⑴ 2014年我對自己所在金融公司團隊的一些意見或建議範文急求 跪謝！
2014年對我國消費金融公司發展的建議
(一)定位目標客戶
由於與既有的一些金融機構信貸業務存在著重合，消費金融公司要發展首先要確定自身的目標客戶群。在西方國家已有400多年歷史的專業消費金融公司，之所以能夠在激烈的競爭中保有一席之地.正在於它並非與商業銀行一樣致力於服務中高端客戶，而是作為銀行信貸產品的一種重要補充，面向那些收入不高、不能從銀行獲得消費貸款或信用卡額度偏低的年輕人和家庭。雖然在現階段，我國居民的消費水平還受到一些客觀因素的限制，但是大眾的消費觀念已悄然發生改變，消費信貸作為一種貸款金額小、門檻低、非常簡單方便的新型服務，適合目前收入偏低的人群提前消費家用電器等耐用品以及支付一些必要支出，因此，應該將主要目標客戶定位在具有現代消費觀念、重視生活質量、易於接受新生事物的年輕一代和具有穩定收人來源但收入偏低的家庭。
(二)發展特色服務
在美國.消費金融公司主要是向那些信用水平較低.不能獲得銀行貸款或信用卡的人提供信貸服務，是商業銀行個人信貸業務的重要補充。有別於服務「三農」 的小額貸款公司，消費金融公司所面對的人群主要是城市居民，借鑒發達國家經驗，可以考慮使消費金融公司走進社區，既方便於服務社區，又能及時「抓」住常住居民，特別是年輕住戶，建立起小范圍、面對面的社區金融服務網路。
(三) 3.設計有效、靈活的個人預警指標體系
在美國具有發達的個人消費資料網路與完善的個人資信評估機制，我國以目前的現實情況，無法建立一個覆蓋全社會的個人信用體系，消費金融公司此次出台對化解我國受金融危機影響有積極作用。需要社會更多機構支持提供信息使消費金融公司不斷完善個人信用檔案和信用記錄，不斷完善個人信用評估制度。建議消費金融公司設置專門信用機構，收集消費信貸者日常在金融機構和商業機構信用支付情況，並將來自曾經工作過的機構記錄加以整理分析，記入消費信貸信用檔案。有了充分數據後，加以分類，科學設計出一套個人預警指標體系，其體系必須突出以下內容，包括年齡，職業情況，房屋居住情況，居住穩定性，還款能力，抵押擔保能力，是否購買保險，是否有配偶，配偶的收入情況等具體內容，加以權重。這些宏觀信息變化或者個人信息變化應當及時調整到個人預警指標體系，使操作人員能夠可靠充分利用個人預警指標體系功能，控制風險，降低不良貸款率。
(四) 鼓勵民間資本進入消費金融領域
消費金融公司未來要取得長足發展，要積極鼓勵民間資本進入消費金融領域。促進民間資本進入消費金融領域能為其提供更大的發展空間。這對於促進民間資本發展壯大以及我國經濟長期可持續發展無疑具有重要意義。吸引民間資本進入消費金融領域可以促進金融業競爭和多層次金融體系的建立，還可以在很大程度上將民間金融活動納入監管體系之下，防範不透明不規范引發的金融風險。
參考參考吧，採納
⑵ 如何加強對金融機構服務工作總結
服務與管理的重要。沒有範文。以下供參考，主要寫一下主要的工作內容，如何努力工作，取得的成績，最後提出一些合理化的建議或者新的努力方向。。。。。。。工作總結就是讓上級知道你有什麼貢獻，體現你的工作價值所在。所以應該寫好幾點：1、你對崗位和工作上的認識2、具體你做了什麼事3、你如何用心工作，哪些事情是你動腦子去解決的。就算沒什麼，也要寫一些有難度的問題，你如何通過努力解決了4、以後工作中你還需提高哪些能力或充實哪些知識5、上級喜歡主動工作的人。你分內的事情都要有所准備，即事前准備工作以下供你參考：總結，就是把一個時間段的情況進行一次全面系統的總評價、總分析，分析成績、不足、經驗等。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。總結的基本要求1．