⑴ 可口可樂歷史上的三位偉大CEO是誰
1可口可樂公司的CEO PERSONAL BACKGROUND
Douglas Ivester
Coca-Cola
3-year return: 55%
Age: 52
CEO Since: 1997
個人檔案:
道格拉斯·依萬斯特
可口可樂公司
3年資金回報率 55%
年齡：52歲
擔任首席執行官自：1997年
Since the October 1997 death of his legendary predecessor, Roberto Goizueta, Ivester has proved himself an aggressive leader who continues to push Coca-Cola further ahead of Pepsi through strategic acquisitions and new-proct development.
自1997年可口可樂的富於傳奇色彩的前任首席執行官羅伯特·顧祖塔去世後，依萬斯特就證明了自己是一位敢作敢為的領導者並且通過營銷戰略的成功和新產品開發而遠遠領先於百事可樂。
Most recently, Coke agreed to pay $1.85 billion for international rights to the Cadbury Schweppes line of soft drinks. Coke's new bottled-water brand, Dasani, is scheled to hit the marketplace in late spring. Even when Coke's earnings and stock price dropped precipitously last year in the wake of economic turmoil abroad, Ivester kept the company focused on shoring up its marketing and infrastructure for the long term.
最近，可口可樂公司同意支付卡德伯瑞·斯克威堡軟飲生產線18億5千萬美元作為國際授權。該公司生產可口可樂的新瓶裝飲料達薩尼，該產品預計在春季晚些時候問世。盡管去年可口可樂公司的營業收入和股票價格因國外經濟動盪的到來之際而大跌，依萬斯特著重支持公司的市場推廣和長期合作的客戶關系。
BUSINESS PHILOSOPHY: "Everyone counts."
經營理念：「將每個人的積極性都調動起來。」
Headache: "People who can't really see the long term." Wall Street began slamming Coke's stock in the fourth quarter when earnings nose-dived as a result of decreased sales and currency devaluations in places such as Russia and Brazil.
頭疼的事：「人們沒有長遠發展眼光。」華爾街股市開始在第四個季度沖擊可口可樂的股價，因為銷售收入的減少和諸如俄羅斯和巴西等地區的貨幣貶值而造成的收入減少。
True story: A photograph from his trip to Egypt shows a group of tourists gazing at the Valley of the Kings--Ivester is staring into the garbage, counting Coke cans.
真人真事：在他去埃及旅行的一張照片上，可以看到，在一隊旅遊者正在凝望國王谷時，依萬斯特卻盯著垃圾堆看，數著可樂罐。
Management Style: Patient. "When we go to a new country, we're there forever--that's our time frame."
經營風格：穩健。「當我們打入一個新的國家的市場，我們就永遠紮根下去---那就是我們的期限。」
Personal strength: Math whiz.
個人強項：速算
Weak spot: "A lot of people say that he doesn't have the elan of Roberto," according to one beverage analyst.
弱點：「許多人說他沒有羅伯特的銳氣」，一位飲料分析家如是說。
Other interests: Owns six cars, including a 1932 Cadillac Phaeton. Shoots quail. Golfs.
其他愛好：有六輛汽車，包括一輛1932年的卡迪拉克。有射擊恐懼症。愛好高爾夫。
Resume highlights: As a kid, living in a Georgia mill town, he raised chickens for spending money. In 1981, named youngest vice president in Coca-Cola's history.
職業生涯精彩部分：從孩提時代起就住在喬治亞州的磨房小鎮，他靠養雞來攢零花錢。在1981年他被提名為副總裁，成為可口可樂公司有史以來最年輕的副總裁。
How he got the job: Conceived of and executed the ingenious "49 percent solution" that removed Coke's low-return bottlers--and their heaps of debt--from the company's books by spinning them off as a separate company.
怎樣得到這份工作：構想並實施了具有獨創性的「49%解決方案」，這個方案使得可口可樂的低回報灌注機生產線以及它的一大堆債務從可口可樂公司的帳本上一筆勾銷，並使之成立為一個獨立的公司。
SECOND LOVE: Music, ranging from gospel to rock and roll. Saw Elton John perform in Atlanta this winter.
