寶供物流的供應鏈金融服務

A. 寶供物流企業的服務供應商有哪些

公司已在全國65個城市設有7個分公司、8個子公司和50多個辦事處，形成了一個覆蓋全國並開始向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的國際化物流運作網路和信息網路，與國內外近百家著名大型工商企業結成戰略聯盟（其中52家為寶潔、飛利浦、聯合利華、安利、通用電器、松下、三星、東芝、LG、殼牌、豐田汽車、雀巢、卡夫等世界500強企業以及國內一批大型製造企業如TCL、廈華、中石油等），為他們提供商品以及原輔材料、零部件的采購、儲存、分銷、加工、包裝、配送、信息處理、信息服務、系統規劃設計等供應鏈一體化的綜合物流服務

B. 寶供物流和IBM的合作到底是合作什麼

從寶供的業務范疇來說，比較大，他們提供的服務也比較多，例如系統規劃、設計、信息管理等等把所有的服務整合起來就是一個大的供應鏈范疇，包括供應鏈金融，這肯定是IBM戰略發展所需求的，而IBM也能夠為其提供信息化方面的服務，單就業務合作方面來說，就已經有不少共利共贏的東西，放到供應鏈的范疇里，這樣的合作對整個上下游的供應商都是一種極大的提升！個人拙見，歡迎各位大俠批評指正！

C. 寶供物流的業務范圍

當前，公司已在全國65個城市設有7個分公司、8個子公司和50多個辦事處，形成了一個覆蓋全國並開始向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的國際化物流運作網路和信息網路，與國內外近百家著名企業結成戰略聯盟（其中包括寶潔、飛利浦、聯合利華、安利、通用電器、松下、三星、東芝、LG、殼牌、豐田汽車、雀巢、卡夫等52家世界500強企業），為他們提供商品以及原輔材料、零部件的采購、儲存、分銷、加工、包裝、配送、信息處理、信息服務、系統規劃設計等供應鏈一體化的綜合物流服務。2002年12月寶供集團被中國物流與采購聯合會命名為「中國物流示範基地」，成為入選的唯一一家第三方物流企業。同時也是中國物流百強企業、中國5A級物流企業。 2004年，寶供集團以其雄厚的實力及現代物流經營理念，取得當時國內唯一廣州←→上海（現改為深圳←→上海）行郵特快專列的獨家經營權，該專列全程按特快客車運行圖運行，可為社會各企事業單位提供行李、包裹、郵件及其他大宗貨物的鐵路快速運輸服務、區域接取送達服務以及包括儲存、包裝、裝卸、配送、物流加工、信息咨詢等一體化的綜合物流服務。

D. 中海物流與寶供物流信息化比較

在中海物流分管營銷和信息化業務的總經理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣於先人一步建立了比較完善的信息化系統。

轉型：實現三級管理

中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的2002年，中海物流應運而生。按照中海集團的發展規劃，物流業是發展重點和支柱性產業，並形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯運等業務並舉的大物流發展框架。

肖國梁介紹說，調整後的中海物流採用三級管理的業務模式，總部管片區、片區管口岸。總部代表集團領導、管理、計劃、協調中海的物流業務，加強對整個物流業務的總成本的控制，建立物流供應鏈；片區公司在總部的領導和管理下，經營各所屬片區的配送業務、倉儲業務、車隊業務、攬貨業務等，建立所屬各地區的銷售網點以及對該地區的成本控制；口岸公司在片區公司的管理下，進行攬貨、配送的具體業務操作，並負責業務數據採集。

而要實現這一點，沒有強大的信息系統支撐是不可能的。中海物流總經理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業首先要有一流的IT。為實施集團制訂的「大物流」戰略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟體供應商。

模式：「一個心臟跳動」

雖說招商迪辰是首家在國內將地理信息(GIS)、衛星定位(GPS)、無線通訊(Wireless)與互聯網技術(WEB)集成一體，應用於物流、交通和供應鏈管理領域的軟體供應商。但為中海物流這樣規模的企業建立全國性的物流信息化系統，在國內並無先例可循。招商迪辰上海公司總經理曾輝軍說：「現在不是一個點上看單個物流系統，而是要在整個物流網路的高度，從供應鏈銜接的角度設計整套系統。」

