對所投資金融機構經營失敗

㈠ 融資後失敗了錢要還嗎

融資後失敗按程序是不用，風險各自承擔。但現實就不是這樣，失敗後投資那些人會追著要錢。

融資是一個企業的資金籌集的行為與過程， 也就是說公司根據自身的生產經營狀況、資金擁有的狀況，以及公司未來經營發展的需要，通過科學的預測和決策，採用一定的方式，從一定的渠道向公司的投資者和債權人去籌集資金，組織資金的供應，以保證公司正常生產需要，經營管理活動需要的理財行為。

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所謂融資是指企業運用各種方式向金融機構或金融中介機構籌集資金的一種業務活動。一般民用、航空、運輸業常用的融資技術包括貸款和租賃兩大類。

礦業權經營的實質是礦業權融資和礦業開發。

所謂融資是指貨幣的借貸和資金的有償籌集活動，礦業權融資是指自然人、法人和其他社會組織利用依法享有的礦業權，通過依法交易和自己開發籌集資金的活動。

融資通常是指貨幣資金的持有者和需求者之間，直接或間接地進行資金融通的活動。

BOT的融資功能所謂融資是指貨幣資金的調劑融通是社會化大生產條件下社會經濟實體之間進行餘缺調劑的有效途徑和手段。

廣義的融資是指資金在持有者之間流動以余補缺的一種經濟行為這是資金雙向互動的過程包括資金的融入（資金的來源）和融出（資金的運用）。狹義的融資只指資金的融入。

融資是指資金在供給者與需求者之間的流動，這種流動是雙向互動的過程，既包括資金的融入，也包括資金的融出。

融資是指企業從有關渠道採用一定的方式取得經營所需的資金的活動。在我國，上市公司的融資渠道隨著經濟體制改革的不斷深化，經過了一個從單一性到多元化發展的過程。

㈡ 為什麼《中華人民共和國商業銀行法》規定銀行業金融機構不能在中國境內從事信託投資和證券經營業務

銀證分開

㈢ 金融業混業經營的優點缺點

混業經營與分業經營相比較有以下的優點：
（1）混業經營使銀行優化資產結構，實現資產多元化和資產風險分散化，降低非系統性風險，使商業銀行資產比分業經營具有更大的整體穩定性。
（2）混業制度下銀行新增投資業務，對企業提供包括投資在內的全方位的金融服務，既有利於企業的發展，又有利於建立起密切協調的銀企關系，增強銀企綜合的競爭能力，使銀行在經濟發展中發揮更大的作用。
（3）從效率方面看，混業制度下全能型銀行通過向客戶提供全面的金融服務，一方面，銀行業可以利用客戶資源加長業務鏈條，另一方面，證券業、保險業等也可共用銀行網點、設備、人員，接受銀行客戶委託買賣有價證券及辦理保險業務，大大方便銀行客戶的資產「一條龍」運作。另外，金融業共用日益更新和增加的技術、信息和設備資源，可以大大降低各自經營成本。


但是，實施混業經營也有它的缺點：
（1）如果允許銀行資金直接進入證券市場，會產生三個問題：一是銀行運用他人資金買賣證券，但一般投資者是用自有資金進行證券買賣，顯然，在資金方面一般投資者與銀行相比處於不平等的競爭地位。二是相對一般證券投資者，銀行可更方便迅速地獲得外界難以知道的各種內幕信息，從而容易造成內幕交易。三是由於銀行負債具有流動性的特點，因而進入證券市場的銀行資金不可避免地帶有短期的特性。這將加大證券價格的波動性，影響證券市場的穩定。四是證券市場風險大，而銀行在經濟中扮演極重要角色，允許銀行資金直接進入證券市場，容易產生泡沫股市，一旦泡沫破裂，會引發股市危機－－銀行危機－－經濟危機。
（2）金融業務多元化可能會引起在經營方面的一系列問題：一是從事多元化經營的全能金融機構，在其不同的側面、不同的服務對象和不同的服務品種上，有不同的文化、不同的傳統、不同的運行機制，它們交織在一起必然有顯現的和潛在的矛盾和沖突。二是為保持多元化的經營優勢，全能金融機構必須不斷推行金融創新，如果在新業務領域的創新活動不幸失敗，很容易會傳染開去，導致其他業務也會遭受挫折。三是容易形成金融壟斷，不利於競爭。
（3）金融機構復雜的混業經營結構，產生了不利於實施有效的金融監管的問題。如果實行功能型監管，期貨證券、保險和銀行業的監管結構界限分明，這些監管部門如何進行協調，誰負責牽頭監管者並負總責任等問題尚需妥善解決。

