可以並購的金融機構

1. 金融機構有哪些

金融機構是專門從事金融活動的組織，包括中央銀行、商業銀行、政策性銀行、信用合作社、信託投資公司等。

1、中央銀行

中央銀行（Central Bank）國家中居主導地位的金融中心機構，是國家干預和調控國民經濟發展的重要工具。負責制定並執行國家貨幣信用政策，獨具貨幣發行權，實行金融監管。

中國的中央銀行為中國人民銀行，簡稱央行。

2、商業銀行

商業銀行（Commercial Bank），英文縮寫為CB，是銀行的一種類型，職責是通過存款、貸款、匯兌、儲蓄等業務，承擔信用中介的金融機構。

主要的業務范圍是吸收公眾存款、發放貸款以及辦理票據貼現等。一般的商業銀行沒有貨幣的發行權，商業銀行的傳統業務主要集中在經營存款和貸款業務。

3、政策性銀行

政策性銀行（policy lender/non-commercial bank）是指由政府創立，以貫徹政府的經濟政策為目標,在特定領域開展金融業務的不以盈利為目的的專業性金融機構。

實行政策性金融與商業性金融相分離，組建政策性銀行，承擔嚴格界定的政策性業務，同時實現專業銀行商業化,發展商業銀行，大力發展商業金融服務以適應市場經濟的需要，是我國金融體制改革的一項重要內容。

4、信用合作社

農村信用合作社（英文名稱Rural Credit Cooperatives，中文簡稱農村信用社、農信社）指經中國人民銀行批准設立、由社員入股組成、實行民主管理、主要為社員提供金融服務的農村合作金融機構。

5、信託投資公司

信託投資公司是一種以受託人的身份，代人理財的金融機構。它與銀行信貸、保險並稱為現代金融業的三大支柱。我國信託投資公司的主要業務：經營資金和財產委託、代理資產保管、金融租賃、經濟咨詢、證券發行以及投資等。

2. 外國金融機構可以並購中國的擔保公司嗎

只要符合下述條件就可以了：
外國投資者並購境內企業適用范圍 1 、股權並購：（ 1 ）外國投資者購買境內公司股東的股權；（ 2 ）外國投資者認購境內公司增資使該境內公司變更設立為外商投資企業。 2 、資產並購：（ 1 ）外國投資者先在中國境內設立外商投資企業，並通過該企業協議購買境內企業資產且運營該資產；（2）外國投資者協議購買境內企業資產並以該資產投資設立外商投資企業運營該資產。
但是中國政府對金融業的保護很嚴格，審查比較麻煩。