經過反復論證，雙方一致認定，要在全國范圍內應用一套企業級集成的系統，能實現信息的共享與交換，並保持數據的一致。曾輝軍介紹說，該系統的核心就是以市場需求為驅動，以計劃調度為核心，使物流各環節協同運作。它需要集成管理企業的計劃、指標、報表、結算等，可層層細化與監控，並有統一的企業單證、報表、台賬格式，而且有良好的擴展性和開放結構。而更為關鍵的是，系統建成後應當是一套面向訂單流的信息系統，從接受客戶委託訂單開始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、落實相關運力或倉儲等物流資源、調度直至物流作業、質量監控等環節，都要有一個平滑共享的信息流。

曾輝軍坦言，軟體項目最大的困難在於業務變更。中海物流的業務繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統也必須隨之改進。他清楚地記得，項目開始時做調研主要是為了海運業務，關注的主要是貨物從這個港拖到那個港，真正涉及的項目物流非常少，在經過去年的戰略轉型後，中海物流已經將海運、貨代業務剝離出去，專做第三方物流。

「一個心臟跳動」，曾輝軍用了一個形象的比喻來描述中海現有的業務模式。他解釋說：「中海物流集團總部是一個利潤中心，底下八大片區視為成本中心，資源統一調配，全國一盤棋。現在拿到第三方物流單子，多少貨發到什麼城市、什麼倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲資源、運輸資源、人力資源統一調配。當前中海物流完全按這種模式運作，第三方物流強調一個心臟跳動，集中式管理、集中式調度，統一核算，客戶進來不是面對你單個分公司，而是面對你整個物流體系，整個體系通過一套信息系統協同作業。」

令肖國梁自豪的是，目前國內還沒有同類物流企業能夠做到這一點。

海信：初戰告捷

從某種意義上來說，中海之所以要做戰略調整，就是因為簽了海信這樣的項目物流大單。2002年年底，海信電器進行首次第三方物流的招標，中海集團物流在經過為期一個月的投標、調研、實施方案制定後，憑借著「中海」的強勢品牌和完善的物流方案，一舉擊敗國內數家知名物流企業，中標海信電器股份電視機產品的全國配送物流服務項目。

肖國梁不無得意地說：「我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過中遠、中外運，關鍵就是IT系統。目前這套系統全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發送到當地銷售公司，再到總部的銷售中心，再轉到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點，整個過程可以說是全部無紙化，實現無縫連接。從他們的系統到我們的系統，整個過程是非常完美的。我們給海信的承諾是2小時，但實際上最快只需幾分鍾，而過去從客戶指令發出到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回半天時間就過去了。」

與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰略夥伴，也不時出現在中海的客戶那裡，為他們打單完成IT部分的「親密接觸」。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到一些物流信息化的研討會上「現身說法」。於是，一個有趣的現象出現了，就是很多客戶選擇中海物流做第三方物流供應商，又選擇招商迪辰做物流系統供應商，比如健力寶、椰樹集團。

擴張：以柔克剛

海信項目的運作成功增強了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網路服務和先進的電子商務為手段，積極發展國內、國外物流合作，整合社會資源，構築供應鏈一體化經營模式。

肖國梁介紹說，隨著信息系統應用的不斷深入，中海將逐步向客戶提供通過Internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個性化的增值服務，並能根據VIP客戶的需要，建立和客戶自身管理系統的電子數據交換系統，確保信息交換的及時性和准確性。

業務擴張帶來的是對系統柔性要求越來越強，由物流層面提升到對供應鏈層面，成為客戶業務模式的一部分。曾輝軍說：「這當然需要優化，其中包括物流運輸的優化、倉儲的優化、人力的優化。系統最高層面的信息庫，更要上升到決策分析層面，通過數據比較我做什麼類型的貨物配送最賺錢，做什麼樣的貨物是合理的，單車利潤率、倉儲周轉率等等數據，都要成為決策層參考的重要依據。」

肖國梁也認為中海目前應用的系統具備了較好的柔性，整套系統通用性比較強，飲料類企業能使用，家電類企業也能使用，系統的平台能力很強，只不過要和客戶系統搭一座橋接起來。

應當說，中海物流的系統到現在來說還並不是一個非常完整的系統，從去年開發至今，已經有倉儲管理系統、運輸系統、集卡管理系統、GPS跟蹤系統等陸續投入使用。肖國梁透露說，目前中海物流的IT項目已經投入2000多萬，接下來還會源源不斷地投入，近期要開發的有集團總部管理模塊、集裝箱運作模塊、財務商務增強性模塊、自動配載系統等等。就在前不久，中海物流新開發的GPS系統已經在全國投入運營。