業余愛好：從福音音樂到搖滾樂都喜歡。在今年冬季觀看了艾爾頓·約翰在亞特蘭大的個人演唱會。
Corporate goals: "To be the best partner for customers, best resident for the communities where we serve, and best employer."
公司目標：「做客戶最佳合作夥伴，做社區的最佳居民、做公司的最佳雇員。」
PERSONAL GOAL: "Maintain my curiosity." (He's obsessed with continuing his ecation.)
個人目標：「保持我的好奇心。」（他一直為是否接受繼續教育而困惑）
Financial reward: $3.6 million in salary and bonus last year in addition to another $16.8 million in restricted stock (which cannot be sold until he turns 62 or retires).
個人收入： 年薪360萬美元，並且在去年有額外的168萬美元受許可權限制的股票（在資金回報率達到62%或在退休之前不能出售）
⑵ 可口可樂 與 百事可樂 兩個公司有什麼區別啊
兩個飲料公司 都是美國的
可口可樂公司簡介
Coca-Cola Company
世界最大的軟飲料公司。公司總部設在美國亞特蘭大。1989年資產額82.825億美元，僱傭職工2萬多人。可口可樂公司1919年9月5日在美國特拉華州成立。1960年進入美國最大的100家工業公司的行列；1983年居第48位。1960～1983年，該公司的銷售額、資產額和凈收入的年均增長率分別為12.2％、11.5％和12.3％。
可口可樂公司製造和分配濃縮軟飲料和果汁，它的產品可口可樂是從可口和可樂兩種植物的葉子和果實中取出液汁製成的一種飲料。作為該公司主要部門的軟飲料每年的銷售額約占公司總銷售額的80％。軟飲料產品占公司總利潤的88％。可口可樂美國公司（CoCa-Cola USA）是可口可樂公司最大的銷售商；該公司食品部製造和銷售冷凍、濃縮柑橘和各種果汁、檸檬晶、咖啡和茶。酒類部門生產和銷售各種牌號的酒，主要銷於國內市場，是美國第四家最大的酒類生產和銷售者；該公司還生產塑料薄膜以及其他消費產品如防臭劑、濕手巾紙等。
可口可樂公司是舉世聞名的汽水大王，它在全球各地有500餘種產品銷售，其中可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達四大品牌 在全球最暢銷汽水前5位中獨佔4位。Coca-Cola廣告遍天下。該公司重視國際市場，在外國就地製造，就地銷售，獲取厚利。1981年，該公司在國外的銷售額占公司總銷售額的62％，銷售活動分布在145個國家和地區。在飲料、食品和其他方面，該公司在國外擁有8家子公司。在國外的裝瓶廠子公司有15家 ，在美國特拉華州的2家子公司——可口可樂國際公司和可口可樂出口公司，參加可口可樂公司的出口活動。
可口可樂早在1927年就在中國天津
、上海建立瓶裝廠，1979年隨著中國改革開放，重返中國市場，自1981 年起先後在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、廣州等地建立合資瓶裝企業，並於1988年在上海建立可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脫使用進口濃縮液外，還出口東南亞。
百事可樂公司簡介
百事公司(PepsiCo.,Inc.)是世界上最成功的消費品公司之一。1999年營業收入達203.6億美元，列《財富》2000全球500強第203位。在國際品牌顧問公司評選的2000年75個全球最有價值品牌的排名中，百事可樂以66億美元的品牌價值排名第35位。在2000年年底英國《金融時報》(《FinancialTimes》)發布的一項權威調查中，百事公司榮膺"全球食品飲料行業最令人尊敬的公司"榜首。隨後在2001年2月19日美國《財富》周刊公布的每四年一次的"全美最受推崇的公司"排行榜中，百事公司名列飲料行業第一。百事公司創始於1898年，至今已有百年歷史。目前，百事公司在美國本土以外的業務由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團三個部門實施運作。
