金融公司如何管理銷售團隊

① 如何管理好一支活躍的銷售團隊

我有一篇博客，描述團隊管理的，供大家分享。

1.集權與分權。
真正的集權是把一切權力集中到一個人身上，而真正的分權則是把權力全部分解給每一個人。現實中不可能有真正的集權或分權。但如果按照集權的思路組建銷售隊伍，與分權形式組織銷售布局，則絕對是兩種格局。前者強調的是一個統一體，一個最終的控制權，後者是散開的利益團體或單元，強調的是決策與經營的相對獨立性。
一些由總廠控制全國各地市場從而造成銷售員滿天飛的銷售體制，是比較典型的集權制銷售；而各地成立擁有人、財、物自主權的銷售公司的銷售布局，則是較為典型的分權制銷售。還有一些企業採取市場部制，或銷售辦事處，則是介於集權與分權之間。
一個企業到底傾向於集權或分權形式建立銷售組織，或一個銷售內部到底是集權領導還是分權自立，這是銷售管理決策的重大問題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個問題；相反，出於人事、既得利益等方面的考慮在很多時候左右了企業主要決策者對這個問題的認真思考。

2．用「自我」還是「他我」方式管理銷售人員。
傾向用「自我」方式管理員工者，希望自己成為權威，傾向用「他我」方式管理銷售人員，則喜歡別人把自己當成良師益友。權威管理者，總是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是權威，否則會激起銷售員的反感。因此，有些人寧願把自己變成銷售員的良師益友，以搏得他人的好感。然而，建立在好感基礎上的管理，有時又缺乏威嚴，當「令行而禁不止」時，傾向於「他我」管理方式的管理者又會在心裡問自己：過多地為他人著想是不是行不通?
顯然，那種既具有「自我」傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者，似乎最能得到銷售員的好感和敬重。

3．在銷售人員的激勵、考績問題上，制度化與隨意性哪個更富有實效?
當用於銷售人員的獎賞已被當作應得的報酬，或因為激勵個人的東西引起群體不滿時，那種制度化的激勵機制到底還有多少實際意義?每位務實的管理者都會考慮這個問題。考績也是這樣，制度化的考績會抹煞人性的溫情，最終會贏來一句「冷酷無情」的詈罵。這時，你也得重新思考考績的初衷是否正確。
相反，隨意性的獎勵與考績，會給管理者留下許多「做好人」的餘地。但是，這顯然又是以犧牲「公正」為代價。

4.依靠傑出人才還是平庸之輩?
從理論上講，傑出人才可以開創一個又一個嶄新的天地，為企業創造更多的效益；但實際上，由於平庸之輩往往佔到員工總數的80％以上，人多且能按照常規辦事。是他們支撐著企業或組織的正常發展。因此，管理者必須清楚地意識到完全依靠傑出人才的風險。他可能失去大多數人的支持。況且，傑出人才不容易駕馭，這本身也是一大風險。
一個比較穩妥的做法，就像一位偉人曾經概括的：依靠進步，團結中間，孤立落後。

5．先付出還是後付出。
為銷售人員多考慮待遇(如基本工資、補貼、住宿標准等)是先付出的思路；把企業效益放在首位，進而把收入與回款掛鉤(如實行單一提成制)很少考慮待遇，是後付出的思路。從管理角度看，先為銷售員付出是為了穩定其工作條件，使之安心工作，殊不知有的銷售員由於缺乏生存壓力很有可能心滿意足，不思做大市場；而如果沒有一定的生活保障，迫使銷售員靠提成生活，則有可能使一批優秀人才在一開始就被迫退出。
管理者必須權衡這兩者的利弊，看是否採取折衷的方法。

