海爾互聯網金融事業群

『壹』 海爾近年的發展如何

海爾作為家電行業的領導者，發展趨勢一直是家電行業的天花板。近年來，海爾開始主打健康生態的概念，不單是健康家電，而且是健康生活。從生活場景出發，到具體家電實現。
物聯網時代，產品正在被場景取代，用戶關心的不再是某一個產品，而是它能否融入家庭生活，為其創造有價值的場景。智慧家庭要想落地，只有走向場景，才能走近用戶。
隨著智能音箱、WiFi模塊的逐漸普及，智慧家電開始走進用戶家中，但大部分人擁有的還是一件或幾件單品，導致用戶獲得的體驗是割裂的，無法享受到真正的智慧家庭。和賣單品的企業不同，海爾提供的不是某一個產品，而是全流程的健康生活方式，在智家APP展示的所有場景全部真實可賣，而且提供量身定製，這是最能打動用戶的。

『貳』 國內研發互聯網金融系統軟體的公司有哪些

國內研發互聯網金融系統軟體的公司有哪些？

互聯網金融的迅速發展，帶動了金融企業對金融軟體開發的巨大需求，在這種需求環境下，眾多的金融系統開發公司如雨後春筍般應時而起，讓企業在挑選的時候難免有些目不暇接。

市面上如此多的金融軟體開發公司，我們如何選擇

一方面，專業的金融素質為最基本的考量因素。開發金融軟體什麼必不可少?答案便是金融理念的融入，只有更好的將專業知識融入到系統軟體，系統軟體的使用價值才能大幅度提升，才能更好地應用於金融領域，助力企業高效開展金融業務。

另一方面，豐富的項目實施經驗也是一個重點考量因素。俗話說的好，前車之鑒後事之師，擁有豐富經驗的服務商必然擁有眾多的過往合作案例，我們可以從中預測其是否符合我們的標准要求，進而再決定是否委以重任完成項目合作。

利用自身先進的互聯網理念和強大的金融軟體開發技術，為用戶提供一站式的互聯網金融系統解決方案，至今已幫助300+大中型企業實現移動化的成功轉型。

如今市場上的金融軟體開發公司這么多，對於企業來說，最重要的是選擇合適的外包商，金頻金服用多年的金融軟體開發經驗以及專業的金融軟體開發技術，必然能成為企業的發展助力。

『叄』 海爾和統帥品牌關系

統帥電器是海爾集團在互聯網背景下，戰略布局的年輕化品牌。統帥電器定位於「輕時尚家電開創者」，並提出「輕時尚 悠生活」的品牌主張，致 力於為用戶打造一種時尚、簡約、悠閑、舒適的生活方式。

