金融公司營銷團隊的架構怎樣寫

㈠ 營銷團隊建設方案怎麼寫

團隊建設規劃：

1、建立團隊文化的四點要素

（1）成就的認同。

（2）任務圓滿完成時大方的贊美。

（3）給應得的人真正的升遷機會。

（4）目標達成時的金錢獎勵。

2、建立共同目標觀念

（1）每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當項目運作順利時，他們也是贏家。

（2）安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。

（3）內部競爭是健康的，不是特別指明某個業務員對抗另一個業務員。

（4）鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優缺點。

（5）花時間在一起工作，是建立同胞友愛的最好途徑。

㈡ 銷售團隊介紹怎麼寫

營銷團隊簡介
一、 團隊介紹
為進一步轉換經營機制，樹立「以市場為導向，以客戶為中心」的經營理念，著力提升我行核心競爭力，推動業務迅猛發展；進一步強化客戶營銷管理，細分客戶群體，建立至上而下，縱橫交錯，「人人都是營銷員」的分層營銷機制，針對不同層次客戶的金融服務需求提供相應的營銷服務，我行特成立了營銷團隊。
二、 團隊結構

三、 團隊職責
（一） 業務發展
1、 負責分析、篩選、整理有價值信息，尋找潛在業務機會；
2、 負責市場狀況研究，如客戶分析，競爭對手分析，政策研究分析等；
3、 負責新業務開發的可行性分析，策劃執行，後期效果跟蹤。
（二） 外部聯系
1、 負責合作客戶，潛在客戶及相關單位的外聯與協調；
2、 負責相關合作項目談判，跟進。
（三） 項目策劃
1、 負責現有產品研究及新產品市場預測，為新產品開發提供市場預測資料；
2、 負責營銷，產品，促銷，形象等營銷方案，並協助相關部門或支行網點共同實施。
（四） 後勤支持
1、 負責產品廣告宣傳，營銷等方案的實施，配合營銷團隊相關工作；
2、 負責項目實施情況的信息收集，整理和傳遞（效果跟蹤），協調處理後續問題。
（五） 總行交辦的其它工作

㈢ 怎麼寫團隊組織結構

什麼是團隊組織結構，沒明白，一般公司或企業，都有組織機構，比如董事長，總經理等等

㈣ 如何做好團隊架構

組織架構與營銷團隊
這個系列已經談了營銷觀念、人才選拔、銷售心態、職業素養等等，但主要基於「戰略層面」來闡述，以下將主要談具體操作層面，也就是說，我們既要看到「森林」，也要看到「樹木」，這樣的「管理」對營銷人員、對企業才會更有實際意義和價值。
先列出兩個情景片段：
第一個片段。記得幾年以前的一次面試。簡歷上顯示，一個有著多年銷售經驗的業務人員來面試一個辦事處銷售主任的職位。這位仁兄的口才和思維很不錯，上來之後介紹他的任職經歷，倒也是頭頭是道，看得出來是有備而來，也確實精心准備了這個面試。他從品牌的推廣，活動策劃、執行以及產生的效果，列舉了大量結果，來體現他的業績。粗看，問題不大，有數據、有結果。
但總有一個疑惑不解，怎麼完成的呢？他自始至終沒有說他負責區域的組織架構、人員配備、團隊情況。本人只問了一個問題：都是你一個人做的嗎？他一時語塞。我知道，這些基本不是他做的，如果一個真正的市場操盤手，不會一上來就大談戰略規劃、談品牌、堆砌數據等等。也就是說，他沒有管理一個辦事處和開發一個或幾個區域市場的全盤操控能力和經驗。
任何營銷（銷售）工作或者區域銷售工作，都是在一個平台上，也就是「銷售組織」上來進行資源整合的。不是說這位有多年經驗的業務人員不行或者很差，而是他不適合做整個區域市場的管理者，他也不具備這個全盤的管理能力和經驗。
第二個片段。一個多年的朋友，很有能力，也很強勢，從業務員一直做到主管銷售的副總，但自此到處碰壁，不得不開始創業。但幾年過去了，他還是在「創業」，生意幾乎沒有任何發展。其實，問題也並不復雜，主要一點是：沒有形成一個強有力的團隊。公司初創，需要領導者的能力和強勢，這樣，能掌控公司的發展方向和控制局面，但過於表現得強勢，則沒有人願意和你在一起共事，更不願意和你一起共「患難」。而憑一個人的能力又能幹成什麼事情呢？！
這是一個復雜的問題，需要處理好領導者心態和各級利益的平衡。很多時候，僅僅是章程和制度也很難保證平穩的發展。