6．加強控制還是放任自流?
管理的實質就是控制。銷售管理不僅是指對人的控制，還包括對市場信息、貨物、財務等方面的控制。控制的目的是要讓管理者清晰地掌握圍繞貨物流向和資金迴流的整個過程甚至每個細節。然而，在分層管理的銷售組織里，下級出於強烈的自我保護意識，總想以對上級封閉自己業務關系的方式來強化其地位和作用，而基層管理組織與其上層管理之間出於同樣考慮，也會自覺不自覺地扭曲或封閉一些信息情況。這樣，高層管理愈是加強控制，銷售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內耗到一定時候所引發的人事斗爭，很有可能會毀掉一個健全的銷售組織。
相反，如果放任自流則可以充分調動下屬人員的主觀能動性，避免內耗。可是，放任自流將導致失控，這又並非管理的初衷。
銷售人員都是一些獨立性很強的個體，他們富有創見，不拘約束，建立一個順其本性發展要求同時又能服從管理的有效制度，應該是評價一個銷售組織是否健全的重要標志。

7．「疑人不用，用人不疑」與「疑人可用，用人可疑」。
在嚴格的管理中，絕對的信任應該是沒有的。信任總是有前提條件的。但是，下級總是希望上級能絕對地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個砝碼重重地押在成功的天平上。
「疑人不用，用人不疑」是說一個人不能經受一點懷疑，如果有疑慮，則不予啟用；而一旦作為人才啟用，則不能有絲毫的懷疑。絕對地信任一個進而激發其擔當重任創造奇跡者不乏其例，可是絕對地信任一個人以致造成巨大損失者也不計其數。因此，管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現實可行性。
而如果用「疑人可用，用人可疑」的方式管理人才，首先必須打破絕對信任的戒條。這要求在人才管理上，要對人才進行合理的監督。這樣做有悖於人性善的意願。管理者必須時刻警揭人性弱點的暴露，要能隨時糾正認識上的偏差。

8．銷售管理是側重人員的流動性還是穩定性？
每個管理者都希望銷售人員能夠長期穩定地效力於同一企業。然而，經驗表明，由於種種復雜的原因，如銷售人員慾望超過能力，過高的金錢期望、獨立發展願望等以及企業自身的條件所限，銷售組織中銷售人員的流失與補充相當頻繁。另據國外的經驗數據表明，在同一企業里銷售員的黃金工作時間只有兩年，此後由於工作的刺激性減少，墮性以致不思進取等現象隨之而來。因此，把效益、創新作為銷售員價值衡量指標的企業，也會把補充新鮮血液激活銷售隊伍作為重要問題對待。這勢必引起管理者對銷售隊伍建設基本態度的改變，即當人員流動成為事實或將成事實時，如何保證市場不亂、業務不受影響?為達到這個目的，管理者就必須採取一套相應措施來防範銷售業務人員的出走。這樣一來，防範與反防範，制約與反制約，就可能充分表現在發貨、回款、營銷手段的運用等具體業務上，從而有可能不自覺地形成一種短期業務行為和管理定位。與此同時，作為留住人才激勵績效的待遇規定、獎勵措施等，有可能傾向短期化而引起銷售業務人員的不滿。「不滿一出走一防範一出走一不滿一再出走」，這樣一種惡性循環就開始了。
如果管理上是基於銷售隊伍建設的穩定性，是否可以改變這種狀況呢？比如，在待遇上給予足夠的安全、生存保障，主動提供各種機會滿足銷售員發展與自由的需要；這在理論上說或許是能穩定銷售隊伍，但在實踐中，也不能杜絕人員流動的現象發生。而無論如何，基於穩定性的管理思路更富有人道(盡管有時只是作為權宜之計)。不過，這樣做的管理必須要有雄厚的經濟實力與企業規模，管理者也要有「為他人作嫁」、「為社會造就人才」的宏大胸懷。