3. 銀行並購的方法有哪些

根據國外銀行並購的多種形式，我國銀行業可能存在的並購形式有：
1. 同一銀行內部的機構合並：通過銀行的內部並購來調整現有的經營布局與人員規模，進行內部經營機構、管理機構的撤並，發展網路銀行。推動銀行內部組織體系的再造，走集約發展的道路，是銀行提高效率的必然選擇。
通過對那些已經或者即將出現支付風險、虧損甚至資不抵債的金融機構進行並購，來尋求銀行退出市場的方式，從而為建立一個良性的金融體系打下基礎。目前的金融體系由於退出機制不完善，經營再不善、效益再不好的機構也難以被淘汰出局，而過高的准入條件又使那些可能勝任的機構難以進來。這種好的進不來、壞的出不去問題如果長期得不到解決，其結果必然是嚴重損害金融體系的健康性，並最終危害到整個國民經濟。
2.銀行與非銀行金融機構並購：從金融發展未來趨勢看，逐步放鬆分業經營管制，打破銀行、保險、證券投資分業經營的限制，從分業經營走向混業經營將是必然：在條件成熟時，商業銀行並購非銀行金融機構，通過向保險和證券投資領域滲透，
培育全能化的超級金融集團，實現服務多樣化、資產多元化、利潤最大化。
3.股份制商業銀行之間的並購：通過股份制商業銀行之間的並購，可以變分力為合力，提高它們與國有銀行的競爭能力。雖然股份制銀行的經營情況好於國有銀行，但畢竟規模對比懸殊，從目前的情況看，無論是哪一家股份制商業銀行與國有商業銀行「單打獨斗」，都無與匹敵，無法撼動國有銀行的壟斷地位這也是國有銀行無所顧慮的主要原因。只有通過並購，在壯大股份制商業銀行自身實力的同時，增大國有銀行的外部競爭壓力，才能對國有銀行改進經營、提升效率發揮促進作用。
4.國有商業銀行之間的並購：通過並購，將業務開展不好的分支機構予以撤消，使金融供給總量在區域層次上與當地的經濟發展需求總量相適應，解決銀行組織制度與經濟發展水平不均衡的矛盾，提高銀行的效率和競爭能力，增強其資本實力和抗風險能力。
5.國有商業銀行與其他商業銀行間的並購：國有銀行現行的組織制度是計劃體制的產物，在網點分布、市場份額、資產規模和信譽等方面佔有絕對優勢，但組織成本高昂，而且容易受政府行為干預。而股份銀行有靈活經營策略、以追求最大利益為主要目標、不容易為政府行為干擾，兩者的並購相互受益，既可以完善經營方式，又可以降低成本、提高效率，實現金融體制的變革。
6.國內外銀行相互並購：隨著金融自由化、金融全球化，本來就是金融自由化和金融全球化之結果的銀行並購，對金融自由化和金融全球化的進一步發展起到了巨大的推動作用。國際金融和國內金融完全混為一體，加入WTO後，隨著金融業的對外開放和金融市場的對外開放，必將引起國外銀行業對國內銀行業的並購，以及國內銀行也並購國外銀行業。

4. 為什麼進行金融業並購

在國內產業整合和經濟轉型的背景下，產能嚴重過剩成為並購市場火爆的原因。
在間接融資為主的國內金融體系下，傳統的商業銀行往往以存貸款為主，2005年國內各大商業銀行先後成立了投資銀行部，主要經營包括債務融資工具、銀團貸款、兼並收購、財務顧問和股權融資等非傳統銀行業務。進入本世紀第二個十年，商業銀行的綜合化經營已經勢不可擋，除了傳統的並購貸款業務以外，各個商業銀行都在拓展自身的並購業務產品線，包括並購顧問、並購貸款、並購銀團、並購債券、並購基金以及和第三方機構合作的並購夾層融資，以在並購重組大潮中把握先機，實現商業銀行自身的業務轉型。商業銀行開展並購金融業務具有其他金融機構不可比擬優勢。
全產業鏈優勢。商業銀行匯集了收購兼並專項財務顧問，融資顧問和融資安排各個方面，同時由於客戶優勢和網點優勢帶來的撮合業務的優勢。從這個意義上講，商業銀行占據了並購重組業務的整個完整的價值鏈。和國內眾多證券公司和咨詢公司相比，商業銀行能夠對於客戶提供從方案設計、融資安排、後續支持等全方位、迅速便捷、低成本的服務，優勢無可比擬。
並購融資優勢。商業銀行是我國企業尤其是大企業進行並購融資的主要來源。在並購融資市場商業銀行優勢主要表現在：融資速度快、資金實力強、資金成本較低、靈活性較大、融資信譽好等方面。商業銀行和一般的投資銀行不同，更加註意和企業的長期戰略合作夥伴關系。銀行不僅參與企業並購重組的整個過程，而且作為企業持續發展顧問，參與公司結構調整，資本充實和重新核定、資本結構優化設計等。正是由於以上的原因，目前，銀行貸款成為我國並購市場的重要資金來源。
客戶與信息優勢。商業銀行客戶眾多，和客戶的合作不局限在單筆業務上，對客戶的需求、客戶的實際經營情況更加了解。商業銀行可以充分發揮自身的客戶優勢，通過自身的網路協助客戶尋找買方和賣方，體現強大的撮合能力；同時商業銀行也可以發揮自身的渠道優勢，和證券公司、咨詢公司、股權基金、會計師事務所和律師事務所等中介機構緊密合作，交換信息，從而有效地實現並購業務的配對和撮合，提升並購交易的成功率。
整合優勢。並購是否成功主要取決於並購方和被並購方是否能夠有效地發揮協同效應，並購方是否能夠有效的實現並購整合。商業銀行能夠通過多種金融手段，包括融資結構優化、貿易融資等多種手段，幫助被並購企業提升績效，實現協同效應。此外，商業銀行還可以通過組織銀團貸款等方式有效地重整被並購企業的債務結構，調整銀行關系，並幫助並購方更好的管控被並購方的現金流，有效地降低並購風險。