百事公司在中國的歷史可以追溯到中國實行改革開放政策之初。1981年，百事公司與中國政府簽約在深圳興建百事可樂灌裝廠，成為中國的首批美國商業合作夥伴之一。至1994年，百事公司在中國的業務拓展取得重大突破，經中國政府批准在上海正式成立百事(中國)投資有限公司。這一投資性控股公司的成立使百事公司在中國的業務與投資發展融為一體。時至今日，百事公司已在全國各地先後建立20多家合資或合作企業，總投資超過三億美元。目前，百事公司對中國經濟發展的前景和巨大的市場潛力充滿信心，並正在繼續加大投資力度。
目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調查機構尼爾森(ACNielsen)公司在2000年的調查結果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料。目前，直接從事百事可樂飲料業務的中國員工超過7,000人，同時，擁有至少五倍於這個數字的間接雇員通過供應商、批發商和零售商等渠道參與百事可樂的有關業務。據統計，1999年百事可樂飲料企業為中國經濟注入29億元，為中央和地方政府直接創造利稅3.4億元。由於百事可樂公司在引進資金的同時，推廣先進的市場和管理經驗，推行本地化策略，參與飲料國有企業的改造和人才培訓，幫助中國的飲料行業在短短的20年中，由工藝簡單、生產粗放的落後狀況，發展到今天成為世界上規模最大、競爭最激烈、專業化程度較高、充滿勃勃生機的飲料市場
⑶ 假如可口可樂公司破產
商人的嘴 騙人的鬼
如果可口可樂倒閉了 他的品牌形象就倒閉了 還想東山再起
呵呵想的挺美好 你見過那些全球知名的品牌倒閉後東山再起的例子么？
商人永遠是最大的忽悠 為了維持他的品牌價值不惜手段各種鼓吹
⑷ 可口可樂與經濟全球化的關系
經濟全球化主要表現在以下四個方面：貿易全球化、投資全球化、金融全球化和跨國公司生產經營全球化。1、貿易全球化的表現：貿易全球化主要體現在：第一，國際貿易增長率高於世界生產總值增長率；第二，國際貿易規模龐大，世界貿易依賴度高。2、投資全球化：國際直接投資全球化表現在：國際直接投資增長率高於國際貿易增長率和世界生產總值的增長率。3、金融全球化：金融全球化是指一國的金融活動跨越國界日益與國際間的金融活動融合在一起，即資金的籌集、分配和運用，超越國家疆界，在全球范圍內進行。金融全球化表現在以下兩個方面：一是水平的相互依賴關系，即國際資本流動的規模和狀況；二是垂直的相互依賴關系，即利率和匯率的國際聯動和影響。 4、跨國公司生產經營全球化的表現：表現在當今約90%的國家都有跨國公司的子公司或分支機構，其足跡已幾乎遍及全球。
⑸ 可口可樂在中國有多少種不同類型的公司
全球飲料巨擘可口可樂擬以近兩倍的溢價收購中國大型果蔬汁生產商匯源果汁，總作價達179.2億港元，是歷來最大的海外公司全購中國企業交易，或可能重燃投資者對中國飲料市場的興趣。路透社報道，可口可樂及匯源果汁周三聯合公布，可口可樂旗下全資附屬公司提出以179。2億港元收購匯源果汁全部已發行股本。可口可樂提出的每股現金作價為12.2港元，較匯源停牌前，即上周五收盤價4.14港元溢價1.95倍。有分析員形容可口可樂的出價是要「志在必得」，亦有指溢價可觀是由於匯源本身的品牌及銷售網路。 「可口可樂一直有意進入果汁市場，而匯源是這個市場的龍頭。雖然相對整個飲料市場而言，果汁飲料佔比較小，但在中國個人收入增長及更重視健康下，這仍然是高增長的市場。」野村證券分析師Emma Liu說。
以原材料為首的經營成本高漲、加上市場競爭日趨激烈，令中國消費飲料類企業的毛利近年持續受壓，業內亦鮮見大型並購活動。是次可口可樂的收購是歷來最大的海外公司全購中國企業交易。據湯森路透的資料，此前較大型的外資並購中國企業交易僅限於收購內地銀行的少數股權。