9．「競爭力」與「平衡術」哪一個是管理者手中的常規武器?
由於銷售工作具有相當大的挑戰性和競爭性，如何利用競爭力來促使銷售員創造優秀業績，每個管理者都將面臨這一問題。
競爭是互相爭勝、努力超過對方的意思。銷售員不僅要跟自己的同類廠家、同類產品競爭，更有與同事、與自己競爭的天然心理。注重競爭力的管理，就是採取各種方式讓銷售員有意無意與自己單位的優勝者比，與自己的過去比，使它成為創造最好銷售業績的內在動力。
然而，由於競爭會帶來傷害，利用失度，將使銷售員陷入一種緊張狀態，甚至惶惶不可終日。過多的心理負累和壓力，會讓一些銷售員發生身心疲軟現象，最終退出競爭。
平衡術可以避免上述問題。但是，平衡的結果勢必良莠不齊、優劣不分、獎罰不明。
平衡帶來寬松、協調的管理局面，競爭則充滿緊張與危機。管理者無論是把平衡術還是競爭力作為管理的常規武器，都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢的方式與習慣。

10．更相信一線銷售人員還是辦公室文員?
管理者與辦公室文員有一種長期固定的工作關系，容易產生對其所傳遞數據信息的依賴心理；再加上各地銷售員對管理部門存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向認同辦公室提供的信息。
事實上，來自辦公室的信息與銷售員的信息經常會有出入，甚至其中一方有明顯的錯誤：當管理者依照辦公室信息堅信其正確性而指責來自銷售員方面與此不符的信息時，這就是在犯一個大錯誤。因為，哪怕是事後證明辦公室提供的信息有一次、有那麼一點不正確時，管理者就將失去銷售員對他的信賴與公正感。
一個不能取得銷售員信任並被認為缺乏公正感的管理者，是不受人歡迎和敬重的。
當然，如果完全聽從銷售員的意見並以此左右辦公室工作，那也將受到辦公室文員的抵制，影響辦公效率和整個管理部門的權威性。

② 如何管理銷售團隊

很多公司以及部門都會組建屬於自己的銷售團隊，這樣可以更好的進行人才的培養市場的開發。但是面對日益壯大的銷售團隊，該如何管理才能將團隊的力量最大化呢？下面就說一說我對於這個問題的看法，希望對你有幫助。

明確團隊的目標

對於一個銷售團隊來說，重要的不止有人才和業績，還要有一個非常明確的團隊目標。因為只有這樣，才能將團隊的成員團結在一起，迸發出這個團隊最大的能量。而目標的設立最好能夠具體化，比如年銷售額1000萬，拓展新的市場區域一百個等等。這樣，團隊成員才能夠知曉自己努力能夠為自己的這個團隊帶來什麼，也能更好的發揮出其個人才能。

希望這些對你能夠有幫助。

③ 公司團隊管理好難，怎麼管理銷售團隊

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④ 如何管理銷售團隊

管理方法介紹：
1）先對事後對人，明確責任，事事有人負責。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。
2）以結果為導向，量化管理。銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結果為導向，對自己的銷售目標負責。
3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落後就要挨打了。整體平均增長300%，為什麼你的區域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對症下葯了。

4）對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利於市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。
5）以門店管理為基礎，所有的管理考核落腳點在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執行、零售價格管理、陳列執行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執行等，每項管理進行細化，設立「神秘人」檢查，反饋到總部在下發到當地整改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環。公司的稽核部可下設一個終端門店稽核小組，「神秘人」可聘請當地的在校大學生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設置能有效規避當地經理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經銷商也能發揮監督作用。
6）對導購的管理可設置費用銷量佔比的形式考核當地各級銷售人員。快速消費品行業導購人數基數大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資占銷售的8%以內，作為一項硬性指標考核當地經理。能有效規避亂上導購和虛報的現象發生。同時用「神秘人」來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發揮很好的威懾作用。
7）建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業、高效、穩定的終端鐵軍。對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術的開發，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰化。安排「神秘人」以顧客身份檢查導購話術的執行情況。對導購實行初中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。

8）每月安排全國性主題終端營銷活動。主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續關注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴禁同一單品持續特價活動。通過對主題性活動的執行和管理，特別是效果的評估，能有效的管理銷售團隊。

9）銷售隊伍的熱情和士氣是高效團隊的基本條件。打造一支士氣高漲的團隊是一個系統工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇於挑戰、積極進取的員工。二則樹立典型和樣板，激發銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領導，領導都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓，培養一種贏文化。五則做好激勵和處罰，表揚先進，鞭策後進，整體提升。王金勝,多年快速消費品營銷管理經驗，擅長於項目管理、營銷策劃、渠道規劃、經銷商選擇和管理、店面零售量的提升等，從業務代表一步一個腳印開始，現擔任事業部總監職務。曾服務於霸王、溫雅等多家知名企業。歡迎和大家交流.