5. 兼並重組給金融機構帶來什麼益處

2006年，華潤重組華源進軍國內醫葯領域戰事正酣，然而就在前幾天，華潤重組醫葯領域的另一巨頭——三九集團的戰鼓又已擂起。

從華源到三九，體現了中央國資委對華潤整合能力的看好。華潤集團以香港作為總部，在多元化公司管控方面經驗豐富，操作規范，特別是寧高寧引進的6S管理體系初步理順了復雜的母子關系，被稱為「GE模式的中國變種」，這一優勢讓決策層對華潤重組華源信心倍增。然而，雖然一方面華潤擁有雄厚的實力和國際融資通道，另一方面華潤無數次駕輕就熟的重組經驗似乎也將使這兩次重組毫無意外可言，但是，現實的問題卻往往要比想像的復雜得多。

事實也證明，華潤重組華源、控股三九依然還只是資本擴張的初始階段，未來的整合重組過程依然任重而道遠。前方充滿了挑戰，而成敗的關鍵卻在於華潤能否有效地實施母子公司管控。

下面暫以華潤重組華源一案反窺其中蘊含的母子公司管控條線。

一、理順復雜的股權關系 平衡各方利益

母子公司管控理論認為，企業集團的產權關系是指集團公司與成員企業間的投資與被投資關系。投資方按出資比例的多少體現相互間的緊密關系程度,並依法行使選擇經營者、重大決策、資產處置與收益等權利;當然也要承擔相應的責任和義務。

母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。華潤重組華源一案中，涉及到復雜的股權調整。華源集團與上海國資委之間有著復雜的股權關系，特別是像上葯集團這樣的優質資產為各方所追逐，牽一發而動全身，華潤要想完成重組，必須首先解決這一關鍵性問題，哪些收哪些放，必須在總體戰略下綜合各方意見、平衡各方利益。

二、戰略梳理

華潤與華源的共同點是都經過多元化擴張。華源集團雖然資產一路攀升到500多億元，表面上成為最大的醫葯集團，卻沒有足夠的管理能力加以整合，於是所謂的戰略變成了單純的資產投資。而華潤集團在初期也碰到了類似的困境，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。華潤一方面憑借強大的國際資本市場融資能力，更重要的是通過引入母子管控體系提升管理能力來擺脫危機。華潤打造了包括業務戰略體系、全面預算管理、管理報告體系、業績評價體系、內部審計系統、經理人考核體系在內的6S管理體系，理順母子關系，通過編制多層次利潤中心進而是業務戰略體系打造多元化下的專業化，打造強有力的集團總部，通過引入平衡計分卡，以量化指標及戰略性思維真正串聯起母子公司的管控。

就華潤來說，必須將華源的資產放到整個華潤的大架構下通盤考慮，在此基礎上通過資產置換等方式來整合，來實現與華源的產業對接和資源的優化配置。華潤的紡織板塊之前走的是高端路線，雖然精但是不大。而華源的紡織業務雖大，但資產質量也良莠不齊，華潤需要對這些資產進行評估，圍繞華潤原有的紡織核心業務，按照華潤6S體系進行改造整合，從而納入其業務戰略體系。華源的另一板塊醫葯板塊已經形成完整的產業鏈，而且有像上葯集團這樣的優質資產。醫葯行業在華潤戰略版圖上占據重要地位，重組華源給了華潤全面進入醫葯行業的天賜良機。不過，由於上葯集團牽涉到上海地方政府的股權，處理起來相對復雜，強行整合可能效果可能會適得其反。

三、選擇選擇母子公司的管控模式

選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要採取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