組織架構：如何使組織高效
巴納德在《經理人員的職能》一書中，從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最一般的規律。巴納德將組織定義為「把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協調的體系」。他進而又論證了組織存在的三個要素，即共同的目標、協作的意願和良好的溝通，將組織的本質落腳於信息溝通問題上。用信息交流來揭示組織與管理的本質，這是一個時代的創舉。

營銷組織架構設置有幾個原則：
根據銷售管理的需要和銷售組織的目標特徵，在設計銷售組織時，必須遵循以下幾個原則。
A實現目標原則
為什麼要建立銷售組織，就是要保證銷售目標的實現。銷售組織的建立必須和企業的發展相適應，要適當超前，在未來的2-3年能支撐企業發展目標的實現。企業最終需要在兩個方面來平衡，以達到高效的組織形式，一個是效率問題；一個是成本問題。
B因事設崗原則
銷售組織的目標是通過對銷售人員的活動進行安排來實現企業的目標，並實現整體效果大於局部效果之和。因為企業和營銷需要某個崗位，不要因為現有人員達不到要求而降低標准，而是按照崗位要求進行招聘、選拔、培訓，這是基本原則。
C顧客導向原則
在設計銷售組織時，管理者必須首先關注市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一隻面向市場的銷售隊伍。其實這也是營銷的本質，組織也只有圍繞這個本質，才能體現其價值。
D精簡、高效原則
精簡與高效是手段和目的的關系，提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構。具體地說，精簡高效包含三層涵義：
一是組織應具備較高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；
二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有游手好閑之人；
三是組織結構應有利於形成群體的合力，減少內耗。
E幅度合理原則
管理幅度是直接向一個經理匯報的下屬人數。管理幅度是否合理，取決於下屬人員工作的性質，以及經理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。
F穩定、彈性原則
組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增強組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流動性。

營銷組織的幾個模式
組織結構反應營銷組織的各個部門之間的聯系，它是體現部門劃分方式和權力分配關系的一種總體框架或體制。直線制、職能制和直線職能制是三種典型的組織結構形式。
A、直線職能制：職權和命令流向是一條直線，由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接的上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級匯報。
B、事業部制：西方大企業普遍採用的一種組織結構形式。它是在產品或地區部門化的基礎下產生的，每一個事業部都有獨立的產品和市場，實行獨立核算，有獨立的責任和利益。
C、矩陣制：它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以後就自動解散，其成員回原部門工作。

組織架構與營銷團隊(2)
如何做到高效？
第一，目標一致是前提。營銷離不開目標。目標的產生要依據公司營銷戰略和區域市場狀況來確定，最重要的是要求成員在營銷戰略方向上有統一的認識，只有這樣才能擰成一股繩，百折不撓，這是組織存在的前提。
第二，明確的標準是基礎。沒有規矩無以成方圓，組織在設立了目標，並得到了團隊成員認同之後就要依據組織架構建立管理標准並要求非常明確。具體就是崗位職責和技能、各種獎罰措施，達成目標的手段、方式、資源等等。
第三，團隊整體素質是保證。團隊的整體素質是保證組織高效的保證，一是要靠選拔，要選擇最適合的人到設定的崗位上來。二是要進行培訓，要使進入這個組織的成員知道規定動作，但不局限於規定動作，管理人要做好團隊的教練。主要從專題培訓、技能、常規培訓和實地輔導著手，不斷提升團隊的整體業務素養。
第四，團隊協作是關鍵。對於做快銷品的銷售人員而言，一個人不可能做完所有渠道和終端，這就涉及到團隊的配合、協作問題；再有，公司相關的職能部分的協作也不可輕視，作為組織中的一員，要充分利用公司的資源、也必須整合好公司的資源才可能做出最好的成績。
第五，有效溝通是核心。溝通是每天都在做的事情，但不是每個人都能做到有效的溝通。其實有效溝通就是探尋問題及問題的解決辦法。其實是在建立一種雙方的聯系和信任。包括營銷組織內部的溝通；還有就是公司相關職能部門的溝通。特別是作為區域市場作戰的人員來說，獲得公司職能部門的支持可以減少很多阻力。
營銷團隊：怎麼讓目標達成
團隊管理是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。

團隊管理的主要內容有：
組建銷售團隊，根據銷售目標選擇恰當的銷售人選，制訂一整套銷售水平的標准、指標從而快速鑒別銷售人員；
制訂明確、針對性的銷售實力提高規劃，確定團隊成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態以及實際操作技能兩個方面規范銷售人員，為實現銷售的短、中、長期目標打造一支卓越的銷售團隊。

團隊管理的精髓是：怎麼讓企業目標達成。
明確考核標准和指標
考核標準是團隊管理非常重要的內容，正所謂沒有規矩無以成方圓。一般銷售團隊的管理主要從以下幾個方面來制定考核標准。

