金融機構企業內部系統架構

㈠ 企業的內部組織架構有哪些主要形式

直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

㈡ 金融結構的金融體系結構

指各種金融機構的設置比例和金融機構內部的組織狀況。金融體系由眾多的金融機構組成，包版括中央銀行、權商業銀行、保險公司、信託投資公司、證券公司、信用合作社等。這些機構在金融體系中所處的地位和作用便是金融體系結構的主要內容。在金融機構內部，分支機構的設立、業務部門與管理部門的比例等也是金融體系的結構問題。

㈢ 需我國金融機構體系詳細結構圖

中國金融機構體系結構圖 ┌ 中央銀行 — — ─ ─ 中國人民銀行 ∣ ┌ 國家開發銀行 ├ 政策性銀行 ─ ─ ─ ─ ├ 中國進出口銀行 ∣ └ 中國農業發展銀行 銀 ∣ — — ∣ ┌ 中國工商銀行 行 ∣ ├ 中國農業銀行 ├ 國有商業銀行 ─ ─ ─ ├ 中國銀行 ∣ └ 中國建設銀行 ∣ ∣ ┌ 交通銀行 └ 其它商業銀行 ─ ─ ─ ├ 中信實業銀行 ├ 中國光大銀行 ├ 華夏銀行 ├ 中國民生銀行 ┌ 農村合作銀行 ├ 廣東發展銀行 非 ├ 保險公司 ├ 深圳發展銀行 銀 ├ 信託投資公司 ├ 招商銀行 行 ├ 證券公司 ├ 興業銀行 金 ─ ─ ├ 融資租賃公司 ├ 上海浦東發展銀行 融 ├ 城市信用社 ├ 恆豐銀行 機 ├ 農村信用社 ├ 浙商銀行 構 ├ 投資基金 ├ 城市商業銀行 ├ 郵政儲蓄 └ 農村商業銀行 ├ 其它公司 ∣ ┌ 中國華融(接管工行) └ 金融資產管理公司 — ─ ├ 中國長城(接管農行) (接管四大國有商行不良資產) │ 中國東方(接管中行) └ 中國信達(接管建行) 監 ┌ 中國銀行業監督管理委員會 管 ─ ─ ─ ├ 中國證券監督管理委員會 機 ├ 中國保險監督管理委員會 構 └ 國有重點金融機構監事會

㈣ 企業架構的體系結構包含哪些內容都有什麼作用

1、什麼是企業架構體系？
一個企業的架構的框架就是一個用來開發一個廣義和多元化的架構的工具或稱方法論。它描述了用一系列的信息技術模塊化的設計一個信息系統，並且揭示了這些模塊是如何結合在一起的。 它包含了一系列的工具、統一的定義，和一系列的標准及用以實施系統模塊的標准產品。

2、企業架構體系的內容？
總體架構的內容包括了企業的總體IT管理架構、總體技術應用架構、和總體IT實施架構。

總體管理架構的內容包括：IT戰略規劃；IT政策、原則、和管理流程；IT資產；技術管理；供應商管理；IT技術元素和工程模型 • 總體技術應用架構包括：總體IT技術戰略架構；數據結構；安全架構；網路架構；應用架構 • 總體實施架構包括：實施架構的步驟和治理；計劃、變更、合作和外包；評估、審核、報告、總結

3、企業架構體系的作用？
是將跨企業的、常為零散的那些遺留流程（人工/自動）優化進一個集成的環境，它可以及時響應變更並有效的支持業務戰略的交付。

此外，好的系統架構使你能在IT效率和業務創新之間達成恰當的平衡。它允許單個的業務單位在追求競爭優勢時安全地進行創新活動。同時，它確保了組織對集成的IT戰略的需要能夠被滿足，並允許跨越整個擴展企業的最緊密的可能的合作協同。

㈤ 各個融資租賃公司的組織架構及管理模式是怎樣的

為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古...行暴政,設酷法,苦役人民,焚書坑儒,修阿房宮

為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古」與「師今」的大問題，故始皇「下其議」，著令群臣討論。