總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。2．成績和缺點。這是總結的主要內容。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是怎樣產生的，都應寫清楚。3．經驗和教訓。為了便於今後工作，必須對以前的工作經驗和教訓進行分析、研究、概括，並形成理論知識。總結的注意事項： 1．一定要實事求是，成績基本不誇大，缺點基本不縮小。這是分析、得出教訓的基礎。 2．條理要清楚。語句通順，容易理解。3．要詳略適宜。有重要的，有次要的，寫作時要突出重點。總結中的問題要有主次、詳略之分。總結的基本格式：1、標題 2、正文 開頭：概述情況，總體評價；提綱挈領，總括全文。 主體：分析成績缺憾，總結經驗教訓。 結尾：分析問題，明確方向。 3、落款 署名與日期。
⑶ 對人民銀行工作的意見和建議
對徵信作為三年一調整更新一次，利國利民
⑷ 財務輪崗有什麼好處。提點意見。 下午 給分。 意見好的給以加分。（相應適當缺點也說以下。）
好處：1、能夠讓每個財務人員學習、熟悉公司業務和核算。
2、起到監督作用，防止個別財務人員違法行為發生。
3、當個別財務人員離職或請假，有人可以頂起工作。
壞處：增加財務人員工作量，原因是不熟悉新崗位的業務和核算方法。
⑸ 銀行重要崗位人員輪換制度
風險防範意識薄弱。近年來，商業銀行競爭日趨激烈，出現攬存難、放貸難的局面，一些部門基於先發展後規范的指導思想，局部亂拉存款，亂用會計科目，隨意處理會計賬務的情況時有發生，使會計控制和財務監督處於失控狀態。
會計內控制度執行不嚴，貫徹落實流於形式。盡管我國銀行業在過去幾十年的業務經營中，建立了一系列相對完善、行之有效的內控制度，但卻不能落到實處，形同虛設，主要表現為：聯行章、證、押未真正堅持三分管制度；重要空白憑證領發、使用、交接等制度執行不嚴格；業務印章不按規定保管和使用；臨櫃不認真，不堅持驗印製度；隨意調整賬戶積數；班中款項交接登記不及時，查庫制度履行不認真；出入庫、收入大額現金不及時走賬；不及時匯劃款項、記賬等；離機不退出畫面，密碼泄露；支票控號流於形式，同一單位多個賬戶支票混用；隨意設置自動取款機金額。以上種種，使內控制度形同虛設，弱化了業務操作過程的系統性、嚴密性和完整性，留下事故隱患。
內控機制不健全，缺乏動態的調整、充實過程。對商業銀行來講，要建成真正的、具有國際水平的、規范化的商業銀行，實現其各項既定目標，必須隨著其業務的日新月異，建立與之相配套的嚴密、系統、規范、有效的內控制度。在現實工作中，商業銀行往往忽視了會計內部控制是一種貫穿於決策、執行、監督全過程的環環相扣、平衡制約的動態機制，而常常反映為一成不變、機械僵化的形式，有些明顯陳舊的規章制度或操作程序不能被新的、更科學的制度所代替，特別是目前新的金融業務品種、金融工具不斷推出，如果不及時調整補充內控制度，必給犯罪分子留下可乘之機。
相互制約機制不健全，上下級之間約束性薄弱。相互制約，是內控制度的一項基本要求。這種制約既包括會計專業內部各個崗位、各個環節之間的相互制約，也包括上下級之間的相互制約。但在實際工作中相互制約不能完全落實，一些重要職責和崗位沒有嚴格分離，混崗或集多職於一身的現象時有發生。一些金融機構缺乏有效的內部管理部門，對主要負責人和決策管理層的權力缺乏必要的監督制約措施，常常出現「控下不控上」的局面。究其原因主要是：職能監督部門的地位不超脫，不能獨立行使監督職能，難於進行超前監督。