A、量指標
B、劃能力指標
C、程管理指標
D、部行政工作指標
E、力、態度指標

一般而言，銷售代表的銷量考核指標權重佔比在60%左右，而部門經理可能權重只佔到20%左右，當然具體的企業因市場發展程度不一樣，會有所差別，但一線執行肯定會偏向結果導向。
考核指標的確定要結合企業的發展情況，制定符合企業營銷系統適當超前的指標體系，一般中型企業用KPI即關鍵指標考核即可；如果是大型企業可以用BSC即平衡計分卡進行關鍵指標的設置。對於設置的權重，如果區域市場基礎好，銷量增長指標權重可以適當偏低；如果是發展市場，增長指標權重可以設高一些；對於新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。

1、提高銷售技巧
銷售技巧雖然是「術」的層面，但會直接影響業務人員的業績。對於不通過中間商直接銷售給客戶的產品尤為如此。
提高銷售技巧，關鍵在於熟悉你的產品並將產品的賣點轉化為客戶關心的利益點。同時對競爭品牌的產品的優勢、劣勢瞭然於胸，可以做到非常有效果的溝通，並展示出自己產品的主要優勢或相對於競爭產品的最大優勢。
第一，完善自己的產品知識、熟悉所從事行業的市場、競爭狀況和主要競爭對手
第二，展示自己良好的職業和專業素養，並站在客戶的角度來考慮問題
第三，深刻洞察客戶的真實需求，並提供和傳遞價值
第四，對自己以及自己所從事的事業充滿自信
第五，溝通能力和親和力
2、加強銷售激勵
為什麼會出現「人心散了，隊伍不好帶」的情況？是因為激勵出了問題。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高分為五級，分別為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。如果業務人員的基本生存問題都沒有解決，你去跟他大談如何實現人生價值，顯然起不到刺激和激勵作用。
關於激勵有兩個經典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論；另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷的上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現需求。只有低層的需求滿足了之後才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在於試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。
首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感並非存在於單一的連續體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。
第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在於工作環境中持久的而不是短暫的成就。
第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。

組織架構與營銷團隊(3)
缺少激勵，團隊必定無戰鬥力和得過且過。那麼對銷售人員應該怎麼加強激勵呢？
目前主要的方式是基本工資加提成。
對於銷售較好市場成熟的企業，基本工資可以較高，提升系數較低。因為市場成熟，銷量大，基數大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。
對於發展市場，增長率可以適當設置高一點，提成系數也高，促使業務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。
新市場銷量考核不可太重，主要是目標結合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發與市場健康、團隊戰鬥力培養和形成才有保障。

3、強化日常管理
日常管理，可以歸結到銷售人員的「終端拜訪八步驟」。也可以稱之為制度化拜訪模式或者精細化營銷模式。
目前很多快銷品行業都以區域為核心，在實施這套模式，對企業的團隊管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解決業務人員的工作全過程的效率，達成企業目標，業務人員日常管理表現為每人、每天、什麼時間、干什麼、什麼程度、有什麼問題、怎麼解決等問題。
終端拜訪八步驟，是從走訪的准備開始，直到完成走訪，離開客戶為止的整個過程。
包括准備工作、店情查看、打招呼、陳列理貨、檢查庫存、銷售拜訪、訂貨、致謝離開。流程化是為了拜訪的效率化和規范化，目的是實現和終端的穩定良好關系。當然流程化並不是要求業務人員每次去到一個終端都要說同一句話，而是要完整的做完這個流程，不要遺漏重要的內容。當然，並不是有制度就不要人情，作為主管，一定要做好員工的思想工作和後勤保障，「為什麼國民黨會失敗，因為他們沒有政委。」這句話說得好，因為思想的統一和觀念的一致是行動得以高效進行的保證。作為銷售管理人員要對業務人員的日常生活和學習進行關心和照顧，這樣，在和專業、系統的配合下，這個團隊就會煥發強大的戰鬥力。
大家都在說執行力，執行力變成了一切戰略、策略的「臨門一腳」。要保證執行力，需要做好三方面的工作，其一，明確的目標；其二，完善的制度；其三，優異的團隊整體素質。
明確的目標。這里所說的目標不是戰略目標，基層員工和一線管理人員並不關心這些，他們接觸到的是階段性的目標，一個個小目標，如進店數量、鋪貨率、銷量完成、費用控制、促銷活動制定、執行、效果等等。
完善的制度。並不是僅僅是處罰措施，也要有獎勵、協助、指導、配合的制度。很多企業制度和表格很多，大家每天填表，成了「作家」，但實際上，很多表格是沒有用的，只能起到心理安慰作用，純粹是自欺欺人，表面文章。事情一來，大家相互推諉，不願意承擔責任，能少做就少做。一些職能部門認為營銷就是吃喝玩樂：你們在外面舒服得很，還要這要那！回去報賬的時候，你會看到某些財務人員的那種形態，只可意會不可言傳啊。怪不得一個做銷售總監的朋友說：我會不定期將公司的一些後勤人員和行政人員拉去市場搞活動，讓他們體會一下銷售到底是怎麼做的，錢是怎麼賺回來的！
團隊整體素質。整體素質並不是人人都要一樣，人人都是相類似的人，而是需要互補，需要有獨當一面的人才。在其帶領下，才會有戰鬥力，如果大家一樣，聽誰的都不知道，戰鬥力從何而來？
團隊整體素質保證，一是團隊對總體目標的認知要一致、並有認同感，二是要有足夠的專業技術和技能；三是要有足夠的自信、高昂的鬥志和事業的激情；四是要全身投入。如果能做到以上幾點，這就是一個高效率的能打硬仗、充滿著「執行」並能保證執行的團隊。