華潤在整合華源時，針對華源不同的資產，必須根據其與華潤總體戰略的關聯度、資產質量進行先進行梳理和清理，然後再確定具體的管控的模式。對符合華潤集團戰略、關聯度較高的，可以採取戰略管控型，對於其中某些管理能力較差的，可以直接採用操作管控型。對於那些符合總體戰略架構，但自身管理相對規范的、可以考慮先運用財務管控，然後再通過逐漸引入集團管理向戰略管控型過渡。例如（SBU），對於管理尚可的企業，運用戰略管控，對於管理較差的，運用操作管控。而且上葯集團屬於優質資產，其自身管理上應該有其可取之處。因此華潤必須在妥善處理好上葯集團的股權關系，理順其治理結構。在此基礎上，華潤在管控上可以考慮先運用財務管控型，盡量讓上葯集團自主經營，同時在融資等方面利用集團的優勢給予上葯集團強力支持，如全力運作上葯集團境外上市事宜。在外圍，華潤可以有意識地圍繞上葯集團進行相關資產購並整合，打通醫葯產業鏈，從而完成國資委要求華潤打造央企醫葯平台的重任。

四、設計母子公司管控的運作機制

在完成母子公司管理模式的界定後，就可以依據管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下三個方面的內容。

1) 母子公司法律架構設計。包括子公司章程、法律協議、治理結構相關制度等。

2) 集團組織架構設計。包括集團組織結構、部門職能描述、部門關系圖等。

3) 管控流程與制度設計。包括涉及到戰略決策、投資決策、預算管理、分子公司高管任免等的流程與制度。

與產業的梳理相比，管控機制的植入是一個更加漫長而困難的過程。華源在快速擴張過程中，只注重攻城掠地式的數量，而忽視了資產的質量，特別是管理的培育。華潤的管控體系中，6S是其核心平台，而其6S平台也經歷了由財務管理體繫到向戰略管理體系的轉變，其利潤中心向逐漸變成戰略型業務單元，考核上由偏重於財務到以平衡計分卡（BSC）為核心的立體考核體系，更加註重集團的戰略規劃和戰略協同。可以說正是動態的6S體系將華潤凝聚成一個有機的整體。而兩個集團巨大的管理及文化差異註定了在改造層面的工作也異常艱巨和復雜，因而不能操之過急。對某些管理相對完善、運作良好的企業，如上葯集團，盡量先保持組織架構、管理模式及人員的平穩，根據企業的實際逐漸注入華潤6S體系。由於這些企業的管理基礎較好，像平衡計分卡等能串聯母子管控的工具可以考慮率先運用，並逐漸實現與集團公司的界面對接。而對於那些戰略地位相對重要、管理比較落後的企業，可以快速復制華潤管理體系，而操作方式上可以通過重組其管理架構、直接引入管理人員實施操作。

結語

事實上，華潤重組華源、三九僅僅只是中央國資委計劃將158家央企整合到100家左右的長期規劃中的一步。但是，華潤急先鋒角色的真正意義依然在於其巨大的示範效應，從目前來看，華潤頻繁重組後的成長業績可圈可點，其成功的經驗通過模式化後必然將對後續央企並購重組的跟進提供非常有益的經驗參考！

——《摘自華彩咨詢案例》

6. 並購屬於金融業嗎

並購是一種行為，不是行業。
在現代市場經濟中，每一個家庭或個人、各類經濟單位幾乎每天都要接觸貨幣，都要同金融打交道；任何商品都需要用貨幣來計價，任何購買都要用貨幣來支付；人們與以銀行為代表的金融機構有各種經濟關系，例如去存款、取款、付款，去申請各種生產經營性貸款或消費貸款，去辦理各種保險，去購買有價證券，等等；報刊、電視、電台每天都要報道股票行情、外匯牌價、借貸利率等各種信息。總之，現代社會的一切經濟活動都要藉助貨幣信用形式來完成，一切經濟政策和調控措施也都要通過貨幣金融手段來發揮作用。金融就是經濟社會里，貨幣、信用、銀行、匯率、貨幣調控與監管等的總稱。

7. 企業並購融資的方式有哪些