㈣ 針對經營管理中存在的問題和潛在的風險,提出解決的措施和建設性的建議

您的問題過於抄籠統，究竟是遇到什麼樣的管理問題
作為一個企業的領導，應該建立一整套的應對問題和風險的方案，能夠做到在出現問題之前或者問題剛剛出現的同時就能及時採取相應措施。
管理中出現的問題，原因無外乎：
1、組織結構問題；比如結構混亂，人員重疊
2、人員配置問題；人浮於事，分工不明
3、管理人員素質；對產生的問題難以駕控，反應遲鈍
4、企業文化；工作態度散漫，人心不齊
5、制度問題；沒有一整套激勵懲罰規章制度
6、企業目標不明確；企業首先得有明確的目標和計劃才能使工作穩步前進，很多開頭很好的企業最後之所以失敗完全因為沒有制定一種穩定的經營計劃

對企業的領導而言，首先必須分清楚面臨的問題是什麼，再去找到解決的方法。企業管理的影響因素很多，籠統地找到個萬能的解決方法是不大可能的。

不知道我的解釋能否滿足你的要求：）

㈤ 企業投資金融機構監管新規出台了嗎

近年來，一些企業投資金融機構的熱情很高，但也產生了不少問題。尤其是去年資本市場上，金融大鱷瘋狂收購銀行股份的行為令人咋舌。

《關於加強非金融企業投資金融機構監管的指導意見》27日出台，對非金融企業投資金融機構在股東資質、資金來源、公司治理、關聯交易等方面做出規定。這意味著今後投資金融業不能「有錢任性」，更不能把金融機構當自家「錢袋子」「提款機」。

進入金融業的大門，並不意味著這家金融機構就是你的了。金融機構的主要股東和控股股東，必須遵守相應的監管規則，包括不得濫用控制權，不當干預金融機構經營，不得進行不當關聯交易等。

針對一些企業投資金融機構中存在的交叉持股、多層持股、最終受益人不明確等情況，意見要求，金融機構的控股股東為企業集團或處於企業集團、控股公司結構之中的，須全面完整地報告或披露集團的股權結構、實際控制人、受益所有人及其變動情況，包括匿名、代持等相關情況。

針對一些企業與金融機構之間通過不當關聯交易輸送利益和套取金融機構資金的行為，意見要求，一般關聯交易應定期報告，重大關聯交易逐筆報告。非金融企業在成為金融機構主要股東或控股股東時，應當提交與關聯方外其他股東無關聯關系、不進行不當關聯交易的承諾函。

內容來源：光明日報

㈥ 商業銀行對未並表金融機構的資本投資 是什麼

未並表金融機構是指商業銀行擁有股權,但沒有納入商業銀行合並報表的金融機構。
資本充足率准備金率高於資本充足率的情況，("CAR")是衡量一個銀行的資本對其加權風險比例的以百分比表示的量。
資本充足率計算公式 : 資本凈額/表內、外風險加權資產期末總額≥8%，風險可以是加權資產風險(a)，也可以是各自國家調控者規定的最小總資產要求。
如果使用加權資產風險，那麼CAR = {T1 + T2}/a ≥ 8%.[1] ，後面那個不等號是國家調控者的標准要求。T1 T2分別是兩種類型的可以計入總量的資產：第一類資產（實際貢獻的所有者權益），即銀行不用停止交易即可以化解風險的資產；和第二類資產（優先股加百分之50的附屬債務），停業清理可以化解風險的資產，對儲戶提供相對較少額度的保護。
資本充足率是一個銀行的資本對其風險資產的比率。國家調控者跟蹤一個銀行的CAR來保證銀行可以化解吸收一定量的風險。資本充足率是保證銀行等金融機構正常運營和發展所必需的資本比率。各國金融管理當局一般都有對商業銀行資本充足率的管制，目的是監測銀行抵禦風險的能力。資本充足率有不同的口徑，主要比率有資本對存款的比率、資本對負債的比率、資本對總資產的比率、資本對風險資產的比率等。

㈦ 為什麼國資委不能直接投資金融企業

國資委屬於政府部門，不能直接參與投資活動，需通過組建投資平台

㈧ 什麼是金融機構高杠桿經營怎樣理解金融機構的去杠桿化

杠桿操作應該不難抄理解，一般人都可以。

比如甲某隻有本金100元，投資一項目預期能回報20%，利潤預期有20元。甲的回報率是20%，杠桿率是零。項目如此好，不如借他人的錢來投資？甲某從乙某借入100元，年利率5%，並將此100元也投入於該項目。扣除5元利息，甲獲得利潤=20+20-5=35元，回報率現在是35%！當然，如果項目失敗，甲將虧得更多，這就是利用杠桿將風險報酬放大。日常常見的有外匯保證金買賣，股票有融資融券業務等。