㈤ 企業的組織架構如何寫

我們與客戶交流過程中遇到過這樣的情況，他們把部門分為兩大類，一類是「務實」的部門，銷售部、生產部、采購部、物流部等實際給客戶帶來效益的部門；一類是「務虛」的部門，質量控制部、計劃協調部等主要做溝通協調和管理的部門。企業在規模比較小和快速發展時期，主要設置的「務實」部門，認為務虛的部門給企業帶來的價值很小，不重視。後來企業上了一定規模，業務也開始戰略轉移，從單一產品單一客戶向多客戶多產品發展，發現原來那些「務虛」的部門越來越重要，缺少了務虛部門的組織在運行過程中經常「堵車」，運轉不順暢，效率明顯下降，於是專門設置了企劃部、管理創新部等部門，開始發揮這些部門的類似企業組織間「立交橋」和「交警」的作用。
從以上可以看出，組織架構是為了承接企業戰略，企業在不同階段有不同的戰略側重點，同時隨著企業戰略重點的變化，組織結構也隨之變化，而企業戰略重點的變化也是因為市場的變化。
企業組織架構有不同的模式，每個企業也有自己的特色，企業在不同發展階段也有不同的組織架構模式和特色，這里我們不一一探討各種組織模式，我們看一下組織架構設置中一些基本原則。
一是組織架構承接企業戰略。企業戰略不同，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現了目標管理的組織架構；
二是精簡、高效原則。不要設很多部門，部門多了，經理階層自然就多了，經理階層多了，很多事情沒有也就有了。當然也要考慮企業的現實和特殊情況。
三是組織架構很好的響應市場和客戶需求。組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求，組織內部分工明確，同時溝通協調信息傳遞順暢及時，盡量避免多部門同時接觸同一客戶；
四是組織架構考慮管理單位和內控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理結構，中央企業要考慮《中央企業全面風險管理指引》的要求，銀行要考慮《商業銀行內部控制指引》等。
組織架構設置好了，那麼崗位如何有效設置，才能防範因崗位設置不當引起的風險呢？下篇文章與大家一起探討。

㈥ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

㈦ 公司組織架構怎麼寫

陳述者向受文者介紹公司組織架構過程中需闡明公司組織架構的性質（是直線制還是職能制、還是按別的性質構建）、各部門間的權屬關系以及部門的職能和部門內的主要的崗位設計。

例如：

公司的組織架構是按職能性質來構建，最頂端的是總經理，負責公司戰略性決策，統籌行政人事部、生產部、銷售部以及技術部，這四個部門直接對總經理負責，而這四個部門只有行政人事部和生產部分別設立人事行政主管職位及生產經理職位分管下面各個職能部門，人事行政主管主要負責公司的培訓、薪酬、績效、工傷、對外聯系等職能。

(7)金融公司營銷團隊的架構怎樣寫擴展閱讀：

企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。

企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+1>2」的合理運營狀態。

很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。

㈧ 公司組織架構怎麼寫

1、選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的局限。

2、分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。

3、確定職能部門。這一步工作要求根據企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系，來確定企業職能管理部門。

4、平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。

5、確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司，獨立公司，分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

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注意事項：

簡潔高效原則。部門絕不會越多越好，以層級簡潔、管理高效為原則。過多則效率低下，過少則殘缺不全。

負荷適當原則。部門功能劃分適度，不能讓某個部門承載過多功能。功能集中不僅不利於快速反應，而且還會形成工作瓶頸，制約企業發展。

責任均衡原則。責任均衡體現企業的授權藝術。如果讓某部門一枝獨秀，權傾四野，可能有工作效率無企業效益，權力失衡、制約乏力往往會滋生腐敗。

目標清晰原則。組織是為經營服務的，公司進行組織變革為了更好的體現公司新的定位。比如客戶的定位，這有可能是以前的客戶沒有定位好。