在香港上市不足一年半的匯源果汁，是目前中國市佔率最高的百分百純果汁生產商，市佔率約42.6%，其2007年度凈利約6.4億元人民幣。匯源果汁在4月份曾表示有意提高資本開支，並不排除並購較小的果汁品牌公司，不料是次卻獲可口可樂提出全面收購。
「兩家公司屬於同一行業，而建立品牌需要花很大的氣力，尤其是在中國這樣龐大的市場」，大福證券銷售及研究部董事杜冠雄說。
法國食品企業達能現持有匯源果汁23%股份，另匯源的策略股東私募基金Warburg Pincus(華平)亦持股6.8%。達能表示，預計可從是次交易中獲得1億歐元的資本收益，而私募基金Warburg Pincus(華平)亞洲董事總經理孫強回應路透查詢時，則是否對交易投贊成票不予置評。
中國飲料市場並購熱重燃？
據市場調查機構ACNielsen的數據顯示，2007年中國的果汁飲料銷售量為25。73億公升，同比增長12。3%;銷售額則為136.1億元人民幣。有分析員預計，中國的的果汁飲品市場，在未來數年仍可交出優於10%的增長，主要受到收入帶動，料匯源果汁、康師傅及統一中國等將可因而受惠。
新鴻基金融集團策略師彭偉新表示，預料是次交易或會令近期被看淡的中國飲料行業獲投資者重新審視。「既然可口可樂也看中這些公司，為甚麽其他同類型公司的估值不能高一點？」他說。不過他亦指出，外資並購中國消費飲料企業未必會成為趨勢。「其他上市的果汁公司本身沒有零售品牌，未必能夠吸引買家垂青。」彭偉新說。
在並購消息刺激下，在港上市的果汁股份周三普遍造好，其中中國蘋果汁生產商安德利果汁早盤收漲近19%；海升果汁亦一度大升逾16%，但早盤升幅已回落至0.96%。
安德利果汁董事長助理周錦雄回應路透查詢時亦說，對於可口可樂收購匯源果汁不感到驚奇，「只是想不到出那麽高的現金價(179,-1.79,-0.99%,吧)錢。」周錦雄並表示，雖曾有不少公司與其商討增持公司股份，但談不攏，且管理層對公司本身有信心，"無必要殺雞取卵"，何況行業尚有甚大的發展空間，目前沒有想過賣盤。「我們與匯源不同之處，是匯源面向中國的零售市場層面，而安德利果汁則為生產果汁原料，面向生產商，並以出口為主。」他說。
⑹ 有誰能提供可口可樂公司的組織結構圖
可口可樂在中國的發展概況
可口可樂的經營理念
可口可樂系統價值鏈
可口可樂（中國）有限公司組織結構
中國區劃分
目錄
可口可樂營銷金字塔
可口可樂實行統一的營銷管理
可口可樂公司銷售的秘密:可口可樂公司與灌裝廠分工明確,
可口可樂負責生產溶縮液和營銷,灌裝廠負責銷售
可口可樂公司營銷系統示意圖
可口可樂（中國）市場管理結構
可口可樂（中國）市場四個部門構成了完整的市場運作流程
品牌部是市場運作的核心部門
區域市場部的主要職能
總部職能部門與區域市場部的關系
目錄
可樂灌裝廠市場架構（太古系）
銷售運作結構及主要職責
廣東太古可口可樂銷售運作實例
渠道策劃結構及主要職責
廣東太古可口可樂渠道策劃實例
銷售系統策劃及審計、對外事務結構及主要職責
市場業務結構及主要職責
上海申美飲料組織結構圖
各職位主要職責描述
可口可樂中國市場部與灌裝廠營銷系統的關系（太古系）
目錄
可口可樂的銷售渠道結構（以上海申美為例）
可口可樂的渠道構成
可口可樂的客戶分類
渠道管理的跨度:（上海申美）
可口可樂客戶的贏利方式
可口可樂隊的區域管理
業務員所負責區域劃分方法與調整
渠道成員的開發
可口可樂業務代表開發渠道成員（客戶）的工作流程
渠道成員的維護與管理
對渠道成員的考核
可口可樂銷售實現的基礎----業務代表
業務代表關鍵責任和指標
業務員拜訪零售終端和客戶
銷售管理:業務員向業務主任每周匯報的"周報告"內容
客戶管理:計劃性拜訪八步驟
計劃性拜訪的好處
目錄
可口可樂整體品牌推廣與促銷策略
可口可樂主要品牌的定位
⑺ 哪個銀行重視cima，或者說哪個銀行認可cima、並且再招聘時會有優先
CIMA在全球有超過4500家認可僱主企業。CIMA協會為這些企業提供的相應資源，以確保其員工在專業技能上不斷提升，為企業的發展做出更大的貢獻，並為認可僱主企業內的員工提供一份除工作以外的職業生涯發展規劃。而認可僱主企業為CIMA的學員及會員並提供相應的職業發展（優先聘用及提升），並支持員工學習參加CIMA職業資格學習（學習經費及學習時間）。