「持有證券債券和復雜的信貸產品，以高杠桿投資方式將利潤急劇放大」原因就是證券化的風險分層效果。證券化分為多種優先檔次，最低檔次的承擔最多風險獲得最多報酬，就如同優先檔是乙某給最低檔甲某借錢一樣。乙某不要高回報，要安全。甲某要高回報，不在乎風險。

去杠桿化就是要減低負債，減低杠桿。最常見的只能是變賣家當了。因此，在美國機構去杠桿化的時候，往往也是其他國家機構購入資產的時機。

㈨ 投資有限管理公司是否需要金融許可證，算金融機構嗎

根據公司具體的業務性質決定，如果涉及公開、非公開募集資金，必然需要牌照；如果不涉及，則不需要，也不是金融機構。

㈩ 籌資失敗的案例有哪些

Webvan Group
投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場范圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施（其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫）。
1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網路泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。
「他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。」證券分析師大衛•卡瑟曼（David Kathman）說，「公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和『雜貨鋪子』Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。」
Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。
資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPO
Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車製造商特斯拉（Tesla）的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了義大利老牌汽車製造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱吒風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅沒實現其「改變世界」的夢想，更引發了人們對「換電模式」的集體哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格、讓它們更實用，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那裡用 1-2 分鍾更換電池，然後繼續上路。
用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此范圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網路等全方位服務。Better Place 希望通過這種「手機套餐」式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什麼品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了「燒錢之旅」。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。
理論上來看，覆蓋非常大的區域（如全歐洲、美國或中國）產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標准，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這么做導致戰線太長是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於「共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車」的合作備忘錄，到最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍採用簡單的「現場充電」。
2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。
資料來源：VentureBeat evdays
Amp'd Mobile
投資方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
失敗原因：
移動運營商 Amp'd Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp'd Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。
Amp'd 專注於年輕人市場，用戶群體收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp'd 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產。
資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基網路
AllAdvantage.com
投資方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
失敗原因：
…它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。
AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供「每日抽獎」、「產品促銷」以及「點擊廣告得現金」等活動；在徵得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那裡獲得了高額的廣告費用。
「我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網路廣告市場和理財市場在 2000－2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長（以及他們帶來的每小時固定成本增長）。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。」
Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。
資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business Times
Kozmo.com
投資方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners
失敗原因：
有時候，「利潤」二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司注資，公司停止營業。
實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。「不過很快，其他零售商也開始這么做。」
2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元；而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。
Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金（Michale Drapkin）稱：「同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麼即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。」
資料來源：Forbes 搜狐科技
eToys
投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失敗原因：
自 1997 年成立以來，eToys 在網路玩具銷售市場中所佔的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麼不同。但在專家眼裡，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。
eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網路電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意；在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及僱傭了不少水平不符合高薪的技術人員。
分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網路業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。
二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。
資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技
Caspian Networks
投資方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失敗原因：
先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年（註：互聯網泡沫結束後！）早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科（Cisco）、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網路。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了「公平使用策略框架」（一種分配不同服務間流量的解決方案），號稱自己是「網路中立」這個議題的終結者。
到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。
資料來源：Light Reading
Pay By Touch
投資方：Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners
失敗原因：
Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，「滑動手指付款」的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……
但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。「很難和信用卡公司競爭，」Gartner 分析師阿維娃•利坦（Avivah Litan）指出，「消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。」
資料來源：Bloomberg
RealNames Corporation
投資方：Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners
失敗原因：
Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標准組織 IETF 遞交了第一份關於「關鍵字」定址技術的國際標准，成為是全球最大的「關鍵字」定址服務提供商。2000 年 3 月，因看好「關鍵字」技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20％的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。
2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動「關鍵字」服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務；5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。
RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以「關鍵字服務系統質量不佳」為理由強行終止合作。這么看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。
資料來源：Search Engine Watch 新浪科技
Procket Networks
投資方：New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners
失敗原因：
推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。
產品銷售達不到市場預期，夢幻創始團隊的成員相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬體。
「這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能乾的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。」倘若果如思科所言，短期內不採用 Procket 的技術，那麼思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。
六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉（Roland Acra）說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。「公司破產倒閉是很可悲的，」他說，「創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞台。」