託系統，股民可以通過電話進行股票交易。1998年，誕生了網上委託業務，有條件的股民可以通過網路進行交易。2003年，誕生了集中交易系統，所有交易不必在營業部進行，直接在券商總部集中進行交易。2005年可以通過手機進行炒股，在手機普及的中國，廣大股民又多了一條方便炒股的途徑。
2006年，為了保證客戶資金安全，在監管要求下誕生了三方存管系統，券商接受的客戶資金必須保存在銀行，這樣避免了券商挪用客戶資金的情況發生。2004年—2008年，隨著證券業務種類多樣化，誕生了集合理財系統、投行系統、固定收益系統、以及目前正在建設當中的股指期貨系統和融資融券系統。短短20年時間，伴隨著券商業務模式的變革，國內券商的IT系統發生了巨大的變化。目前很多券商90%以上的收益來自於經紀業務，而經紀業務中超過70%的收益來自於網上交易，而不是傳統的營業部終端交易或電話委託交易，網上交易系統的重要性不言而喻。由此可見，核心IT系統能否安全穩定運行直接決定券商業務是否能夠正常開展，直接關繫到廣大股民的利益。

雖然券商的IT建設在短時間內取得了巨大發展，但是當前仍然存在著一些重要的不足制約券商業務的創新和發展，主要表現在以下幾個方面。
一、國內券商的IT側重在IT運維，主要精力投入在保障系統安全穩定運行方面，而忽略了自主開發的能力的培養，在支持業務創新方面能力明顯不足，某種程度上限制了業務發展；
二、重要業務系統建設如集中交易系統、行情系統等被幾家供應商壟斷，券商選擇的餘地不大。券商缺乏對於供應商的掌控能力；
三、管理層更多關心業務發展，對IT了解較少，對IT在公司發展中的作用認識不夠充分，缺乏IT治理的能力，沒有有效的利用IT的價值；
四、IT發展戰略不明確，缺少IT規劃。IT架構相對落後；
五、IT與業務溝通存在障礙，互相不能理解對方的語言；
六、IT缺乏精細化管理；
七、IT員工的能力有待進一步提高。
相比而言，台灣的證券公司IT應用發展水平明顯高於大陸。以CRM為例，在國內很多證券公司建立了CRM系統，其僅僅是作為解答客戶疑問的幫助平台；而在台灣，富邦證券也建立了CRM系統，但其發揮作用遠不僅是一個回答客戶問題的幫助台。富邦證券成立之初，面臨的情況和現在大陸券商類似：建立了CRM系統，僅用於解答客戶問題。當時大部分業務部門均以各自產品為導向，獨立發展，缺乏跨業務部門的公司層面的CRM策略。客戶信息分散在各個子公司的客戶資料庫中，他們在進行客戶分析和營銷活動計劃時無法對客戶進行整體性評價，缺乏對客戶的研究，客戶服務水平一般。各子公司進行客戶管理和客戶營銷時，各自為戰，對一個客戶多次進行產品營銷，甚至出現各子公司爭搶客戶，導致內部資源的浪費和客戶忠誠度降低。富邦證券意識到了這個問題，建立了公司統一的數據倉庫，整合所有子公司的客戶資料，並在此基礎上建設CRM系統將客戶信息、營銷流程以及銷售渠道進行整合以支持公司的交叉銷售策略。