這時，已由廷尉升任丞相的李斯當即指出：「五帝不相復，三代不相襲。」不同的時代，有不同的治國措施。「今陛下創大業，建萬世之功」，三代之事，何足效法！現在，「諸生不師今而學古，以非當世，惑亂黔首」；而私學又「相與非法教，人聞令下，則各以其學議之，入則心非，出則巷議」，嘩眾取寵，「造謗」生事。如不加以禁止，其結果必然是「主勢降乎上，黨與成乎下」。因此，李斯建議禁止私學，規定「若有欲學者，以吏為師」；還建議焚燒《詩》、《書》，提出：

史官非《秦記》皆燒之；非博士官所職，天下敢有藏《詩》、《書》、百家語者，悉詣守、尉雜燒之：有敢偶語《詩》，《書》者棄市；以古非今者族；吏見知不舉者與同罪；令下三十日不燒，黥為城旦：所不去者，醫葯、卜筮，種樹之書。

㈥ 企業架構的體系結構包括哪些內容

企業體系架構的定義：

(Enterprise Architecture)，又稱企業架構，能夠協調IT與組織的戰略。它應該能輕松適應業務的不斷變更。這就要求業務架構和指導原則必須能夠最終形成組合和分解業務流所需要的功能構建塊。 企業架構團隊引用現有的功能構建塊。它也可以定義業務處理所需的新的功能構建塊，正如在業務流程規劃中的全局業務范疇中定義的那樣。信息系統范疇與功能規劃相關，並應該能夠通過可由業務和IT所理解的語言來提供正確的抽象級別。

企業架構的體系結構包括的內容：

一般包括組織機構圖各個分部的主要職責和相互關系。
業務流程在組織機構中的體現。

建立典型企業體系結構所需的支出取決於三個因素：

1. 為了執行全面分析需要制定周密的時限。

2. 該流程將需要大量內部高層人員的參與。

3. 為了論證該復雜的方法系統需要聘用費用昂貴的咨詢顧問。

㈦ 目前我國的金融機構的體系架構是什麼

目前，中國金融業已經走出國有銀行一家獨大的壟斷局面，進入多元化架構內。金融體系現存四容個層次：第一、金融監督管理層，包括中國人民銀行、銀行業監督管理委員會、保險業監督管理委員會、證券業監督管理委員會，分別簡稱人行、銀監會、保監會、證監會，又稱一行三會。第二、國家政策性銀行，包括農業發展銀行、國家開發銀行、進出口銀行。第三、不同所有制形式的商業銀行，其中包括（1）國有獨資商業銀行，包括工行、農行、中行、建行，四家國有商業銀行的資產及交易額佔到國內金融業務的60%以上；（2）其他商業銀行。包括10家全國性商業銀行、112家地方性銀行、以及機構數量最大的信用合作體制—農村信用社；（3）外資金融機構。從加入WTO起，目前已有180多家外資金融機構進入我國。第四、非銀行金融機構，主要包括保險公司、證券公司，在銀監會監管下的郵政儲蓄、信託投資公司、租賃公司、財務公司等。

㈧ 銀行的系統是用什麼架構的

銀行體制是指決定金融機構本身及其管理機構的組成設置和職能的制度。又稱銀行體系、銀行系統。
一國銀行體制的建立取決於該國的政治歷史條件與經濟的發展。由於世界經濟發展的相互滲透及模仿等因素影響,各國銀行體制也有基本相同之處。一般來說,較為完善的銀行體制由以中央銀行為核心，商業銀行為主體，加上各種專業銀行和其他金融機構而組成。上述各金融機構受立法的保護與約束，並由金融管理當局（中央銀行或由政府單設的管理機構）管理和監督，在經濟活動中為實現國家經濟目標而發揮積極作用。
中國銀行體制的發展歷程
第一，中國銀行體制的建立最早可以追溯到第二次國內革命戰爭時期，期間成立了中共蘇維埃共和國國家銀行。此後需要關注的是中國人民銀行的組建，其於1948年12月在華北銀行、北海銀行、西北農民銀行的基礎上合並組成的，以此標志著中國國家銀行體系的初步建立。
第二，中國銀行體制的發展經歷了漫長的計劃經濟時代（1953-1978年）。在高度統一的計劃經濟體制中，人民銀行體製成為國家管理信貸資金的主要手段。中國人民銀行既是國家管理金融機構和貨幣發行的機關，同時又是全面經營銀行業務的國家銀行。
第三，步入國家銀行過渡到中央銀行體制時代（1979-1992年）。中國初步建立起了有中國特色的中央銀行制度。1978年3月中國人民銀行脫離財政部獨立出來，1983年國務院又做出關於中國人民銀行專門行使中央銀行職能並成立工商銀行，承擔由原來人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業務的決定。至此，我國初步形成了一個以中國人民銀行為中心，以國家銀行為主導，包括工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、中國人民保險公司、農村信用合作社和其他金融機構所組成的新的銀行系統，改變了過去的「大一統」局面。
第四，逐步強化和完善現代中央銀行制度階段（1993年至今）。中國政府相繼出台了《關於金融體制改革的決定》，《中華人民共和國中國人民銀行法》，和《中華人民共和國中國人民銀行法（修正案）》等，從制度的層面對銀行體制進行規范。中國人民銀行的功能得到重新定位：中國人民銀行為國務院組成部門，是中華人民共和國的中央銀行，是在國務院領導下制定和執行貨幣政策、維護金融穩定、提供金融服務的宏觀調控部門。這種職能的變化集中表現為「一個強化、一個轉換和兩個增加」。