檢查輔導走形式，監督不力。會計檢查部門應對會計部門處理的各項業務的合規性、正確性、及時性進行監督檢查，防患於未然，但許多金融機構對此認識不足，檢查輔導缺乏計劃性、針對性，往往是上級布置，下級應付，不能及時發現存在的薄弱環節和漏洞，而且獎罰手段軟化，檢查整改成效甚微。再加上稽核部門再監督職能弱化和紀檢監察力量薄弱，從而使第二道、第三道監督防線不能很好地發揮作用。
會計人員素質有待提高。商業銀行會計人員素質的高低，直接影響著各項業務處理的質量，高業務素質的員工不僅是會計內部控制的基礎，而且可以有效彌補內控制度的不足。
商業銀行會計內控隊伍素質不高，已成為制約商業銀行發展的桎梏。主要表現在：熟悉單項業務的人員較多，具有綜合業務素質的人員較少；熟悉傳統會計業務的人員較多，了解創新業務的人員較少；熟悉傳統操作技術的人員較多，能熟練掌握計算機操作技能的人員較少；精通國內結算業務的人員較多，熟悉國際金融業務的人員較少。
銀行會計內部控制面臨的新問題。隨著金融改革的深入發展和科技進步，商業銀行會計業務日趨現代化、多樣化、復雜化，原有建立在手工操作基礎上的管理辦法已不能適應會計電算化的要求，形成管理上的漏洞。此外，國際業務、中間業務、電話銀行、客戶終端、網上銀行、綜合業務系統等先進的銀行服務方式，對銀行會計風險防範提出了新的挑戰。
強化銀行會計內部控制的對策與思路
內控制度是銀行長期經營實踐的結晶，是進行現代化管理的客觀要求和可靠保證，強化會計內部控制，是防範金融風險最有效的途徑，是商業銀行安全、有序運作的前提和基礎。針對會計內控現狀及面臨的新問題，商業銀行應從以下幾個方面強化會計內部控制。
強化銀行會計內部控制的思考 來自: 免費論文網
(一)強化金融風險防範意識，樹立內控優先觀念。首先各級領導必須增強內控優先意識。目前銀行間的競爭日益激烈，存款成為評價基層工作業績的重要指標之一，所以必須將其列為領導幹部的業績考核項目，或實行內控管理達標制，促使各級領導重視強化內控制度，有效防範案件的發生。其次，加強職工再教育，提高全體會計人員對內控的認識。
(二)加強賬務控制。進行會計核算必須有一系列以會計法為核心的專門方法和規范，包括填制和審核憑證、設置會計科目、登記賬簿等，它是銀行會計控制系統的基礎，強化會計內部控制首先就要加強賬務管理。會計人員進行賬務記載，必須是憑經嚴格審定的有效會計憑證，除此以外不能接受任何指令。各項會計核算必須經過復核，賬務核對應適時進行，要保證賬賬、賬款、賬實、賬表、賬據、內外賬核對相符。銀行會計電算化使綜合核算與明細核算間的相互制約關系由計算機內部完成，久而久之，銀行會計的雙線核算制度將為人淡忘。會計人員應掌握雙線核算的基本原理及制度，加強賬務核對工作。
(三)設置科學的操作規程。目前各行的內控制度已基本建立，但內控制度與具體的業務操作聯系不夠緊密，業務環節不連續，談風險防範必須從業務操作規程入手。根據規范、實用、安全、有效的原則，設置標准化操作規程，涵蓋會計業務處理的全過程，實行上崗對下崗負責，下崗對上崗監督的運行機制，嚴禁獨自一人操作業務全過程，做到環環相扣，不漏項、不空白。會計業務是綜合性、復合性業務，要求整個業務操作過程必須綜合管理動態控制。因此操作規程要根據銀行經營管理情況，不斷地補充調整。特別是每推出一項新業務時，應根據及時性原則，盡可能在新業務推出之前建立健全新業務的各項操作規程，使新業務開展時就有章可循，以減少開展新業務的風險。
(四)建立嚴密的分級授權制度。對會計財務處理必須實行崗位分工，各崗位之間相互聯系、相互制約，後道工序制約前道工序，後台制約前台。各種業務必須交由不同的人完成，不相容的崗位一定要分離管理。對各個程序及崗位，合理地授予相應的處理業務的責任和權力，對重要會計事項如錯賬沖正、開銷賬戶、調整積數、大額付現等必須堅持授權審批，形成分工明確、權責對等的嚴密的風險防範體系。