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品牌歷程

1998年：創立青島樂家電器有限公司，並將品牌命名為統帥；同年，統帥品牌上市

2000年：青島樂家電器有限公司集結美國、德國、義大利的設計師們在美國成立全球研發團隊，針對海外發展需求研發簡約家電

2002年：統帥針對海外消費特點研發產品，主要銷往美國、德國、義大利、法國等歐美主流市場

2008年：國家家電下鄉等多個利好政策出台，帶來家電市場倍速發展，樂家電器及時調整策略，布局國內市場

2010年：統帥成功中標國家家電下鄉，深耕國內家電市場，大力拓展渠道，實現倍速發展

2011年：互聯網時代到來，用戶的需求更加個性化、碎片化，統帥與時俱進，確立新的品牌定位及品牌戰略

2012年：統帥緊抓市場機遇，憑借實力及優勢，產品全系列中標國家「節能產品 惠民工程」

2014年：統帥緊抓互聯網時代機遇，成為中國互聯網20周年最受用戶歡迎定製家電品牌

2015年：統帥延續海爾互聯網家電品牌定位，經第九屆中國電子品牌價值評議組委會評測，品牌價值高達107億元

2016年：經第十屆「鼎電杯」中華電子企業品牌價值評議組委會評測，統帥電器2015年度的品牌價值為156.95億元

『肆』 海爾在網路平台上發現的優勢和面臨的挑戰

張瑞敏認為要適應互聯網時代就必須完成這一轉型，他相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。
一切矩陣式結構的傳統企業都應該看看海爾的轉型邏輯。海爾轉型絕不只是那些看不懂的概念。但正因為知道他的邏輯，所以才擔心他的未來挑戰巨大。
李華剛在海爾幹了24年，現在他有三個職位：日日順樂佳貿易公司總經理、海爾電器COO、巨商匯董事長。
2013年，李華剛決計不做中間商，試圖通過一個互聯網平台來管理經銷商及小賣家，這就是巨商匯。經過長達九個月的研發，2014年3月，巨商匯正式上線，但只針對海爾的經銷商，同年12月才對社會其他品牌開放。
今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平台的總交易額則將達到800多億元。
這個B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上線的經銷商必須經過廠家的認證，且一個地區只能有一個，認證後方可進入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。而且，巨商匯並不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平台，再以服務的方式收費，比如金融機構給經銷商提供貸款，巨商匯會向金融機構收費。
李華剛對《財經》記者說，因為巨商匯的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業務員、近2000個產品型號。他總結，這就是互聯網帶來的效果——三減一加，減人、減產品、減流程、加服務。
巨商匯已經成為比海爾更具想像力的平台，「甚至可能成為一個並不比阿里巴巴小的生意。」5月10日收盤，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值為2146億美元，海爾電器（01169.HK）和青島海爾（600690.SH）則分別為624億港元和808億元人民幣。
這個脫胎於海爾的內部創業企業，會在海爾集團投資驅動平台之下，逐漸發展成為一個有外部資源進來的創業性企業。當前海爾集團約占巨商匯90％股份，員工持有10％左右。A輪資本進入後，員工持股將增加至20％以上。目前，已有包括紅杉在內的四家機構對巨商匯展開盡職調查。
目前在海爾，像巨商匯這樣創立於海爾之內、發展於海爾之外的內部創業公司有200多個，他們稱之為「小微公司」。
在互聯網時代，分布式管理是企業獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業的網路化轉型和再次高速成長。但這種轉型不只是組織架構上的「失控」，還包括戰略方向的調整、業務流程的落地等系統改造。
4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生接受《財經》記者采訪時表示：「『互聯網+』企業一定要水乳交融，不能水油分離。」
網路化的根本動機
這是一個不斷自我「折騰」的企業，因為它的首席執行官認為，「沒有哪一個企業不折騰就能成功。」但它的「折騰」從來都不是被迫的，也沒有出現過像蘇寧雲商（002024.SZ）因轉型而造成嚴重利潤和收入的下挫。因此，家電業內很多人認為，海爾轉型永遠是一件讓人看不懂的事情。
2000年，參加完達沃斯論壇之後的張瑞敏在海爾內部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網就得死。海爾人對此並不理解，不過張瑞敏也未真的動手改造海爾。2004年，海爾總收入順利過千億，並未出現張瑞敏擔心的現象。但旋即張瑞敏便宣布「1000天流程再造」，這次動了真格的。
海爾集團輪值總裁周雲傑認為，如果沒有2000年和2005年的鋪墊，海爾今天的網路化戰略無法實施下去。
經歷了2006年、2007年的業績個位數增長之後，2008年稍有起色，張瑞敏又拋出了新的理論——倒三角架構下的商業模式轉型。業界一度將此理解為去掉製造工廠的輕資產模式，但事實是海爾僅用自主經營體的方式實現流程倒逼。
這次不徹底的改革同樣沒有帶來任何波折。但隨著互聯網對傳統企業的顛覆之勢日漸清晰，張瑞敏發現，互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態系統中各方都受益？
2012年12月26日海爾再度提出轉型——正式實施網路化戰略，其中最大的變化在於，將過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生態平台，與上下游的關系從零和博弈變成利益共享。但這一次海爾並不是第一個吃螃蟹者，2010年蘇寧董事長張近東便已宣布進行互聯網轉型。
傳統企業在多年的網路化鋪墊中，轉型似乎成了並不難理解的唯一出路，而對轉型帶來的業績損失也持接受態度。
2014年青島海爾收入887.75億元，同比增長2.51％；2015年一季度，實現營業收入218.71億元，同比略降2.5％，考慮合並報表范圍變動等因素，同口徑收入增長超過2％。
青島海爾已合並抵消了海爾電器收入，基本涵蓋海爾的主營業務，包括：冰箱、洗衣機、空調、廚電、熱水器、渠道（日日順），但不包括電視機、手機、電腦、小家電、房地產，以及在海外生產並銷售的國際業務（約30億美元）。海爾集團整體業務2014年全球營業額是2007億元，同比增長11％，利潤實現150億元，同比增長39％。
海爾主營業務增長放緩的同時，其主要產品的市場份額亦有所下降。
根據中怡康的調查數據，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調佔中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應的數據是29.91％、29.88％、13％。
有海爾專賣店的負責人向《財經》記者表示，海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真*地與對手拼，還要應付集團的各種轉型、流程變化，很辛苦。周雲傑也向《財經》記者表示，此次網路化轉型強調與用戶的溝通，因此停掉了很多廣告，經銷商做起來並不容易，銷量會有下滑。
周雲傑認為：「這種大的轉型，按照常規來講，不是增長緩慢，應是大幅下降、跌到谷底再起來。我們做到這樣已非常不易。」
但亦有海爾洗衣機上游零配件供應商向《財經》記者表示，海爾在渠道執行力上要遜色於美的、格力這樣事業部制的垂直管理方式，與轉型實際關系不大。
近十年來，獲得飛速發展的大多數企業均採用的是事業部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互聯網企業，而海爾採用的是矩陣式管理方式，矩陣式管理最具代表性的是GE，但GE的家電業務已於去年被伊萊克斯以33億美元的價格收購了。
矩陣式管理的最大特點是，按功能搭建管理架構，如海爾將渠道與產品分別裝入了兩家上市公司——海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協同利用，壞處是環節迂迴，對市場的快速響應和執行不能及時到位，而且必須有一個強有力的CEO把控所有資源的走向，這又導致了另一個問題，權力過於集中、向下放權力度不夠。
另一個有趣的現象是，海爾高管有一半以上是山東人。同時，海爾雖然是中國最大的家電集團企業，但其職業經理人的工資卻可能是中等偏下的。青島海爾董事長、總經理梁海山年薪僅為139萬元（稅前），而美的集團（000333. SZ）董事長、總裁方洪波的年薪則為713萬元（稅前），與聯想集團(00992. HK)董事長楊元慶億元年薪更無法相比。
某家電企業負責人向《財經》記者表示，海爾如果能解決機制、結構、文化的問題，便可重回高速增長通道。
在這樣的大邏輯下再看海爾此次網路化轉型，一方面有迎合互聯網大勢的求變之舉，亦有徹底改造其管理架構和機制的動機。