E. 寶供物流的發展現狀如何

從2000 年至今，寶供已先後完成了紅牛、聯合利華、飛利浦、TCL 等客戶的物流系統整合優化，使客戶分銷中心數量、庫存水平明顯降低，服務質量也得到了很大改善，創造了巨大的整合價值。同時，其先進的電子數據信息交換系統也有效地提高了客戶的運作及決策效率。目前，寶供已與95%以上的客戶實現了電子對接，提供物流系統規劃設計和信息系統設計已成為寶供的核心競爭力。寶供物流已經深入到製造企業的全流程中，為客戶提供從原材料供應到商品的倉儲、運輸、配送、流通加工、包裝、交叉理貨以及物流系統規劃和信息系統規劃等多種服務項目。發展到最近，寶供已在為全球500 強中的53 家企業及國內一批大型企業提供供應鏈一體化服務，並與之建立了戰略合作夥伴關系，成功地為
這些企業在完善供應鏈管理、降低運營成本、提高服務水平方面創造了價值。
2009 年以來， 寶供集團被中國物流與采購聯合會評定為中國5A 級物流企業。還獲得中國物流百強企業、民營物流十強企業，國家高新技術企業，中國最佳信息管理企業，中國馳名商標等授權或榮譽。

F. 寶供物流為什麼向供應鏈服務領域挺進

環境改變了，寶供是做寶潔的物流服務商起家的，但是公司發展成第三方物流公司後，低端高勞動力層面的業務就開始外包了，而自身做核心的供應鏈管理、線路規劃、增值服務等物流服務管理層面了。類似美國成為了世界的大腦，而代工在亞洲的勞動力密集國家一個道理。

G. 一、請查詢寶供物流公司的案例。

柔性生產是針對大規模生產的弊端而提出的新型生產模式。所謂柔性生產即通過系統結構、人員組織、運作方式和市場營銷等方面的改革，使生產系統能對市場需求變化作出快速的適應，同時消除冗餘無用的損耗，力求企業獲得更大的效益。計算機及自動化技術是柔性生產的物質技術基礎。例如柔性製造系統是以統一的信息控制系統和自動物料儲運系統連接起來的一組加工設備，能在不停機的情況下實現多品種工件的加工，並具有一定管理功能。柔性生產是全面的，不僅是設備的柔性，還包括管理、人員和軟體的綜合柔性。
二 什麼是拉動式供應物流？
1． 拉動式供應物流是整個供應鏈的驅動力產生於最終的顧客，產品生產是受需求驅動的。生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調的。在拉動式供應鏈模式中，需求不確定性很高，周期較短，主要的生產戰略是按訂單生產，按訂單組裝、和按訂單配置。整個供應鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據最終用戶的需求實現定製化服務。簡單地說，由消費者需求引發、主導的產品供應鏈上的貨物移動
怎樣實現拉動式供應物流管理？
1) 供應鏈管理系統的設計。怎樣將製造商、供應商和分銷商有機集成起來，使之成為為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關於生產系統設計問題。
2) 貫穿供應鏈的分布資料庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵數據。
3) 集成的生產計劃與控制支持系統。供應鏈上任何一個企業的生產計劃與庫存控制決策都會影響到整個供應鏈上其他各個企業的決策。
4) 組織系統重構。現行企業的組織機構都是基於職能部門專業化的，基本上可適應現行製造業企業管理模式的要求，但不一定能適應於供應鏈管理，因而必須研究基於SCM的流程重構問題。
5) 研究適合我國企業的供應鏈績效評價系統
總之，要從實用的角度出發，以計算機集成製造技術、網路技術、EDI、INTERNET、INTRANET為基礎，以系統論、柔性理論、協同論、精細生產、敏捷製造、集成理論、企業重構等為指導，利用現有技術建立SCM的支持系統，更好地服務於企業競爭的需求

三，結合課堂講授內容解釋什麼是JIT采購物流，什麼是JIT生產物流和JIT配送物流？
1．JIT生產物流：可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。准時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。
2 JIT采購物流： 准時采購（JIT采購法）的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它和傳統的采購方法在質量控制、供需關系、供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中關於供應商的選擇（數量與關系）、質量控制是其核心內容。

准時采購包括供應商的支持與合作以及製造過程、貨物運輸系統等一系列的內容。准時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。
3 JIT配送物流：准時制(JIT)指的是貨物在需要的時間剛好准時到達。「在正確的時間，正確的地方得到精確數量的材料(商品)。JIT以消除浪費為核心，應用於物流領域，可以對整個物流系統起到優化作用。JIT管理思想強調「及時」二字，運用到物流活動的組織中，它追求的是物流批量的減少，物流頻率的加快，最終實現零庫存。
企業應該如何實現這三個JIT物流的完美結合？