㈨ 如何構建金融業合規管理架構

構建高效運作的合規管理組織架構，既是金融機構有效管理合規風險的前提，也是其實現全面風險管理的基礎。 根據近幾年合規管理的監管要求，銀行、證券公司、保險公司等金融機構均基本建立起合規管理的組織架構，並設立了獨立的合規部門或法律合規部門，設置了專職或兼職的合規管理職位，但不少金融機構的合規管理組織架構仍處於初級階段。因此，金融同業仍需繼續對合規管理機制建設加以重視，通過不斷的完善甚至修正來發揮合規管理工作應有的作用。 合規管理組織架構設置模式 目前，我國金融業有兩種合規管理部門設置模式：一種是單一化的組織模式，即在金融機構的總部層面組建單一、完全獨立的合規管理部門，在分支機構、各業務條線上設置合規管理部門或者合規管理崗位；另一種為復合型的組織模式，如設立法律合規部，既承擔日常法律事務的處理又承擔合規風險的管理職責。既然金融機構合規管理模式具有較強的靈活性，那麼，如何設置適合本機構特點的合規部門應成為金融同業考慮的問題。例如，對於規模較大、業務條線較多或者是新設立的商業銀行，有必要也有可能設立專門的合規機構；規模較小、業務單一的行業銀行設立專門機構的成本高，必要性不強，則可以採用復合型的方式。但無論單一或復合的模式，合規管理的職責均應落實到某一特定部門，不可太過分散，形成由多個部門履行合規職責的狀態。 無論採取何種模式，金融機構的合規管理組織架構的設立應注意把握三項基本原則：其一，能夠保障合規部門有效地管理合規風險，合規負責人順利履行合規職責；其二，合規職能的獨立性是必要前提，合規部門必須獨立於業務部門、財務部門和內部審計部門；其三，明確合規部門與其他內部控制部門之間的職責分工，建立各內部控制部門協調互動的工作機制。 根據上述原則，如果金融機構採用復合型的模式，應注意復合職能部門的選擇，其承擔的其他職責均不得與合規管理職責相沖突，降低因利益沖突而令合規管理形同虛設的風險。 例如，因為合規管理職能應與內部稽核、審計職能分離，且合規管理職能的履行情況也應受到內部審計部門定期的獨立評價，因此金融機構不應實行「合規與稽核審計部」的復合模式；合規管理部門與風險管理部門在合規管理方面應建立協作機制，合規部門更側重事前的、全面的合規風險管理，而風險控制部門主要職責則是在業務過程中進行事中的風險管理，合規管理部門與風險管理部門應為既相互獨立又有效協作的關系，金融同業也不適合建立「合規與風險控制部」復合模式。 金融機構合規結構層級解析 不同類型金融機構，普遍遵循合規管理的最終責任由董事會承擔，在合規部門直接接受合規負責人領導、各業務條線和分支機構設置合規部門和合規崗位等慣例，但在專職合規負責人的地位、合規負責人對董事會負責還是對經營管理層負責等細節方面，則不盡相同。 1.商業銀行模式：董事會(專門委員會，保險公司則為審計委員會)—經營管理層—合規總監—合規管理部門—各部門、各業務條線負責人。其中，合規總監不一定是高級管理人員，由總經理任命，對經營管理層負責。在這種模式之下，合規總監能夠及時地了解、掌握公司經營管理情況和業務信息，有利於合規管理職能的履行，由於合規總監對經營管理層直接負責，在某種程度上容易受到經營管理層的干預或者影響，具有一定的履職壓力，可能影響其保持獨立性。 2.證券公司模式：董事會(專門委員會)——合規總監——合規管理部門。合規總監直接對董事會負責，由董事會聘任，屬於高級管理人員，合規部門對合規總監負責。此模式以合規總監為核心，合規管理體系與經營管理體系相對獨立，合規總監與董事會、監事會共同構成層級分明的合規監督體系。 3.保險公司模式：合規總監由總經理向董事會提名，董事會聘任，合規總監同時對董事會和總經理負責。此模式可以減少內部管理層級並避免不必要的摩擦，但在董事會成員與經營管理層高度重合的企業環境中，合規總監對董事會或總經理負責與前兩種模式沒有實質的區別。 合規崗位的職能定位 合規管理是金融機構內部的一項核心風險管理活動，根據規定，由董事會(包括董事會下設的合規專門委員會)、監事會、獨立董事、合規總監、合規管理部門、合規人員、各部門、各業務條線負責人等，共同構成一個完整的、全面的合規管理組織體系。不過，要完全發揮全面合規管理的效果，不僅要做到全員參與，更要注重合理的職責分工。只有上述合規管理組織體系中的各個相關方面職能定位明確、職責清晰、積極協作，才能更好地實現金融機構的合規風險管理任務。 筆者建議，金融機構可以按照以下模式設置合規管理的職能和責任：董事會，對金融機構經營活動的合規運行負最終責任；其下設的專門委員會則在董事會授權的范圍內履行日常合規管理職責，如商業銀行的專門委員會根據授權通過與合規負責人單獨面談或其他有效途徑，了解合規政策的實施情況和存在的問題，及時向董事會及高級管理層提出相應的意見和建議，監督合規政策的有效實施等；監事會「對董事、高級管理人員執行公司職務及其行為的合法、合規性進行監督」；獨立董事，對金融機構經營的合規性發表獨立意見；合規總監，對金融機構及其工作人員的經營管理和執業行為的合規性進行審查、監督和檢查；各部門(各業務條線)及分支機構負責人，對本部門和分支機構合規管理的有效性承擔責任；合規管理部門及合規管理崗位，具體負責金融機構的日常合規風險管理；其他風險控制協作部門，如風險管理部、稽核審計部在整個合規風險管理系統當中，同樣承擔著一定分量合規管理職能。 應提起注意的是，合規風險管理需要配備大量的專業人員，為彌補合規人才的不足，金融機構同時也可以聘請外部機構如律師事務所等協助進行合規風險管理。例如，根據相關規定，允許商業銀行的董事會和高級管理層對合規管理部門工作外包，並確保任何合規管理部門工作的外包安排都受到合規負責人的適當監督；證券公司的合規總監認為必要時，也可以公司名義聘請外部專業機構或人員協助其工作。 (作者為觀韜律師事務所合夥人)我要評論    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出於傳遞更多信息之目的，並不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。

