Ⅰ 金瑞龍互聯網金融的管理團隊怎麼樣
高管資歷豐富，官網都有公示的。這也屬於信息披露的一部分。
Ⅱ 金融管理與實務專業個人簡歷上能力,特長怎麼寫
看看你找的工作 對人有什麼要求 適當的往這方面靠
Ⅲ 互聯網金融管理事業崗位職責是什麼
來1.互聯網企業未取得相關源金融業務資質不得依託互聯網開展相應業務，開展業務的實質應符合取得的業務資質。互聯網企業和傳統金融企業平等競爭，行為規則和監管要求保持一致。採取「穿透式」監管方法，根據業務實質認定業務屬性。
2.未經相關部門批准，不得將私募發行的多類金融產品通過打包、拆分等形式向公眾銷售。採取「穿透式」監管方法，根據業務本質屬性執行相應的監管規定。銷售金融產品應嚴格執行投資者適當性制度標准，披露信息和提示風險，不得將產品銷售給與風險承受能力不相匹配的客戶。
3.金融機構不得依託互聯網通過各類資產管理產品嵌套開展資產管理業務、規避監管要求。應綜合資金來源、中間環節與最終投向等全流程信息，採取「穿透式」監管方法，透過表面判定業務本質屬性、監管職責和應遵循的行為規則與監管要求。
4.同一集團內取得多項金融業務資質的，不得違反關聯交易等相關業務規范。按照與傳統金融企業一致的監管規則，要求集團建立「防火牆」制度，遵循關聯交易等方面的監管規定，切實防範風險交叉傳染。
Ⅳ 有高級管理人員的簡歷可以參考
查我的簡歷吧。
2010/08 -- 2011/03： 唐山市遠大玻璃有限公司 | 董事會 | 董事長助理
印刷/包裝/造紙 | 民營 | 規模:100-499人 | 4001-6000元/月
遠大玻璃，前身東方玻璃，屬國企改制單位，為華北、東北地區最大玻璃瓶生產營銷基地，目前員工人數370人左右，中層領導人均50周歲左右，員工人均40周歲左右。期間主要負責信息管理系統的定製化設計和實施，采購各環節的核查、輸理和把控，營銷戰略的擬訂和實施、生產環節的功能工序重理、薪酬設計和建議等；期間主要業績在於信息管理系統和營銷戰略。
1、建立適合本企業的信息管理系統。包括但不限於：營銷中心的客戶收支余流轉賬目、製造中心的產品產銷存流轉賬目、財務中心的物資進支存流轉賬目等。實現無紙化辦公和資金的有效監控，為部門績效提供量化數據，為戰略擬訂打下客觀基礎，為具體部門的管理問題尋找提供便利。信息管理系統的建立，監控了公司月均450萬的生產原材料的采購、支出、結存，公司月均45萬的設備零配件和耗材的采購、支出、結存，可以確定的說，檢驗了公司最近5年來的采購體系漏洞並查出數百萬元的人為佔有實際，通過體系的建立明晰了采購的管理流程和監控辦法，同時規正了公司的風氣，震懾了存在僥幸心理的蛀蟲。在銷售方面的信息系統，則查出最近一年來340萬左右的人為財務漏洞，找回公司應收錯統的應收賬款120萬元，修正220萬的賬款至正確狀態。在生產方面的信息系統，檢驗了公司產品質量在配料方面的配比和偏離值，為董事會和總工程師提供了有力的實際量化數據，同時側面印證了采購方面的管理漏洞，也使零配件和耗材的采購數額和品種得到了量化的根據，從而可以為擬訂精準化的采購和節約流動資金打下了根基。在成品倉庫方面，則驗證了生產和倉庫和配運環節的管理漏洞，從而為績效考核和權責劃分和成本節約提供了基礎客觀數據的證據。