2． 品種配置上，保證品種有效性，拒接不需要的產品
3． 數量配置上，保證數量有效性，拒接多餘的數量
4． 時間配置上。保證所需書劍，拒接不按時的供應
5． 質量配置上，保證產品質量，拒絕次品和廢品
6． 零庫存，用戶需要多少，就供應多少，不會產生庫存，佔用流動資金
7． 最大節約，用戶不需要的就不訂購，生產
班長給我分啊

H. 誰能告訴我寶供物流SWOT分析

入世後，現代物流業已成為中國經濟發展的動脈，涌現出一批現代物流的成功案例，「宅急送」、「寶供」就是中國現代物流發展中的兩個傑出代表。「宅急送」於1994年在北京開辦，目前在中國提供送貨到家的國內速遞業中位居老大地位，當前公司已進入了快速發展時期。「寶供」是1992年從廣州的鐵路貨物中轉站發展而來的，是全國首家提供「送貨到門」的服務公司，摩根士坦利評價寶供是「中國最具價值的第三方物流企業」，目前寶供正專注於提供供應鏈一體化物流服務。無可爭辯的是「寶供」、「宅急送」是中國現代物流發展中所涌現出來的重量級新星，是中國現代物流的兩大新銳，也在各自的領域內具有代表性。對著兩個企業進行比對分析，可以發現兩類物流企業各自的優勢和特點，從而為其它企業提供借鑒。

一、發展路徑分析
「宅急送」主要參高了國際物流企業的經驗，這一成立於1994年的公司在當時中國現代物流觀念還沒有形成的時候，就立志於挑起中國快運追趕世界水平的目標，宅急送的理想是做中國的「宅急便」，公司從成立到戰略目標、市場定位、業務模式、網路結構等，都借鑒日本「宅急便」這個原型，甚至連品牌的名字「宅急送」也與原型只有一字之差，難怪有人稱「宅急送」是「克隆」出來的產業。「宅急送」在中國的發展，是注入了日本「宅急便」的優良基因，並不斷適應中國市場環境的新企業，同時它也不斷吸收了像UPS、聯邦快遞、中外運等先進企業的基因。這一模式的成功要點在於，企業發展戰略要有前瞻性，在體制上、機制上確保戰略目標的一致性。

寶供則完全是逐步發展成功的。寶供物流企業集團的發展路徑可以概括為儲運——物流——供應鏈的三變。在寶供發展初期，我國現代物流理念和環境還不成熟，寶供並沒有明確的企業發展戰略，對物流市場沒有明確的定位，寶供的發展是一種摸著石頭過河的方法，這種方法，使得寶供不知不覺懂物流，不知不覺搞物流。就是這樣一種最普通的方法，造就了我國最成功的第三方物流企業，這種企業發展戰略可以概括為進化型，這種模式的要點在於不斷發現市場需求，適應市場變化，不斷修正戰略目標和市場定位，不斷改進服務水平，形成競爭優勢，達到顧客滿意，以獲取高額回報。

二、市場戰略分析
宅急送選擇的市場定位是快速物流服務，即門到門快遞服務，宅急送的定位是在公司成立之時確立的，當時中國的國內快遞行業還是空白，中國郵政EMS業務只限於信函；其次選擇這一定位是日本「宅急便」的實踐證明。宅急送的定位體現了市場差異化的戰略，這種戰略定位為客戶提供了與眾不同的物流服務，同時由於競爭者少，成熟度低，使得企業以較低的成本進入這一領域，並有可能成為行業規則的制定者。宅急送在發展過程中，對物流服務市場進行了更為精確的定位，一是將客戶群由零散客戶向大客戶轉變，這是為了適應中國市場環境和政策、法規的轉變，二是放棄國際快遞高利潤的誘惑，專攻國內快遞，使得宅急送在發展初期得以與國際快遞大鱷和平共處，共同發展。