(五)加強重要物品、重要崗位控制。印章、憑證、庫款、密押等是銀行業務經營過程中的重要物品，掌握這類物品的人員及會計主管處於重要崗位，為防範風險，必須加強對重要物品及重要崗位人員的管理，應著重從以下幾個方面進行控制。重要物品要專人保管，明確責任，縮小接觸重要物品的人員范圍；業務操作過程中重點控制章、證、款、押，離櫃應收起鎖好；營業終了，重要物品應入庫或入保險櫃妥善保管，以保證此類物品安全；重要物品章、證、押必須分開保管，相互制約；領用、交接手續必須嚴密，防止各環節出現漏洞；重點崗位人員實行定期輪換，平行交接。
(六)構建會計電算化安全控制體系。隨著計算機廣泛應用於銀行會計業務，原有建立在手工操作基礎上的內控制度已不能適應業務發展的需要，建立一套完整、科學的計算機安全控制體系已成為當務之急，加強計算機風險防範已成為銀行會計內部控制的重中之重。
明確分工和職權分離是進行內部控制的基本手段。堅持科技部門和操作應用部門職責分離；程序員、操作員、系統管理員職責分離；嚴禁程序員單獨接觸系統；嚴禁系統設計、軟體開發人員介入實際會計業務操作。系統的設計開發是計算機控制的關鍵，軟體系統越完善，控制越有效。在計算機處理業務過程中，最容易出錯和作弊的環節是數據輸入。因此必須加強輸入控制，輸出控制是對系統的輸出結果進行控制，應採取雙備份、異地存放、嚴禁任何人修改等控制辦法。
(七)強化內部檢查系統。監督檢查是落實各項規章制度的重要手段，是強化會計內部控制，防範經濟犯罪的有效措施。必須建立財會、稽核、紀檢、監察等緊密型一體化監督管理組織體系，相互協調、緊密配合，形成監督的整體合力，加大檢查力度，徹底扭轉有章不循、違規操作現象。
(八)提高內控人員素質。人是實施內部控制的主體，人員素質的高低決定銀行內控制度的質量，因此，強化銀行內部控制，必須堅持以人為本原則，加強對會計人員的思想政治教育和道德教育，加強對會計人員業務知識培訓，完善幹部交流和崗位輪換制度。建立一套科學的會計考評工作體系，形成激勵機制。按照會計工作崗位的職責不同，分別制訂崗位責任制，並定期組織考核，獎優罰劣，充分調動會計人員的工作積極性。
參考資料：http://www.paper800.com/paper20/31697C5D/
⑹ 怎樣進行合理的工作輪崗，過程中有新的工作怎樣進行協調
一、管理層輪崗制為大公司、大企業集團所普遍採用所謂「管理層輪崗」，是指企業通過對管理人員定期崗位輪換的相關措施，幫助管理人員獲得自身素質的提高，並以此培養和選拔內部高素質管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業所普遍實施，並被很多企業證實是迅速培養國際化人才和復合型人才的重要手段。跨國企業對輪崗制運用十分普遍。匯豐銀行精心挑選數百名高級經理參加全球輪崗項目，讓他們體驗不同市場的獨特挑戰，培養他們迅速和有效地應對困境的能力。列印機專業廠商愛普生中國公司自成立以來每年的業績增長都在40％以上，培養了一大批管理營銷能手，其在管理上的秘訣就是實行輪崗制。德國西門子、美國通用電氣、美國柯達等跨國企業多年來都在其公司內部的事業部或分公司之間成功地推行了管理層崗位輪換。國內自2000年起輪崗也開始變得普遍起來，海爾集團、聯想集團、華為集團等行業領先的龍頭企業紛紛推行管理層輪崗的制度，以培養公司急需的復合型管理人才和具備戰略意識的高級經理。二、集團公司應推行管理層輪崗制度（一）人才優勢是集團公司核心競爭力的依託和關鍵。作為戰略型投資公司，集團公司的核心競爭力體現在優秀的資本運營能力（即資源整合能力）和管理控制能力上，而核心競爭力的依託和關鍵正是企業具備人才優勢。集團公司的人才優勢主要源於兩類優質人才：一類是技術專家型人才，如項目投資、融資、財會、審計、法律等專業人才；另一類則是視野廣闊、知識全面、熟悉業務、通曉經營管理運作的管理精英型人才。