CRM系統建設過程中，將營銷系統與Call Center、個人理財和客戶經理系統等銷售渠道進行整合，以形成端到端的CRM環路，如直郵（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客戶經理系統等。經過前端渠道處理過的信息（客戶反饋信息），再通過整合的信息交互渠道，傳回CRM系統進行進一步的分析和決策，達到分析型CRM系統與操作型CRM系統的無縫整合。使得客戶感受到了無縫隙的服務，展現在客戶面前的是一個整合的富邦證券，而不是以前的富邦證券的經紀業務部門、投資咨詢部門等等獨立的個體，真正實現了IT引領業務發展。
通過整合銷售渠道，將數據分析、營銷管理人員與銷售渠道聯結起來，不僅提高了營銷的效率，縮短了反饋周期，而且真正利用CRM系統主動服務於客戶，大大優化了客戶體驗，贏得了良好的口碑，也為公司帶來了巨大的經濟效益。
證券公司應該根據自己在行業內的定位，結合公司發展戰略，選擇適合自己的發展道路。如果要成為行業的領先者，要以更好的為客戶提供服務為中心，要制定清晰務實的戰略方向，根據業務戰略制定出IT發展目標和IT實施規劃，通過提高自主研發能力增強對IT系統供應商的控制力和談判籌碼，深度挖掘IT的價值，促進IT與業務的融合，將IT這個戰略工具牢牢把握在自己手裡。另外由於監管部門在對券商評級時對信息安全和IT治理方面提出了明確的要求，因此各券商在這兩個方面也要給予足夠的重視和投入。
當前國內券商無論是業務還是IT都到了一個轉型的時期，中登公司最新的數據，截止2009年06月19日，滬深兩市共有A股賬戶12,773.72萬戶，B股賬戶242.74萬戶；有效賬戶10,974.49萬戶。這個數字對於證券公司來講不一定是好事，說明市場可能已經接近飽和，雖然股民開戶數已經突破一億戶，但是活動賬戶大概只有3000萬戶，這意味各券商只能從現有的這些交易活躍股民中去和其他券商爭搶客戶，才能保證公司效益，彼此競爭將更加激烈。國內證券公司的交易系統，行情系統，CRM系統都大同小異，如果要吸引客戶來本公司開戶，必須通過提供差異化的增值服務，形成公司的品牌和特色。在這個過程中，IT起到至關重要的作用。目前國信證券和招商證券在這方面走在前列。
從去年開始，國內一些證券公司組織中層以上公司的骨幹去台灣、美國和歐洲的金融機構學習其先進的經驗，其中也包括如何更有效的利用IT為公司創造更多價值。這表明一些先知先覺的人已經意識到現在到了必須做出變革的時候，不能像以前一樣靠天吃飯，否則被淘汰只是早晚的事情。
伴隨著創業板的上市，股指期貨以及融資融券業務的推出，未來國內資本市場將會愈加繁榮。各種新的業務產品及衍生品將會層出不窮。國內券商的IT能否跟上業務發展的腳步，這對廣大券商的CIO們來說是一個需要思考的現實問題。

⑹ 需要一個IT業宏觀環境分析 拜託

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⑺ 軟體行業分析報告

中國軟體行業發展研究報告（2009資深版）
研究背景
研究方法
軟體行業的界定和分類
1．行業定義、基本概念
2．行業基本特點
3．行業分類

第一章 軟體行業國內外發展概述
一、軟體行業國際發展總體概況
1．2005-2008年軟體行業國際發展概況
2．主要國家和地區發展概況
3．軟體行業國際發展趨勢
二、中國軟體行業發展概況
1．2005-2008年中國軟體行業發展基本情況
2．中國軟體行業發展中存在的問題

第二章 2009年中國軟體行業發展環境分析
一、宏觀經濟環境
二、國際貿易環境
三、宏觀政策環境
四、軟體行業政策環境
五、軟體行業技術環境
六、金融危機對軟體行業發展環境的影響

第三章 軟體行業市場分析
一、軟體行業市場規模分析
1．2005-2008年軟體行業市場規模及增速
2．軟體行業市場飽和度
3．金融危機對軟體行業市場規模的影響
4．2009-2012年軟體行業市場規模及增速預測
二、軟體行業市場結構分析
三、軟體行業市場特點分析
1．軟體行業所處生命周期
2．技術變革與行業革新對軟體行業的影響
3．差異化分析

