金融集團的公司架構

㈠ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

㈡ 集團公司組織架構

給你郵箱發了資料，fmsky521是我，圖片是基本，你看看

㈢ 中國目前的金融機構框架是什麼樣的希望全面一點．

簡單來講：
貨幣發行行（兼外匯管理）－－人行

三家監管單位：1、銀監會
2、證監會
3、保監會

政策性銀行1、國家進出口銀行
2、國家開發銀行
3、農業發展銀行
四大國有商業銀行1、工行
2、農行
3、中行
4、建行
股份制銀行：1、交通銀行
2、招商銀行
3、民生銀行
4、興業銀行
以及：中信、浦發、廣發、光大、等多加全國性股份銀行
和區域性城市商業銀行
還有像非銀行的金融機構：郵儲和農村信用社等

證券公司包括太多像：民生、渤海、華夏、國泰君安等等等等。
交易所有:上交所和深交所（香港和台灣地區也分別有的）
還有：大連期貨（大豆等）、鄭州期貨（綠豆等）、上海期貨（銅等）

保險公司：
分工：政策、財產保險、人壽保險、健康保險、農業保險等
1、中國人保控股公司
2、 中國人民財產保險股份有限公司
3、 中國人保資產管理有限公司
4、中國人壽保險(集團)公司

5、 中國人壽保險股份有限公司

6、 中國人壽資產管理公司

7、 中國人壽保險（海外）股份有限公司
8、 中國再保險(集團)公司
9 中國財產再保險股份有限公司
10、 中國人壽再保險股份有限公司
11、 中國大地財產保險股份有限公司
12、 中再資產管理股份有限公司

14、 太平保險有限公司

15、 太平人壽保險有限公司

16、 太平養老保險股份有限公司

17、 中國出口信用保險公司
18、 民生人壽保險股份有限公司
19、 中華聯合財產保險公司

20、 中國太平洋保險(集團)有限公司

24、 中國平安財產保險股份有限公司
中國平安人壽保險股份有限公司
34、 永安財產保險股份有限公司
35、安信農業保險股份有限公司
36、陽光農業相互保險公司
太多太多
等等等

上面沒有涉及全外資金融機構

㈣ 金融集團和金融控股公司是一個概念嗎、

上海財經大學金融學院 張志柏

金融控股公司的定義及分類
金融控股公司可以從一個更廣泛的現象——金融集團化中進行考察。隨著新經濟的興起、經濟和金融的日益全球化，特別是金融競爭的日趨激烈，金融機構間的跨行業、跨國界收購、合並，以及金融機構的多樣化經營，金融集團化已經成為一種國際性的潮流。
金融集團是一種以金融業為主的企業聯合體，它具有完整的內部組織和管理架構，一般表現為由一個公司擁有或控股若干個子公司，集團的業務在每個子公司之間分配。金融集團化則是指金融集團興起的現象。金融控股集團公司則是指：集團以金融業為主；一般以一個金融企業為控股母公司，全資擁有(或控股)專門從事某些具體業務(如商業銀行、投資銀行、保險等)的各個子公司；這些子公司都具有獨立法人資格，都有相關的營業執照，都可獨立對外開展相關的業務和承擔相應的民事責任；集團公司董事會有權決定或影響其子公司最高管理層的任免決定及重大決策。通過內部的資源配置，集團實際上可以從事多樣化經營(包括全能制經營)。很多金融控股集團在金融業之外，還兼營其他產業，如信用卡、網路通訊、房地產、貿易、建築、機械等其他實業和服務業。
附鏈接：http://www.stock1.com.cn/q/b12162681.htm

㈤ 上海貴豐金融信息服務有限公司的公司架構

公司組織機構結構圖

㈥ 新安金融集團股份有限公司的集團架構

安徽新安金融抄集團股份有限襲公司（以下簡稱「新安金融集團」）依照現代企業管理制度要求，實行所有權、經營權、監督權三權完全分立的企業法人治理模式，建立了集團化管控、分業經營、產權明晰、權責明確的企業組織架構。
一、集團化管控部門根據經營管理需要，新安金融集團現內設集團業務部、風險管理部、資本運營部、房地產金融事業部、信息技術部、法務部、資金財務部、審計督查部和總裁辦。
二、分業經營單位截至2014年7月，新安金融集團旗下共設有10家成員公司。其中，4家全資子公司，分別為安徽新安資產管理有限公司、安徽新安弘業基金管理有限公司、安徽新安左右貸金融服務有限公司、新安銀信財富管理有限公司；6家控股成員公司，分別為合肥新安小額貸款股份有限公司、安徽南翔典當有限公司、安徽新安典當有限公司、安徽新安信息科技股份有限公司、安徽新安融資租賃有限公司、安徽新安融資擔保股份有限公司。
三、審計監督部門按照三權分立的現代企業治理要求，新安金融集團監事會下設審計督查部，由監事會垂直管理，完全獨立行使審計、督查職能。

㈦ 金融集團和金融控股公司是一個概念嗎

金融來集團和金融控股公司是不同自的，金融控股公司就其公司組織形態分析，主要是事業型控股公司或稱經營型控股公司，即控股公司作為母公司，其本身有其主營業務，同時控股兩個以上從事不同金融業務的金融機構。這類公司具體可分兩種：

（1）工商企業控股了金融機構，如首創集團、東方集團、海爾集團等企業。

（2）由金融企業控股其他金融機構而形成的控股公司。