在中國，有大量企業是CIMA的認可僱主，包括大型企事業單位、大型金融機構、咨詢及專業會計師事務所。在中國地區的知名僱主企業有：
大型企事業單位：
GE通用電氣（中國）有限公司
卡夫食品（中國）有限公司
可口可樂（中國）有限公司
百事可樂（中國）有限公司
聯合利華（中國）有限公司
寶潔（中國）有限公司
IBM中國
飛利浦（中國）有限公司
歐萊雅（中國）有限公司
美國箭牌中國有限公司
霍尼韋爾（中國）有限公司
空中客車（中國）有限公司
麥當勞
希爾頓酒店集團
洲際酒店集團
葛蘭素史克
DHL
李寧集團
騰訊集團
聯想集團
……
大型金融機構：
花旗銀行
法興銀行
匯豐銀行
皇家蘇格蘭銀行
巴克萊銀行
德意志銀行
……
⑻ 為什麼可口可樂公司的市值在98年左右有所下降，這個時期發生了什麼事
金融危機
⑼ 可口可樂公司和統一公司哪個好
潘伯頓醫生雕塑1885美國喬治來州的<Dr.John.Stith.Pemberton>,
發明了深色的糖漿稱為潘伯頓法國酒可樂（Pemberton's French Wine Coca）
同年政府發出禁酒令,因此潘伯頓發明無酒精的Pemberton's French Wine Coca
1886年5月8日他想發明一種飲料,一種讓很多需要補充營養的人喜歡喝的飲料,
那天,他正在攪拌作好了的飲料,發現它具有提神、鎮靜的作用以及減輕頭痛,
他將這種液體加入了糖漿和水,然後加上冰塊,他嘗了嘗,味道好極了,
不過在倒第二杯時,助手一不小心加入了碳酸水（蘇打水）（二氧化碳+水）這回味道更好了,
合夥人羅賓遜（Frank M.Robinson）從糖漿的兩種成分,激發出命名的靈感,
這兩種成分就是古柯（Coca）的葉子和可拉（Kola）的果實,羅賓遜為了整齊劃一,將Kola的K 改C，
然後在兩個詞中間加一橫,於是Coca-Cola便誕生了,第一份可口可樂售價為五分美元,
可口可樂原作為葯物出售（當時不少美國民眾相信碳酸飲料有助健康）當時顧客贊不絕口,爭取要這種「新配方」的可口可樂,
從此,可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界,並且從1894年起,以瓶裝出售.
1903年,由於政府禁止使用可卡因作為飲料添加劑,所以可口可樂的成分中不再有可卡因,
可口可樂的配方,至今除了持有人家族之外無人知曉,可口可樂公司也會嚴密防止自己的員工偷竊配方,
至今,可口可樂雖然有了不少競爭對手（如百事可樂）,但依然是世界上最暢銷的碳酸飲料。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯．簡道寧的辦公室
，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，
將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證。
可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler 看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。
Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，
1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，
因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa Candler的繼承人手裡買下Coca-cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在20世紀20年代，可口可樂進入中國市場，先是被翻譯成不知所雲的「蝌蝌啃蠟」，隨後被蔣彝教授翻譯的「可口可樂」所代替。