第四章 軟體行業生產分析
一、軟體行業生產總量分析
1．2005-2008年軟體行業生產總量及增速
2．2005-2008年軟體行業產能及增速
3．金融危機對軟體行業生產的影響
4．2009-2012年軟體行業生產總量及增速預測
二、子行業生產分析
三、細分區域生產分析
四、軟體行業供需平衡分析
1．行業供需平衡現狀
2．金融危機對軟體行業供需平衡的影響
3．軟體行業供需平衡趨勢預測

第五章 軟體行業競爭分析
一、軟體行業集中度分析
二、軟體行業競爭格局
三、軟體行業競爭群組
四、軟體行業競爭關鍵因素
1．價格
2．渠道
3．產品/服務質量
4．品牌

第六章 軟體行業產品價格分析
一、價格特徵分析
二、主要品牌企業產品價位
三、價格與成本的關系
四、行業價格策略分析
五、金融危機對軟體行業產品價格的影響

第七章 軟體行業用戶分析
一、軟體行業用戶認知程度
二、軟體行業用戶關注因素
1．功能
2．質量
3．價格
4．外觀
5．服務
三、用戶的其它特性

第八章 軟體行業替代品分析
一、替代品種類
二、替代品對軟體行業的影響
三、替代品發展趨勢
四、金融危機對軟體行業替代品的影響

第九章 軟體行業互補品分析
一、互補品種類
二、互補品對軟體行業的影響
三、互補品發展趨勢
四、金融危機對軟體行業互補品的影響

第十章 軟體行業主導驅動因素分析
一、國家政策導向
二、關聯行業發展
三、行業技術發展
四、行業競爭狀況
五、社會需求的變化

第十一章 軟體下遊行業分析
一、軟體下遊行業增長情況
二、軟體下遊行業區域分布情況
三、軟體下遊行業發展預測
四、金融危機對軟體下遊行業的影響

第十二章 軟體行業渠道分析
一、渠道格局
二、渠道形式
三、渠道要素對比
四、各區域主要代理商情況

第十三章 中國軟體行業盈利能力分析
一、2005-2008年行業銷售毛利率
二、2005-2008年行業銷售利潤率
三、2005-2008年行業總資產利潤率
四、2005-2008年行業凈資產利潤率
五、2005-2008年行業產值利稅率
六、2009-2012年軟體行業盈利能力分析預測

第十四章 中國軟體行業成長性分析
一、2005-2008年行業銷售收入增長分析
二、2005-2008年行業總資產增長分析
三、2005-2008年行業固定資產增長分析
四、2005-2008年行業凈資產增長分析
五、2005-2008年行業利潤增長分析
六、2009-2012年軟體行業增長預測

第十五章 中國軟體行業償債能力分析
一、2005-2008年行業資產負債率分析
二、2005-2008年行業速動比率分析
三、2005-2008年行業流動比率分析
四、2005-2008年行業利息保障倍數分析
五、2009-2012年軟體行業償債能力預測

第十六章 中國軟體行業營運能力分析
一、2005-2008年行業總資產周轉率分析
二、2005-2008年行業凈資產周轉率分析
三、2005-2008年行業應收賬款周轉率分析
四、2005-2008年行業存貨周轉率分析
五、2009-2012年行業營運能力預測

第十七章 中國軟體行業重點企業分析
一、行業前10家企業簡介
二、行業前10家企業競爭力分析
三、行業前10家企業財務指標分析

第十八章 軟體行業重點子行業分析
一、子行業發展現狀
二、子行業發展特徵分析
三、子行業發展趨勢分析
四、金融危機對軟體行業子行業的影響

第十九章 軟體行業細分區域分析
一、華東地區
1．發展現狀
2．發展特徵
3．發展趨勢分析
二、華南地區
1．發展現狀
2．發展特徵
3．發展趨勢分析
三、東北地區
1．發展現狀
2．發展特徵
3．發展趨勢分析
四、華北地區
1．發展現狀
2．發展特徵
3．發展趨勢分析
五、華中地區
1．發展現狀
2．發展特徵
3．發展趨勢分析
六、西部地區
1．發展現狀
2．發展特徵
3．發展趨勢分析

