金融投資公司員工手冊

㈠ 開金融投資公司需要什麼

開投資咨詢公司,申請證券、期貨投資咨詢從業資格的機構，應當具備下列條件：

(一) 分別從事證券或者期貨投資咨詢業務的機構，有五名以上取得證券、期貨投資咨詢從業資格的專職人員；同時從事證券和期貨投資咨詢業務的機構，有十名以上取得證券、期貨投資咨詢從業資格的專職人員；其高級管理人員中，至少有一名取得證券或者期貨投資咨詢從業資格；

(二)有100萬元人民幣以上的注冊資本；

(三)有固定的業務場所和與業務相適應的通訊及其他信息傳遞設施；

(四)有公司章程；

(五)有健全的內部管理制度；

(六)具備中國證監會要求的其他條件。

(1)金融投資公司員工手冊擴展閱讀：

要深入理解金融投資的概念，必須了解金融投資與實物投資的聯系與區別。

第一，投資主體不同。實物投資主體是直接投資者，也是資金需求者，他們通過運用資金直接從事生產經營活動，如投資辦廠、購置設備或從事商業經營活動。

金融投資主體是間接投資者，也是資金供應者，他們通過向信用機構存款，進而由信用機構發放貸款，或通過參與基金投資和購買有價證券等向金融市場提供資金。

第二，投資客體或者說對象不同。實物投資的對象是各種實物資產，即資金運用於購置機器設備、廠房、原材料等固定資產或流動資產；金融投資的對象則是各種金融資產，如存款或購買有價證券等。

第三，投資目的不同。實物投資主體進行實物資產投資，目的是從事生產經營活動，獲取生產經營利潤，著收於資產存量的增加和社會財富的增長，直接形成社會物質生產力，從投入和產出的關系看，實物投資是一種直接投資，可稱為「實業性投資」。

㈡ 金融投資公司計劃書

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㈢ 金融投資公司的銷售工作具體是干什麼

金融投資公司的銷售就是把投資公司的投資產品介紹給需要投資的人，你需要多去找有錢的同學理解並認同你們公司的投資產品，願意把錢投入到了這個投資產品上來的一個工作。

㈣ 去金融投資公司面試需要了解什麼

金融分析師考來試是沒有面自試的，金融分析師考試分為三個級別，三個級別都以筆試形式進行考試，金融分析師一級有240道選擇題，金融分析師二級有120道選擇題，金融分析師三級考試上午為IPS寫作，下午為60道選擇題。
金融分析師考試各級別側重內容：
金融分析師一級（側重知識、理解）一級考試（單選題）總共有240道（上午和下午各120道題）注重工具及技術，包括資產估值入門及證券管理技巧，主要考察考生對投資評估及管理方面的工具及基礎概念。
金融分析師二級考試側重：資產評估分析、股票估值、固定收益、衍生品投資，針對案例考察如何對產品進行有效定價和投資組合分析，考試形式是針對案例分析投資績效和收益變化。
金融分析師三級考試：上午為IPS寫作，下午為60道選擇題。側重投資組合管理，投資績效分析和理財管理，要求考生熟知資產定價和投資績效分析，能夠獨立撰寫投資報告，考試形式是按照例文要求分析投資績效，獨立撰寫投資分析報告。

㈤ 投資公司一般是做什麼的

廣義投資公司，是指匯集眾多資金並依據投資目標進行合理組合的一種企業組織。既包括信託投資公司、財務公司、投資銀行、基金公司、商業銀行和保險公司的投資部門等金融機構，也包括涉足產權投資和證券投資的各類企業。

其業務范圍包括購買企業的股票和債券、參加企業的創建和經營活動、提供中長期貸款、經營本國及外國政府債券、基金管理等，資金來源主要是發行自己的債券、股票或基金單位，從其他銀行取得貸款，接受委託存款等。

狹義的投資公司，則專指公司型投資基金的主體，這是依法組成的以營利為目的的股份有限公司，投資者經由購買公司股份成為股東，由股東大會選定某一投資管理公司來管理該公司的資產。

拓展資料：

根據投資公司的業務內容來區分它的企業類型，可以分為以下幾種投資類型：

1.股權投資

指通過投資取得被投資單位的股份。具體來說，它是指企業購買的其他企業的股票或以貨幣資金、無形資產和其他實物資產直接投資於其他單位，最終目的是為了獲得較大的經濟利益。

2.債權投資

是指為取得債權所進行的投資，如購買公司債券、購買國庫券等，均屬於債權性投資。投資有限公司進行這種投資不是為了獲得其他企業的剩餘資產，是為了獲取高於銀行存款利率的利息，並保證按期收回本息。

3.證券投資

指投資者通過購買股票、債券、基金等有價證券以及金融衍生產品，以獲取紅利、利息及資本利得的投資行為。

參考資料：網路_投資公司

㈥ 金融投資公司是做什麼的

投資公司是一種金融中介機構，它將個人投資者的資金集中起來，投資於眾多證券或內其他資產之中。容「集中資產」是證券投資公司背後的核心含義。在投資公司所建立起來的證券組合之中，每個投資者按照投資數額比例享有對資產組合的要求權。這些投資公司為小型投資者們提供了這樣一種機制：他們可以組織起來，以獲得大規模投資所帶來的好處。
廣義投資公司，是指匯集眾多資金並依據投資目標進行合理組合的一種企業組織。既包括信託投資公司、財務公司、投資銀行、基金公司、商業銀行和保險公司的投資部門等金融機構，也包括涉足產權投資和證券投資的各類企業。其業務范圍包括購買企業的股票和債券、參加企業的創建和經營活動、提供中長期貸款、經營本國及外國政府債券、基金管理等，資金來源主要是發行自己的債券、股票或基金單位，從其他銀行取得貸款，接受委託存款等。狹義的投資公司，則專指公司型投資基金的主體，這是依法組成的以營利為目的的股份有限公司，投資者經由購買公司股份成為股東，由股東大會選定某一投資管理公司來管理該公司的資產。

㈦ 金融投資公司的文員人事的工作邀約人面試是什麼

他要約人面試就是只有新入職的員工，需要面試，發起這樣一個通知。

㈧ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。