在1929年，Coca-cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Cola-cola"，而不管其成本為多少。Coca-cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網落做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizueta開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
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可樂相關
全世界每一秒鍾約有10450人正在享用可口可樂公司所出品的飲料。
在巴西，西姆斯集團裝瓶廠為將可口可樂運到偏遠地區的銷售點，需要用小船，沿亞馬遜河流域航行30天才能到達。
日本擁有最多的自動售賣軟飲料機，全國共有200萬部，其中超過三分之一帶有可口可樂商標。日本最暢銷的非碳酸飲料喬治亞咖啡，就是可口可樂公司的產品。
在哥斯大黎加的阿蜜，一個大市場和一個公共汽車站都是以「可口可樂」命名，該處是原來的可口可樂裝瓶廠所在地。如果你坐計程車，告訴司機你要去「可口可樂」，那麼司機很可能送你到市場，而非可口可樂真正的可口可樂裝瓶廠。
可口可樂灣在宏都拉斯的科爾特斯港。四十多年前以可口可樂為這個海灘命名，因為這個海灘就在一家可口可樂裝瓶廠前面。那間可口可樂裝瓶廠現今已不復存在，但名字卻留給了海灘。
巴西馬卡帕裝瓶廠位處赤道，因此我們可以在街的一邊即南半球買一瓶可口可樂，然後立即到街的另一端即北半球再買一瓶可口可樂。
如果將至今所有出廠的可口可樂，以8盎司可口可樂曲線瓶，將其首頭尾相連地排列，沿著地球周圍的衛星軌道環繞，所形成的距離將花費一個衛星11年10個月又14天內的時間繞行4334圈。
如果可以製造一個大的足以裝下所有曾經生產過的可口可樂的超級大瓶子，則這個瓶子的瓶高將會有3.2公里，寬達2.4公里。若有個與這個瓶子成同等比例的人，這人將會是一個身高超過27.2公里，體重達到3億2千萬公噸的巨人。
如果將所有曾經出廠的可口可樂以8盎司弧型瓶送給全世界所有的人，則每人將可獲得678瓶（或42加侖以上）。如果將所有曾經生產的可口可樂，以8盎司曲線瓶裝頭尾相連排列，他們將可來回月球1057次。若以每天來回一趟計算，則須花費2年10個月又23天的時間。
如果將所有曾經生產的可口可樂以8盎司曲線瓶頭尾相連排列，他們將可從水星通過金星、地球、火星，一直到木星。
如果將所有曾經生產的所有可口可樂倒進一個平均深度為1.8公尺的游泳池，則這個超級大游泳池的長將35.2公里，寬為12.8公里。這個游泳池將可同時容納5億4千8百萬人。
全球最大的牆畫之一是以可口可樂罐為主題，面積為200英尺乘180英尺。這幅手繪的牆畫設置在香港的太古可口可樂裝瓶廠，由畫師花了三個半月的時間精心創造。這棟十八層高的建築物亦是世界上最高的可口可樂裝瓶廠。
中國最大的外牆廣告是以可口可樂弧形瓶為主題，由可口可樂公司於1999年2月份製作完成，這個面積超過87892平方米，重量達2900公斤的巨型廣告位於上海人民廣場附近，由4幅畫面組成。這個廣告正申請成為吉尼斯世界最大的外牆廣告。
全世界最大的球狀可口可樂廣告位於日本的名古屋車站樓頂，以超過46噸鋼鐵、940米長的霓虹燈管及1870個燈泡構制。
世界上最大的可口可樂廣告牌在智利的艾爾哈切山上,它高131英尺,寬400英尺,由70000個26盎司的可樂罐壘成。
世界上最大的可口可樂瓶在紐約時代廣場。這個20米高、13.7米寬的纖維玻璃瓶放置在兩座大樓間的霓虹燈廣告上。在電腦控制、馬達驅動下，瓶蓋會「啪」地一聲打開，同時一支粗大的吸管從瓶中伸出來。隨後瓶里的可口可樂神秘消失。
世界上最大的可口可樂卡車在瑞典，它長79英尺，有4個車斗。世界上最大的球型可口可樂廣告牌位於日本名古屋車站樓頂，以超過46噸鋼鐵、940米長的霓紅燈管及1870個燈泡構制。
澳門是全球唯一擁有一系列與人差不多大小由混凝土製造的可口可樂瓶。這些瓶子在1940年建成，用來抵禦經常把可口可樂招牌吹倒的台風。
可口可樂這四個中文字的意思是"可口"和"快樂"，用普通話讀起來與"可口可樂"的英文發音相近。
雖然全世界消費者都喜愛飲用冰凍的可口可樂，然而在香港，熱騰騰的可口可樂常被視為醫治感冒的良方。