⑤ 怎樣管理好一個銷售團隊

一、不要強求改變團隊人員的個性
在一個營銷管理團隊中作為一位優秀的團隊管理者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。那麼個性較強的人往往是團隊中的業務骨幹，怎麼去發揮他在團隊中的積極性與重要性就需要管理者的用人藝術了。
二、要會贊美團隊成員
在團隊的管理中是不斷的提高組織的上線來提升團隊的整體水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那麼我們在不斷的贊美團隊中的長板與短板，那麼團隊的整體素質就會得到提高。
團隊管理者要營造積極的工作氛圍與環境，營造出開心工作，快樂營銷的工作氛圍是發揮團隊能量的基石。在快樂營銷團隊管理中激發人的潛能尤為重要，開心快樂工作中員工的工作效率提高數倍。一句話來提高團隊成員的積極性---認可，不斷的來認可他們的成績。
三、不要逼出團隊業績
學習好的孩子盼考試，學習差的孩子怕考試。這是問什麼呢不言而喻，學習好的孩子考試後能得到家長與老師的認可和同學們的欣賞。
相反，學習差的孩子考試後害怕老師與家長的批評。這兩種結果看是不同，相同的都是需要榮耀和好的一面。好孩子是打出來的嗎？顯然不答案是否定的，營銷團隊成員中也有類似的通病，每到年度的營銷經理人做述職工作報告時，達成好的營銷經理士氣高昂，受到不同的禮遇。心裡不用提那個高興勁有多麼的高。相反完成差的就截然相反。
四、銷售隊伍的熱情和士氣是高效團隊的基本條件。
打造一支士氣高漲的團隊是一個系統工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇於挑戰、積極進取的員工。二則樹立典型和樣板，激發銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領導，領導都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓，培養一種贏文化。五則做好激勵和處罰，表揚先進，鞭策後進，整體提升。

五、以結果為導向，量化管理。
銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結果為導向，對自己的銷售目標負責。