技術型人才具有行業性、專業性，管理型人才則具有一定的通用性，這兩類人才是集團公司獲取競爭優勢、奪取市場先機、實現可持續發展的有力保障。目前高級人才的不足極大地制約了集團公司競爭力的提升。集團公司投資領域眾多、行業間跨度較大，因此既要有精通業務的技術專家，更急需大量能勝任投資企業董監事或經營管理層職位、精明干練的高級管理幹部，集團在這方面的後備人才還較短缺。隨著集團公司的投資擴張，今後我們對優秀的高級管理幹部即管理精英型人才的需求將會越來越大。管理人才儲備的不足，將難以支撐集團公司的持續、健康、快速發展。（二）忠誠企業、德才兼備的高級管理人才需要內部的長期培養。技術型人才可通過集團公司的內部培養獲得，也可以通過外部引進、短期合作、兼職聘用等多種方式來吸納和利用。高級管理人才則不一樣。一方面是這類人才具備很高的素質和綜合能力，往往得到企業重用且待遇優厚，故跨企業的流動性不大，外部引進比較困難；另一方面，目前國內的職業經理人市場還很不成熟，且難以評估和准確判斷外來經理人的真實水平和忠誠度，因此忠誠於本企業、德才兼備的管理精英往往地需要從內部的長期觀察和培養中獲得。（三）管理層輪崗制度有利於集團公司高級管理人才的培養。企業高級管理幹部應當具備對業務工作全面把握和對全局性問題分析判斷的綜合能力和豐富經驗，比別人站得更高、看得更遠，更睿智、更實干。而要培養這種幹部，顯然只在集團公司的某一部門或企業作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的，必須使管理幹部在不同部門間橫向交流，在集團各種管理崗位的實踐中鍛煉提高，才能開闊視野，擴大知識面，完善能力結構，豐富管理經驗，同時與各業務部門和投資板塊的同事有更廣泛的了解交往。因此，建議在集團公司系統內實行管理層的崗位輪換，著眼長遠，將中層管理人員培養成為既具備集團全局觀念和總部戰略思維、又具有市場競爭意識和基層管理經驗的復合型管理人才，有效解決管理人才隊伍發展壯大的問題。三、實施管理層輪崗的六大作用在集團公司系統內推行管理層輪崗，一方面有利於集團培養、考察和選拔企業高級管理人員，也有利於集團內部增進理解、促進協作，發現弊端、防止腐敗；另一方面可以為員工個人成長創造的鍛煉機會，豐富管理經驗，開發多種能力，且有助於避免僵化、促進創新，消除官僚、活躍思想。來說，管理層輪崗主要有六大作用：（一）換位思維，增進理解。管理層輪崗有助於打破部門橫向間和集團縱向間的隔閡和界限，使管理人員體驗不同部門或企業的工作，通過換位思考培養全局意識、協作精神，為系統內上下協調和部門間橫向配合打好基礎。同時，輪崗也有助於各級管理層認識自身工作與其他部門工作的關系，理解本職本崗的意義，從而提高工作積極性。（二）考察選拔管理團隊。人力資源部門通過對管理人員在各部門或企業崗位輪換的跟蹤評估，可以系統地考察各人在不同崗位上的業績和表現，科學地分析其性格和能力特徵，並對管理人員做出全面的評價，為高級管理人員的選拔任用和合理調配提出決策參考意見。同時，還可以將輪崗工作與員工個人的職業生涯成長計劃結合起來，為人性化的管理增添實質性的內容。（三）培養復合型管理人才。通過在不同部門或企業的多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經驗，提高其分析能力、應變能力、溝通能力和領導能力，有利於企業培養復合型的高級管理人才。集團總部的管理人員在基層崗位輪換的經歷，有助於他們保持體察下情的謙虛態度和市場競爭的危機意識，下屬企業的管理人員在總部崗位輪換的經歷，有利於他們能夠站在更高的角度、更廣的視野思考問題，培養全局意識和戰略眼光。