2、主持各下設部門的管理改進和績效評估。擬訂公司營銷發展戰略和具體的配套政策並設計戰略分析工具，包括市場分區、顧客定級、提點政策、成本控制、銷售政策等。實施供應商量化管理和重建采購審批程序，包括供應商量化數據評價、供應商周期評價、采購過程體系檢查和控制、核查等。嚴肅生產工藝並整合設備操作和維修，提高產能的同時降低成本及抵禦技師流失風險，獨立培養本土化的技術人員，包括借鑒TPEM系統下的全員維修體系的建立和崗位功能的輸理和授權等。在營銷方面（耗時75天，不含信息管理系統的建設），市場分區和顧客定級的數理和推理數據，為營銷戰略和政策的走向提供了非常關鍵的核心數據和分析，從而在最大化激勵資深業務員的同時，也使整個營銷體系確定的、有目的性的、前瞻性的可為集團所用，弱化的官僚作用和「小集團」政治作用，明晰了集團發展的走向和預期。在采購方面，提供了整套質量管理體系的模板，同時根據集團實際重建了成本核算體系和監控體系，並具體負責主持推動和培訓及糾正作業，在45天內完成采購體系的修正，從而弱化了原有漏洞體系的作用，豐富了監控渠道。在生產方面，主持重新審視整個生產體系，並細化所有功能和工藝點，以線型和交叉功能點為契機，細分所有權責，同時融合TPEM體系，在提高產量的同時，降低設備的損耗和成本。
3、以經濟為核心，以功能為類別，細分所有投入和產出，並設計、實施第三代目標管理系統，以點帶面的實現組織績效。第三代目標管理系統，是基於以往的擬訂思路和集團的實際，重新設計的績效評估系統，旨在通過客觀的量化數據來自我審查集團版塊下的運營質量和方向，用以確保集團戰略的有效性和連續性。從而達到聚力的效果，實現群策而群力。
4、對預投資項目和關鍵成本項目，建立分析模板，並具體提供可行性方案和改進方案。主要進行了托盤可行性方案研究和集團整體薪酬體系改革等。
2011/08 -- 至今： 唐山百川集團有限公司 | 企業管理
跨領域經營 | 民營 | 規模:1000-9999人 | 10001-15000元/月
暫時保密。
2011/03 -- 2011/08： 唐山海森電子有限公司 | 運營中心 | 總經理
電氣/電力/水利 | 民營 | 規模:100-499人 | 15000-25000元/月
工作背景：自2009年開始，即加盟海森電子並主持全面運營工作，2010年由於報酬問題選擇離開。2011年3月達成一致後，再次應邀加盟海森電子，但由於報酬兌現的問題，再次離開。
工作開展（日誌序列）：
設計並建議公司運營機制的改革，推動海森由現代企業化公司管理制向集團化運營轉變，力爭三年內將海森打造成上市集團公司。
3-4月完成全公司所有功能架構的重建設計、所有崗位功能的重建設計、所有事務流程的重建設計和所有功能版塊集團公司/部門/分公司/承包商的獨立收入、成本、利潤模型，並協調所有中高層人員，得到廣泛響應和認同。
5月前半月，各部門進行資源整合並雙向組建各部團隊。與東北代理商簽訂代理合同，與本地大中專院校簽訂校企合作協議。
5月下半月，行政、人力、生產、質檢、維修、配運送貨、工程售後啟動試運營。
6月1日開始，開發、技術支持、質量管理中心、倉庫（工程驗收和體系認證部）啟動試運營。
6、7月紀要，由於產品服務中心（生產、質檢、維修、配運送貨、倉庫合並而得）總監車禍，繼而由我直接負責，接手滿30天時，在員工減員和轉崗的同時，大膽啟用新人，使產量已提升1倍（僅車間生產由以往的400套/月擴大至管理後的800套/月，實際理論核算數據1200套/月，不含代加工商），海森首次實現產值400萬元/月。與此同時，繼續兼任營銷服務中心（銷售、采購、回款）負責人一職，總經理一職。開發湖北代理商。
8月，公司拖欠結算所有部門和員工的薪酬，在此背景下，深感失望，再次離開。