⑥ 怎麼管理銷售團隊

在一些銷售經理、主管甚至企業老闆看來，銷售人員的任務就是實現一定的銷售額，在一定時間內完成的銷售數額越多，該銷售員就越優秀，至於如何實現這樣一個銷售數額，則往往是採取「我只看結果，不問過程」的態度，放任銷售員「八仙過海，各顯其能。」如果這種態度再配合以惟一按銷售數額進行業績評價和取酬的話，則往往使企業的市場區域劃分、價格體系及政策以致於整個銷售計劃遭到致命的破壞。
所以，在銷售人員管理中，
「只看結果，不問過程」的思想和做法都是十分錯誤的。必須對銷售人員的銷售過程進行控制，重點在於使銷售人員的工作過程規范化、計劃化，而這樣做的難點則在於如何有效地鑒別銷售中出現的特殊或例外情況。
對策:通過即時報告，信息共享和數據分析進行有效控制。一項管理制度和方法的有效實施，離不開及時有效的管理控制。銷售人員管理中出現的問題大多與管理控制不力和信息獲取不及時有關。例如，某銷售員是否按所要求的事項、強度、頻度和操作標准等對客戶進行拜訪與服務，往往很難從短期的銷售效果中表現出來;某客戶是否具有惡意囤貨、竄貨和沖貨的傾向，其中是否有銷售人員的合謀，是很難坐在辦公室里，通過看簡要的銷售統計表而發現的;而對銷售人員報告的特殊情況和要求的特殊政策，通過「遙控」的方式的確不僅難於作出及時、准確的分析、判斷和決策，更難於避免「與自己人談判總比與客戶談判要輕松」的想法不斷得逞並在銷售人員中泛濫開來。
目前，通過把銷售人員的工作任務、內容、工作計劃和工作效果表格化，並要求向管理者按期交送相關表格，正被越來越多的企業作為一種有效的管理方法而採用，但是，這種方法依然解決不了信息的真實性和即時性的問題，在管理者的辦公桌上很快就會擺滿為了交差而編造的情報。所以，管理者既要利用表格對銷售情況和銷售人員的工作情況進行日常例行分析與判斷，更要有一套能真實獲知銷售人員工作狀態的方法，另外，還要定期或不定期地進行獨立的市場巡觀，通過市場考察企業的銷售政策、策略和管理制度被貫徹落實的真實情況，更好地溝通客戶並對有些銷售人員的造假企圖起到警示和監督作用。
銷售定額等經濟考核指標要因分區、分品而異，但不可因人而異。由於不同市場區域、不同產品品類的市場潛力和競爭狀況客觀上存在差別，企業的銷售計劃要受其整體營銷戰略的制約。所以，對被分派在不同市場區域、負責不同品類產品的銷售人員，在確定其銷售定額等經濟考核指標時，一定要考慮到這些差異，切不可一概按人頭及職員等級核定定額。否則，銷售業績不僅不能反映相關銷售人員的工作努力程度和工作能力，還將使銷售人員之間產生嚴重的不公平感，並進一步導致他們對企業失去信心和忠誠。
對於如何獲悉銷售人員真實的工作狀態，督促銷售人員按質按量完成客戶的拜訪任務，可以用專業的外勤管理軟體來完成，
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⑦ 如何管理好一個金融業銷售團隊業績

執行力 勤奮 獎罰分明 善待員工 我的理解

⑧ 如何管理帶領銷售團隊

銷售經理可以考慮從以下幾個方面培養你的銷售團隊。

1.人品方面的培養：隱瞞誇大事實的銷售人員絕對不可能成為成功者。先學會做人才是做好銷售的基礎。吃喝玩樂的銷售人員只是初級的銷售人員。

2.知識的培養：銷售人員不僅要了解自身的公司和產品，還要非常熟悉競爭對手的情況，做到知己知彼。

3.銷售技能方面的培養：包括專業禮儀、展現技巧、溝通技巧、談判技巧等。

4.管理技能方面的培養：例如管理自己的時間、管理銷售漏斗、管理重要客戶等。

僅是一個培訓師是不夠的，銷售經理的另外一個職責就是一個管理者。銷售人員應該是企業中最難管理的，銷售經理必須花一番大功夫在管理上。

作為管理者，銷售經理特別要注意以下內容。

1.銷售指標的分配：銷售團隊的業績完成總會遵循「二八原則」，也就是80％的業績往往來自於20％的銷售人員。所以銷售指標的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務重的銷售人員應該能夠動用更多的資源，有更多的發展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會願意去承擔更重的銷售任務呢？

2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產糧的道理是一樣的。

3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時准確地得到所有客戶的信息。時間上和業績上的壓力，對於銷售人員來說壓力是動力的源泉。

4.有效激勵：對於銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經理肯定不希望自己的屬下永遠都看著錢。實踐證明非現金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅遊等等。

5.授權：因人而異給予銷售人員一定的權利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養他們承擔責任的能力。

6.對銷售精英的管理：既然銷售中有「二八原則」，就更要求銷售經理花更多的時間去關注他們，為他們設定職業生涯的發展規劃，保證他們的戰鬥力持久不衰。

7.沖突的協調：下屬之間有可能因為各種原因產生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經理需要掌握的管理技能。

銷售經理的第三個職責就是對內對外的外交家。他必須與上司友好相處；能夠很好地協調與其他部門之間的管理，特別是處理好銷售和服務這天生的一對矛盾；他不僅關注潛在的大客戶，而且關注已經簽約的重要客戶，從他們那裡可以得益良多。

最後一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團隊。