澳洲擁有最長的可口可樂分銷路線，由西澳洲的柏斯出發，需要駕駛1093里的路程才可到達偏遠的兩個分銷點Karratha和PortHedland。
德國紐博格林賽道尤以可口可樂彎道最為著名，賽車將會在此飽受轉向不足之苦，車手也以發揮最大駕駛水平享受駕駛樂趣
上世紀20年代，某品牌的國外飲料開始引入上海生產，其中文譯名為「蝌蝌啃蠟」，這種飲料的銷售狀況非常差。於是該品牌專門負責海外業務的出口公司公開登報懸賞350英鎊徵求譯名。當時身在英國的一位上海教授蔣彝，便以「可口可樂」四個字擊敗其他所有對手，拿走了獎金。現在看來，這個翻譯堪稱經典。可口可樂，一直被認為是廣告界翻譯得最好的品牌名。不但保持了英文的音譯，還比英文更有寓意。更關鍵的一點是，無論書面還是口頭，都易於傳誦
統一
品牌理念
統一企業自從創業以來，即遵循企業創始人吳修齊先生所秉持之「三好一公道」的經營理念，以多角經營、宏觀眼光、重視人才等方針，兢兢業業地塑造出「誠實苦幹、創新求進」的立業精神。
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三好一公道～「企業心靈」的起點
吳修齊先生所揭櫫的「三好一公道」，就是品質好、信用好、服務好、價錢公道。
「品質好」指的是要開發以『消費者利益』為導向的優質產品，讓統一的每一項產品都能達到國際一流的品質標准，甚至領先政府的合格標准規定，成為業界標竿，獲得社會肯定，成為消費者最安心的選擇。在集團內部以『全員參與品質創新，持續改善創造價值，滿足顧客期許。』為品質政策，集團每一位員工都很清楚知道「當品質與價格不能兩全時，以品質為先。」這就是吳修齊先生經營事業的初心，內化成員工一體的決策依歸。
「信用好」是要以誠懇、信實態度參與競爭與合作，獲得關系廠商信賴；不違背良心製造有害健康、偷工減料的產品，不以不實廣告欺騙顧客；落實正派經營，「遵守君子協定，只要和人有約，就必須履行」之態度，讓所有與統一企業集團有接觸者，都建立起對統一品牌的絕對信任。
「服務好」指的是滿足顧客的期望，抱持只要顧客有需要就要服務到的服務心，建立共存共榮、穩健的經營夥伴關系，提供優質的產品服務，贏得顧客喜愛。
「價錢公道」則是要以賺取合理利潤為理念，提供合理的產品價格，以追求童叟無欺的社會公道；並秉持「取之社會、用之社會」的態度經營，有盈餘就要回饋社會。
這份素直簡朴「三好一公道」經營理念，由小到大、由內而外地落實於公司每一個經營環節，使組織內外均能徹底執行，而背後更深層的意含在於啟蒙每一位統一人的「正念善行」。
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誠實苦幹～「企業心靈」的基石
現任統一企業董事長高清願先生以「誠實苦幹」師法傳承了「三好一公道」，成為統一企業最為重視的經營信念，這股力量推動統一企業同步、超越台灣經濟成長以及奠定日後創新求進的基石！
以「誠」立身，以「實」待人，是「誠實」的內涵。每個崗位的統一人都自然流露出凡事正面、積極、肯定的態度，能以善為念、以德為心、以材為用，以德立業、以德服人，只要心念對了，所做的事也就沒有偏差；對外堅持正派經營，與利益關系人建立並維持長久的友善關系，並以愛和關懷出發，關懷員工、消費大眾以及地球環境，在追求利潤之餘，更要回饋社會、員工和股東。
「苦幹」就是敬業精神，由創業者以身作則，感化每位統一人發自內心地以認真、負責、合群、守紀律、積極進取、奮發向上、終身學習和無私付出的正面人生觀來迎接每一項工作的挑戰。團隊合作時，無論是上對下、下對上、或同事間，均能相互信任與尊重，真誠互動，常懷感恩心，在遭遇到工作的種種難關時，這股敦促的力量自然讓全體腳踏實地、穩扎穩打地從容面對，發揮出團隊的最大潛力與效益。
除此之外，高董事長的「貧窮教我惜福，成長教我感恩，責任教我無私的開創」之信念，不僅是高董事長個人的人生體悟，亦潛移默化地影響每位統一人的思維氣度，無時無刻提醒誠實的態度、苦幹（敬業）的行事，珍惜每一個的機緣，感恩每一次的萃煉，無私每一代的相傳。
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創新求進～經營統一大家一起來