如果說宅急送的戰略定位是「快」，那麼寶供的戰略定位則是「准」。寶供的准時物流服務定位的選擇是在寶供向現代物流企業轉型中逐步確定的。由於寶供服務的企業大多集中在企業的生產、流通環節，其定位於企業供應鏈物流服務也是順理成章的事。寶供從給寶潔當學生，到建立信息系統，再到建立物流基地，逐步體會到更准確、更敏捷、更及時、更高效的准時物流服務的精髓，寶供戰略定位的變化自始至終都圍繞著一個「准」字，從儲運――物流――供應鏈，從貨運代理――物流資源整合――物流資源一體化，這種變化源於對「准」字的不斷認識，不斷理解和不斷實踐。這樣一系列的准確，就使得寶供必須組織所有資源來滿足這一要求，而只有建立起一套基於信息系統的物流倉、儲、運一體的，集商流、物流、信息流、資金流一體的現代化物流運作網路，才能在戰略定位的差異化中取得競爭優勢，從而連續保持中國第三方物流的領先地位。

三、品牌意識分析
「就算虧本我也要作品牌」宅急送的陳平對品牌的執著源自於他高人一籌的遠見，即使是在一輛車6個人的創業之初，宅急送就設計了自己的LOGO形象，一隻綠色的圓形猴子標志，注冊了「宅急送」的商標，注冊的公司取了個「雙臣」的名字，當時宅急送窮得連車都買不起，卻花了兩萬元錢在北京晚報做了一塊巴掌大的廣告，由此可見，宅急送企業發展戰略實施的第一階段可以看成是品牌戰略。「宅急送」已成為國內快遞業最知名的品牌，大街小巷中穿流的「宅急送」logo形象，就是企業最好的宣傳，由此也驗證了品牌戰略的威力。如今提起「宅急送」，很多人都耳熟能詳，可提起「雙臣」幾乎都一臉茫然。當9年後的2003年陳平要把公司名稱改為「宅急送」時，才被告知「宅急送」已成為行業，不能注冊，不知不覺「宅急送」成為快遞行業的代名詞。最終「宅急送」總公司還是注冊下來了。

寶供的品牌是在不知不覺中做出來的，1994年，美國寶潔公司需要物流合作夥伴，劉武成為寶潔的物流供應商，並成立了名為「寶供」的公司。「寶供」的含義是為寶潔提供儲運服務。由此可見，寶供並未有意識地將品牌作為企業的發展戰略之一。「寶供」一直作為企業名稱和符號與企業一同成長，由於寶供在中國第三方物流領域的卓越實踐，使「寶供」本身也贏得了中國2002年第三方物流企業認知度榜首的地位。

四、目標市場分析
「宅急送」的物流服務體系是以網路化為特徵的，網路化的物流服務體系就是通過逐步營建覆蓋全國的網路，實現向顧客提供國內門到門的物流服務，網路化是宅急送物流服務的基礎，宅急送建立了四級網路結構，即子公司、分公司、營業所、營業廳。子公司按中國行政大區設立，分公司設在省級行政城市，營業所和營業廳設在城市繁華地段。在建立業務網路的同時，宅急送綜合運用各種交通工具，航空、公路、鐵路相結合，在物流重要的中轉城市建立物流中心，同時還開通了物流班車，實現地面物流干支線的有效對接。這些措施極大地改善了物流服務的質量。

寶供的物流服務體現在為顧客提供基於供應鏈的一體化物流服務。如果說宅急送的網路化是地域橫向廣的話，寶供的一體化則是業務縱向的深，寶供基於供應鏈一體化物流服務的核心是，綜合運用現代物流設施設備，以信息網路系統為紐帶，從供應鏈的優化角度，為客戶提供集商品的儲存、分揀、配送、加工、包裝、訂單處理、庫存管理、分銷覆蓋、交叉作業、國際集裝箱集散、信息處理等綜合一體化服務。寶供目前已規劃建設的物流基地達15個，分布在寶供業務的主要地區，這些物流中心或物流基地借鑒國際先進的物流理念及網路信息系統，可以將供應鏈上、下游企業集於一地，減少中間環節，提高物流效率，使一體化物流服務得以實現，同時，這些軟硬體設施也可以打造出寶供發展新的競爭優勢。

五、股權結構分析
在「創業」階段的「宅急送」和「寶供」還是小型企業，經營者往往也同時是所有者，因此不存在所有權與經營權的分離。在企業進入高速增長時期，如果不及時引入現代企業治理機制，企業的發展將會受到資本的沖擊，導致企業過早夭折或偏離企業發展戰略目標，所以建立一個運行良好的公司治理機制將會保障企業戰略目標的順利實現。