2010/08 -- 2011/03： 唐山市遠大玻璃有限公司 | 董事會 | 董事長助理
印刷/包裝/造紙 | 民營 | 規模:100-499人 | 4001-6000元/月
遠大玻璃，前身東方玻璃，屬國企改制單位，為華北、東北地區最大玻璃瓶生產營銷基地，目前員工人數370人左右，中層領導人均50周歲左右，員工人均40周歲左右。期間主要負責信息管理系統的定製化設計和實施，采購各環節的核查、輸理和把控，營銷戰略的擬訂和實施、生產環節的功能工序重理、薪酬設計和建議等；期間主要業績在於信息管理系統和營銷戰略。
1、建立適合本企業的信息管理系統。包括但不限於：營銷中心的客戶收支余流轉賬目、製造中心的產品產銷存流轉賬目、財務中心的物資進支存流轉賬目等。實現無紙化辦公和資金的有效監控，為部門績效提供量化數據，為戰略擬訂打下客觀基礎，為具體部門的管理問題尋找提供便利。信息管理系統的建立，監控了公司月均450萬的生產原材料的采購、支出、結存，公司月均45萬的設備零配件和耗材的采購、支出、結存，可以確定的說，檢驗了公司最近5年來的采購體系漏洞並查出數百萬元的人為佔有實際，通過體系的建立明晰了采購的管理流程和監控辦法，同時規正了公司的風氣，震懾了存在僥幸心理的蛀蟲。在銷售方面的信息系統，則查出最近一年來340萬左右的人為財務漏洞，找回公司應收錯統的應收賬款120萬元，修正220萬的賬款至正確狀態。在生產方面的信息系統，檢驗了公司產品質量在配料方面的配比和偏離值，為董事會和總工程師提供了有力的實際量化數據，同時側面印證了采購方面的管理漏洞，也使零配件和耗材的采購數額和品種得到了量化的根據，從而可以為擬訂精準化的采購和節約流動資金打下了根基。在成品倉庫方面，則驗證了生產和倉庫和配運環節的管理漏洞，從而為績效考核和權責劃分和成本節約提供了基礎客觀數據的證據。
2、主持各下設部門的管理改進和績效評估。擬訂公司營銷發展戰略和具體的配套政策並設計戰略分析工具，包括市場分區、顧客定級、提點政策、成本控制、銷售政策等。實施供應商量化管理和重建采購審批程序，包括供應商量化數據評價、供應商周期評價、采購過程體系檢查和控制、核查等。嚴肅生產工藝並整合設備操作和維修，提高產能的同時降低成本及抵禦技師流失風險，獨立培養本土化的技術人員，包括借鑒TPEM系統下的全員維修體系的建立和崗位功能的輸理和授權等。在營銷方面（耗時75天，不含信息管理系統的建設），市場分區和顧客定級的數理和推理數據，為營銷戰略和政策的走向提供了非常關鍵的核心數據和分析，從而在最大化激勵資深業務員的同時，也使整個營銷體系確定的、有目的性的、前瞻性的可為集團所用，弱化的官僚作用和「小集團」政治作用，明晰了集團發展的走向和預期。在采購方面，提供了整套質量管理體系的模板，同時根據集團實際重建了成本核算體系和監控體系，並具體負責主持推動和培訓及糾正作業，在45天內完成采購體系的修正，從而弱化了原有漏洞體系的作用，豐富了監控渠道。在生產方面，主持重新審視整個生產體系，並細化所有功能和工藝點，以線型和交叉功能點為契機，細分所有權責，同時融合TPEM體系，在提高產量的同時，降低設備的損耗和成本。
3、以經濟為核心，以功能為類別，細分所有投入和產出，並設計、實施第三代目標管理系統，以點帶面的實現組織績效。第三代目標管理系統，是基於以往的擬訂思路和集團的實際，重新設計的績效評估系統，旨在通過客觀的量化數據來自我審查集團版塊下的運營質量和方向，用以確保集團戰略的有效性和連續性。從而達到聚力的效果，實現群策而群力。