1989年林蒼生先生（現任統一企業集團總裁）傳承吳修齊先生及高清願董事長之基業，在統一企業創立廿周年時，審視觀察時局變化，體認出企業經營務必以創意、創新來面對全球化的競爭，進而提出「創新求進」的理念，為統一企業集團創業以來之「三好一公道」、「誠實苦幹」的企業文化本質，加乘了具時代行動力的成長素質，是統一面對變遷與挑戰所更進一步探索人們內在深層需要的精神思維。
「創新」的意涵是要以領先的思惟及做法，因應時代需求趨勢，要對新想法與新觀念保持開放態度，對變局的反應保持彈性，提升企業經營的競爭力，參與國際競爭，達永續經營之目的。同時發動組織全面與全員的創新，在追求既有領域創新的同時，更要領先同業，尋求突破性、破壞式的創新，讓「創新」深植在每位員工的工作信念中。
創新不是口號，是要徹底執行，是一種觀念思維上願意改變、選擇改變、敢用改變去貼近滿足社會大眾除了物質、形體、質量上的需要之外，進一步提升到精神、文化、心靈的需要的精神意志。觀念思惟、經營范疇、營運模式上的勇於突破，必須周全計劃（做對的事）、執行力與速度（效率）三者的全力配合，以達「求進」之目的。
「經營統一，大家一起來」，同心協力、完美合作，秉「誠實」為處事信條，「苦幹」為工作精神，不斷地在產品、經營上「創新求進」，以求提供消費者最體貼完善的產品與服務品質，為達到『滿足消費者』的最高目標而努力，贏得所有消費大眾的信賴和尊敬，作為企業永續經營發展的基石。
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開創健康快樂的二十一世紀
跨入廿一世紀之際，消費者的需求已由追求生存、追求生活的滿足進步到重視生命的價值，統一企業更期許以「一首永為大家喜愛的食品交響樂」、「千禧之愛」及提升「企業心靈」的經營哲學，強調「享受生命美好價值」，提供能夠滿足消費者身、心、靈健康的產品和服務，集結團體共生之願與力，實現為全球消費者開創健康快樂的明天的企業承諾！
統一企業自一九六七年七月一日創立於台南永康以來，本著「嘉惠地方」的創業精神，以員工八十二人，資本額三千二百萬元，為日後的食品王國奠定基礎。除了致力於食品製造本業之外，同時不斷拓展新的事業。在成長的過程中，也直接或間接促進了社會的繁榮與國家經濟的成長。
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創業時期
(1967～1973年)
台灣社會狀況逐步進入工業化。統一企業創業，採用無缺點、高效率的大量生產，擴大經濟規模，以符合當時生活消費之所需。
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茁壯時期
(1974～1982年)
台灣經濟成長快速，人民的購買力大增。統一企業適時地全面開發產品去滿足大眾消費的需求，同時大量地引進優良設備與學習國外先進技術，朝向高質高值的經營策略運作。
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集團化時期
(1983～1989年)
台灣經濟持續穩定成長，進入商業化與社會多元化時代。統一企業全面投入通路大戰，多角化經營並結合社會需求，使企業持續成長，展開集團化經營模式，並開始往海外投資發展。
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國際化時期
(1990～現在)
國民所得(GNP)突破一萬美元，競爭者水準的提升、以及台灣市場的飽和，使統一企業深刻體認到必須朝國際化發展來突破成長障礙。迨政府大陸政策允許，開始往大陸發展，並在亞太地區幾個新興市場，如印尼、泰國、越南、菲律賓等展開投資計劃。
共擁有二十四家分子公司的統一集團，涉足食品、金融、外貿、商業、娛樂、廣告、電子等業，以形成橫跨製造、服務二大產業的格局。統一企業從傳統食品出發， 走向高科技食品， 在滿足消費者需求的前提之下，一直都以健康、快樂、愛心、關懷做為最高指導原則。在「國際化」與「多角化」兩大策略下，未來統一企業除持續與國際知名企業共同投資合作，以吸收國際化經營的觀念與技術之外，也將藉由大陸與亞洲市場邁向全球，朝向成為世界最大食品行銷公司之一的目標而努力不懈。北京2008年奧運會方便麵獨家供應商。