「宅急送」在這一方面先行一步，從成立第二年的1995年3月，深感資金匱乏的宅急送在日本交通新聞訪問團來中國訪問時，表達了引進外資的意願。隨後，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫在五六家意向投資的日本企業中脫穎而出，注入了100多萬元資金，雙臣公司由民營企業變為中外合資企業，公司名稱也更改為「雙臣一城快運有限公司」，此後，小林利夫在1998年增加投資200萬元，2001年又追加投資300多萬元。隨著宅急送的發展進入快車道，公司改製成為發展的重大問題，2002年底公司引進了戰略投資者，北京物美商業集團成為新股東，增資擴股2500萬，完成了企業向股份制改革的第一步，2003年，宅急送的改制全面展開，並爭取在2004年香港創業板上市。

寶供目前已開始企業改制工作，由於寶供以前是一個家族控股企業，要向股份制企業轉型難度大，第一步是實施管理層持股計劃，目前已完成，第二步是引入戰略合作夥伴，第三步實現劉氏控股、合作企業參股、職工持股的股份制公司，並全力謀求上市。

六、發展規劃分析
宅急送市場定位在快遞，如果把整個物流市場比作「蛋糕」的話，那快遞則是蛋糕上的奶油，快遞服務運送的物品體積小、重量輕、科技含量高、附加值高，在物流領域中「傲視群雄」。中國快遞業誘人的蛋糕已新鮮出爐。

陳平為避免宅急送在如此激烈的競爭中被淘汰，為宅急送打造了三件法寶，一是「不言實行」，意為少說多做，不過早地把自己暴露給競爭對手，埋頭把企業作大作強；二是避實就虛，跨國物流企業的強項是國際快遞，宅急送就避其鋒芒，專攻國內快遞；三是合縱連橫，為了迅速佔領市場，擴大企業規模，宅急送廣泛吸收物流企業加盟、合作，三件法寶使宅急送順利地渡過了創業期，走向高速發展期，目前已成為國內快遞領域的巨頭。

寶供定位的供應鏈也同樣是極具前景的現代物流服務領域，然而，讓所有企業都進入供應鏈是不可能的，供應鏈物流的需求在中國將會逐步得到釋放，這種需求將可能會按照以下順序逐步實現，來華的跨國公司→中國的國際化公司，商業流通企業→國內大型製造制企業→國內大型原材料生產企業→國內中小型企業。其次，供應鏈的形成是個漸進的過程，從有供應鏈需求，到供應鏈的生長成熟，要經歷若干年的過程。由於供應鏈物流服務的專業性和地域性，使得提供供應鏈物流服務的企業的業務范圍不能隨意地擴展，在自己服務不到的地區和業務領域，將不可避免地有競爭者參與，一場供應鏈物流大戰即將爆發。

通過對成功企業的案例分析，解讀成功的奧秘，回答在向現代物流轉型過程中一系列重大問題，即現代物流是炒作的「物流泡沫」還是方興未艾的朝陽產業？要不要發展現代物流？如何發展現代物流等問題。通過宅急送和寶供的案例可以看出，在它們快速發展的時期正是我國「物流熱」興起的最近幾年，在企業發展潛力的對比中，這兩個企業不但嘗到了現代物流的蛋糕，並且各自開辟了廣闊的市場空間，這充分證明了現代物流業並不是空中樓閣，而是具有巨大市場空間的潛在市場，這一市場是潛在的，需要企業去發現，去挖掘。在如何發展現代物流企業方面，宅急送和寶供從不同的角度給我們深刻的啟示，從企業發展模式來看，宅急送的戰略遠見和寶供的戰略靈活性各具優勢，企業在制定發展戰略時，作為企業的決策者要有遠見卓識，制定一個中長期的物流發展戰略，這一戰略應體現企業在未來現代物流市場競爭中的地位，發展戰略實際上體現了決策者的戰略意圖與決心。當然如果在有了宅急送式戰略遠見的前提下在發展中再運用寶供式的戰略靈活性，那將是完美的發展戰略模式。進行市場細分，選擇自己的市場定位，這需要決策者獨到的眼光，機遇總是降臨給那些能夠洞悉市場發展趨勢的人，善於從表象看到本質，把握市場脈搏，是選擇市場定位的秘訣，宅急送和寶供都具有這種能力，並牢固地把握住了。品牌、物流服務、信息化是現代物流企業戰略實施的核心內容，這些內容也是現代物流企業發展中缺一不可的。在品牌戰略實施中，宅急送的作法為我們提供了有益的啟示，寶供在信息化上的巨大成功，讓我們感受到信息化在物流服務中的威力，而在物流服務上，宅急送和寶供各顯神通，分別在打造物流服務網路和建立一體化物流服務基地上取得戰略優勢。這些作法都值得我們借鑒。