第二十章 軟體行業進出口現狀與趨勢分析
一、出口分析
1．出口量及增長情況
2．軟體行業海外市場分布情況
3．經營海外市場的主要品牌
4．金融危機對軟體行業出口的影響
二、進口分析
1．進口量及增長情況
2．軟體行業進口產品主要品牌
3．金融危機對軟體行業進口的影響

第二十一章 軟體行業風險分析
一、軟體行業環境風險分析
1．國際經濟環境風險
2．匯率風險
3．宏觀經濟風險
4．宏觀經濟政策風險
5．區域經濟變化風險
二、軟體行業產業鏈上下游風險分析
1．上遊行業風險
2．下遊行業風險
3．其他關聯行業風險
三、軟體行業政策風險分析
1．產業政策風險
2．貿易政策風險
3．環保政策風險
4．區域經濟政策風險
5．其他政策風險
四、軟體行業市場風險分析
1．市場供需風險
2．價格風險
3．競爭風險
五、軟體行業其他風險分析

第二十二章 有關建議
一、軟體企業營銷策略
1．價格策略
2．渠道建設與管理策略
3．促銷策略
4．服務策略
5．品牌策略
二、軟體企業投資策略
1．子行業投資策略
2．區域投資策略
3．產業鏈投資策略
三、軟體企業應對金融危機策略建議
1．戰略建議
2．財務策略建議

主要圖表
圖表：2005-2008年軟體行業市場規模及增長速度
圖表：2009-2012年軟體行業市場規模及增長速度預測
圖表：2005-2008年軟體行業重點企業市場份額
圖表：2008年軟體行業區域結構
圖表：2008年軟體行業渠道結構
圖表：2005-2008年軟體行業需求總量
圖表：2009-2012年軟體行業需求總量預測
圖表：2005-2008年軟體行業需求集中度
圖表：2005-2008年軟體行業需求增長速度
圖表：2005-2008年軟體行業市場飽和度
圖表：2005-2008年軟體行業供給總量
圖表：2005-2008年軟體行業供給增長速度
圖表：2009-2012年軟體行業供給量預測
圖表：2005-2008年軟體行業供給集中度
圖表：2005-2008年軟體行業銷售量
圖表：2005-2008年軟體行業庫存量
圖表：2008年軟體行業企業區域分布
圖表：2008年軟體行業銷售渠道分布
圖表：2008年軟體行業主要代理商分布
圖表：2005-2008年軟體行業產品價格走勢
圖表：2009-2012年軟體行業產品價格趨勢
圖表：2005-2008年軟體行業利潤及增長速度
圖表：2005-2008年軟體行業銷售毛利率
圖表：2005-2008年軟體行業銷售利潤率
圖表：2005-2008年軟體行業總資產利潤率
圖表：2005-2008年軟體行業凈資產利潤率
圖表：2005-2008年軟體行業產值利稅率
圖表：2005-2008年軟體行業總資產增長率
圖表：2005-2008年軟體行業凈資產增長率
圖表：2005-2008年軟體行業資產負債率
圖表：2005-2008年軟體行業速動比率
圖表：2005-2008年軟體行業流動比率
圖表：2005-2008年軟體行業總資產周轉率
圖表：2005-2008年軟體行業應收賬款周轉率
圖表：2005-2008年軟體行業存貨周轉率
圖表：2005-2008年軟體產品出口量以及出口額
圖表：2005-2008年軟體行業出口地區分布
圖表：2005-2008年軟體行業進口量及進口額
圖表：2005-2008年軟體行業進口區域分布
圖表：2005-2008年軟體行業對外依存度
圖表：2008-2009年軟體行業投資項目數量
圖表：2008-2009年軟體行業投資項目列表
圖表：2008-2009年軟體行業投資需求關系

⑻ 如何進行競爭環境分析

競爭環境分析也可以叫做競爭對手分析
要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。
實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。