『伍』 海爾集團的股權結構

海爾集團公司及其一致行動人占股41.07%，境內外投資者占股58.93%，海爾智家股份有限公司在海爾集團占股43.72%。

前十名股東持股情況：

海爾電器國際股份有限公司：20.64%

海爾集團公司：17.59%

香港中央結算有限公司：7.29%

GIC PRIVATE LIMITED：4.42%

中國證券金融股份有限公司：2.99%

青島海爾創業投資咨詢有限公司：2.83%

KKR HOME INVESTMENT S.A R.L. ：2.64%

全國社保基金一零四組合：1.66%

中央匯金資產管理有限責任公司：1.14%

全國社保基金一零三組合：0.99%

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海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網路化戰略階段，海爾目前已發展為全球知名白色家電品牌。

海爾致力於為全球用戶提供美好生活解決方案。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的全球化品牌。

『陸』 達飛雲貸和海爾金融 套路貸

你覺得套路貸的話在與平台協商未果後 可以選擇銀保監會、12315互聯網平台、網信辦、互聯網金融協會、12321網路、銀保網路垃圾信息舉報受理中心、金融管理局、各地公安機關投訴舉報 甚至可以收集證據去法院進行起訴

『柒』 海爾與達飛合作互聯網金融為達飛投資5個億是真的嗎

這個目前官方都還沒有公布，只是說有這個可能，希望對你有幫助

『捌』 中國四大消費金融公司是哪4大

中國四大消費金融公司是目前比較有實力的中銀消費金融、海爾消費金融、平台消費金融、中東消費金融。

『玖』 海爾什麼電器最好

冰箱，洗衣機比較好吧，其它的產品都不會考慮購買。