4、對預投資項目和關鍵成本項目，建立分析模板，並具體提供可行性方案和改進方案。主要進行了托盤可行性方案研究和集團整體薪酬體系改革等。
2009/07 -- 2010/08： 唐山海森電子有限公司 | 運營中心 | 運營總監
電子技術/半導體/集成電路 | 民營 | 規模:100-499人 | 4001-6000元/月
海森電子，為自主創新型的科技企業，是河北省唯一的雙軟企業，目前為沿海開發區重點單位，員工人數100左右，中層人均28周歲，員工人均24周歲。期間主要負責公司的管理重塑（建立現代化企業管理機制），信息系統的開發建立和實施，運營營銷（含采購）生產工程（安裝）售後等部門的單一功能部門的管理重塑和團隊重建，投標書的編寫和項目的外聯等；期間主要業績開發第二套目標管理體系、學習並掌握質量管理體系（ISO管理者代表）、全盤運營管理經驗和生產單一部門的額外操盤經驗、工時核算與計劃作業模板的開發和實施、數據採集和分析系統的開發和實施、標書的擬訂和投標恰談的經驗等。
1、重塑流程：包括但不限於，營銷中心的訂單內部實現流程、客戶滿意度內部實現流程、采購中心的采購審批流程和備件備貨審批流程、生產工序編程、工程和售後任務派發流程等。通過梳理流程，在逐步深入公司各部門的同時，系統解決深層管理問題。
2、信息系統：建立精準化生產、備件、采購、追溯的信息系統，並與訂單系統相結合為一體。在自有編程人員負責輸入代碼編譯的前提下，完成公司自己的信息管理軟體。從而實現從公司內部的銷售、生產、倉庫、采購到公司外圍的經銷商、客戶，均可一鍵查詢自身的所需信息。
3、功能兼管：為迅捷實現管理目標並及時取得管理收益，同時也是為公司樹立樣板工程，先後擔任營銷部負責人、生產部負責人、工程和售後部負責人、運營中心負責人，在完成樣板工程後，即安排原負責人重新上崗或擇優培養上崗。
4、經濟責任制的建立和實施：對公司所有下屬部門設立經濟責任指標，並考核至人，完成研發的項目經濟責任制、生產的計件經濟責任制、營銷的服務及回款經濟責任制、采購的機會成本和佔用成本的經濟責任制和運營的人力培訓目標達成的經濟責任制，並將工程和售後單獨立案，內包至各技術員工，並一並提升了服務響應速度、客戶滿意率，並極大的降低了運營成本。
5、部署實施並完成公司整體的自動運營機制，使包括會議、部門間交叉工作、公司外客戶服務、公司內資本投入，均實現自動運營。
6、系統建立人才培養機制，實現人才內部培養化的目標，同時培養出多個年薪過10萬的員工（基層培養而來）。
7、負責公司政府項目的投標工作，包括投標書的編寫等工作。
Ⅳ 互聯網金融領導者，金融領導者，領導者和管理者的區別
領導就是管理，領導者就是最高執行官，比如官員就是領導主席就是領導者。領導就是上司的意思領導者老闆。領導者和管理者的區別就是領導都是都板管理者是高級員工。
Ⅵ 互聯網金融人才貌似很火的樣子，作為金融業從業人員，應該從哪幾個方面來做才能進入互聯網金融領域呢
互聯網金融行業近幾年發展速度很快，主要與線上業務結合，充分利用資金進專行運屬作，下一步國家將出台法規進行規范，而銀行業本身的線上業務肯定會受到影響。作為電子商務的一部分，互聯網金融業發展前景非常廣闊但也存在不確定因素，既然准備進入這一領域，建議您對互聯網、電子商務有充足的了解，還有互聯網金融與網銀的根本區別，並且對電子商務企業的利弊有一個了解。我一直認為，看得透互聯網金融行業的人一定不是互聯網出身，而是金融行業出身。
總之，金融基因+互聯網環境，乘以不斷學習，一定能夠成功。