㈩ 企業架構的體系結構包含哪些內容

營銷系統：營銷系統其價值在於不斷開發市場，挖掘客戶需求，提高品牌知名度，擴大市場份額，提高毛利率。構建營銷系統架構要突出營銷職能，營銷體系所包括的市場策劃、拓展、銷售計劃，銷售、營運、售後服務等部門，其主要職能都是完成銷售目標實現產品價值的。此外物流配送（主要是商品調度職能）、成品庫一般也可作為營銷系統價值的組成部分，從而形成營銷系統價值鏈的閉環運營模式。

產品系統：產品系統即生產中心、物流中心、技術中心，包括產品開發、生產計劃、采購、物流、生產、原料加工、鋪助生產等部門，是創造產品價值的主要部門，此外技術和質量管理一般也會作為產品系統價值的組成部分，從而形成產品系統價值鏈的閉環運營模式。

管控系統：管控系統包括戰略規劃中心、行政中心、人力資源中心、財務中心、審計中心。其中，人力資源中心的績效考核職能是對公司各部門、各崗位人員工作績效進行日常考核為主；財務中心首要工作是抓預算和核算，通過對過程式控制制以完成銷售業績達成，並以成本、費用控制為主。在月底出具預算差異分析報告，對銷售額、回款率、利潤率、權益凈利率等指標的進行分析，供月度經營分析與考核用。