因此，有些大公司就硬性規定，管理人員要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任CEO。（四）消除不滿，激勵人才。在同一崗位時間長了，就易產生厭煩感，適當的輪崗會使人保持一種新鮮感，也會讓人感到上級對自己的重視。而且，為了體現自身價值、贏得新同事認可，管理人員面對新環境和新業務時一般會努力工作，施展才能，在新部門或企業的崗位上做出業績，因此輪崗激勵了管理人員的上進心和成功欲。由於組織中能提供的晉升崗位十分有限，難以滿足員工晉升要求，崗位輪換制可以在一定程度上延長直線升遷時間，緩解晉升崗位不足的壓力。（五）避免僵化，利於創新。長期固定從事於某一項工作的人，不論原來多麼富有創造性，經過時間的消磨後都將會逐漸喪失對工作內容的敏感而流於照章事，有時還會出現推諉扯皮的現象，這種現象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵，企業通過定期的崗位輪換，使員工保持對工作的敏感和創造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。（六）適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現象的出現和發現管理上的弊端。管理層輪崗能定期審查企業的經營管理，消除小團體，避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗。我國金融、政法等部門通過定期輪崗制度來防止腐敗，對於企業來說這種作用也是存在的。四、集團公司管理層輪崗的實施要點在實施輪崗制過程中必須結合公司實際，務求實效，遵循人力資源管理的基本規律，並根據人盡其才、合理流動、合理時間的原則以及個人服從組織前提下尊重自願的原則，統籌制定崗位輪換計劃。建議集團公司在推行輪崗制時考慮以下制度要素：（一）輪崗的對象。為了保證集團內部組織的相對穩定，崗位輪換應控制在一定的對象和范圍內，建議輪崗對象的重點應為集團總部中層、子公司領導一級的管理幹部，集團非領導職務的業務骨幹也可擇優參與輪崗。（二）輪崗的范圍。集團總部中層、子公司領導一級的人員，在不同部門或子公司的管理職務之間輪崗；集團總部業務骨幹一級的人員，可以在不同部門之間輪崗，也可以根據需要在子公司的相關科室之間輪崗。（三）輪崗的周期。國內大公司崗位輪換的周期一般為3年，這也適用於我集團公司，且實施上可與3年周期的競聘上崗相配合。一般來說，在同一崗位上任職5－6年以上，又未得到晉升機會，原則上應考慮輪崗，根據實際需要也可以適當延長或縮短輪崗年限。管理人員晉升上一級領導職務的，一般應具有在下一級兩個以上職位任職的經歷。（四）輪崗的流向和時機。輪崗並不是單純為崗位輪換而輪換，人力資源部既要發揮輪崗對人才的鍛煉和培養作用，也要考慮各部門（企業）工作的實際需要，保持組織效能的穩步提升，因此應根據輪崗人員的能力素質和個性特點，在工作性質相關的崗位間進行統籌安排。在輪崗時機的選擇上，既要把握競聘上崗的周期性，也須結合企業實際情況合理安排人員的調動。當企業面臨重大發展機遇時，應以完成任務或項目、穩定管理團隊為原則延後輪崗時間。（五）輪崗人員的關系和待遇。管理人員在輪崗期間，黨組織關系可轉到接收單位，其它關系維持不變。待遇方面執行集團公司統一的崗位薪酬體系(包括工資、福利等)，在下屬企業任職的管理人員可享受由該企業提供、集團統一標準的貨幣化補貼。（六）輪崗人員的考核評價和工作交接。人力資源部門根據崗位責任制對輪崗人員進行考核獎懲，並對其在崗期間表現進行綜合評價。輪崗前須交接手續，接受財務、審計、紀檢等部門的監督，必要時進行離崗審計，理清管理責任，避免腐敗發生。