❶ 求擔保公司風控部績效考核！！！！！
你象一棵樹在寂靜的光里呼吸，
甚至不是用整個的影子，
瀟灑地走
威廉 E. 漢萊 / 阿九譯
噴發得高了一點嗎？
都已無緣想個哈哈
❷ 信用貸款公司風控崗位職責
你好，金融風控平台「紅途風控匯」為你解答：
風控崗位職責
職位概要：
完善公司風險管理的目標、流程、建立擔保、評估、資產管理等業務的風險管理體系，
推進公司內外部風險的全面防範於控制。
工作內容：
協助公司領導層完善公司全面風險管理目標；
完善公司風險管理制度，風險控制流程；
組織實施公司內部管理評估，對公司風險管理工作提出改進方案；
建立完整的風險管理體系，涵蓋公司擔保、評估、資產管理各項業務；
參與公司擔保、評估、資產管理各項業務的風險管理；
對公司規定必須由風險管理經理實地審驗的項目進行實地審驗；
對風險管理員出具的客戶申請審核意見進行復審，簽字確認後上報業務副總；
完成公司交辦的其他業務。
技能技巧：
◆具備相當的風險管理倫理基礎，熟悉各種風險控制模型；
◆具備較高的企業財務管理知識，對企業財務真偽具有較高洞察力；
◆熟悉一般企業的生產銷售常識，熟知企業投融資風險；
◆具備較高的溝通技巧，善於跟企業與銀行打交道。
態 度：
◆具有風險高於一切的思想；
◆工作細致、嚴謹、並具有戰略前扎性思維；
◆為人正直，不徇私情；
◆具有較強的判斷和決策能力、管理能力、人際溝通協調能力與執行能力；
◆優秀的協調、談判能力，突發事件處理能力；
◆具有高度的工作熱情和責任感。
❸ 擔保公司業務員績效考核辦法
以績效為導向，對經營過程中可量化或可行為化的關鍵指標予以考核。
二、適用人員
前台各業務部門：包括大地拍賣公司、個貸部、融資擔保部各部門、工程履約部（含各分公司及辦事處）、投管公司。
三、考核周期：除大地拍賣公司及投管公司某些業務項目採用年度考核外，其餘部門均執行自然月度考核，季度兌現。
四、考核操作辦法。
單位 考核指標 獎勵辦法 處罰辦法
融資擔保部（1-6部） 融資收入 每月從工資總額中提取10%-30%作為績效工資，具體考核為：
1、完成月目標任務：
1）發放全額績效工資；
2）享受實際保費收入提成；
2、完成年度目標任務：
1）按實際保費收入0.5%給予獎勵；
2）完成公司制訂的年度總目標，月度所處罰的績效工資全額補發。
3、超額完成年度目標任務：
超出部分按2%給予提成獎勵。其中1%在年底給予獎勵，剩下1%在解保後給予業績獎勵。 每月從工資總額中提取10%-30%作為績效工資，具體考核為：
1、未完成月目標任務，按實際業績完成提成；
2、完成當月目標任務90%，發放本月績效工資100%，完成當月目標任務80%，則發放本月績效工資90%，以此類推。
3、連續三個月未完成目標任務且低於60%，調整崗位或降薪。
工程履約（含各分公司及辦事處） 保費收入 每月從工資總額中提取10%-30%作為績效工資，具體考核為：
1、完成月目標任務：
1）發放全額績效工資；
2）實際到帳保費收入提成；
2、完成年度目標任務：
1）按實際保費收入3%給予獎勵。
2）完成公司制訂的年度總目標，月度所處罰的績效工資全額補發。
3、超額完成年度目標任務：
各分公司和辦事處，超出且實際到帳保費收入部分均在原提成比例基礎之上增加5%給予業績提成獎勵。 每月從工資總額中提取10%-30%作為績效工資，具體考核為：
1、未完成目標任務，按實際業績完成提成；
2、完成當月目標任務90%，發放本月績效工資100%，完成當月目標任務80%，則發放本月績效工資90%，以此類推。
3、連續三個月未完成目標任務且低於60%，調整崗位或降薪。
個貸部 保費收入 管理人員及內控人員：每月從工資總額中提取10%-30%作為績效工資，具體考核為：
1、完成月度目標任務：
1）發放全額績效工資；
2）實際保費收入提成；
2、完成年度目標任務：
1）按實際保費收入2%給予獎勵；
2）完成公司制訂的年度總目標，月度所處罰的績效工資全額補發。
3、超額完成年度目標任務：
超出部分按5%給予業績提成獎勵。 每月從工資總額中提取10%-30%作為績效工資，具體考核為：
1、未完成月目標任務，按實際業績完成提成；
2、完成當月目標任務90%，發放本月績效工資100%，完成當月目標任務80%，則發放本月績效工資90%，以此類推。
3、連續三個月未完成目標任務且低於60%，調整崗位或降薪。
個貸部 業務員具體考核為：
1、完成目標任務，享受基本工資和業績提成；
2、超額完成目標任務，除享受全額基本工資和業績提成，還給予以下獎勵：每遞增10萬元，基本工資增加100元。 1、未完成目標任務，無基本工資，按實際業績提成。
2、連續三個月無業績，公司暫時凍結社保繳費，且由個人全額承擔社保費用。
拍賣公司 標的物金額及所收傭金的比例。 每月從工資總額中提取10%-30%作為年度績效工資，年底根據目標任務達成率予以考核發放，年底具體考核為：
1、完成年度目標任務：
1）一次性發放月度提取的全額績效工資；
2）實際業績提成；
3）按實際所收傭金____%給予獎勵。
2、超額完成年度目標任務：
超出部份按____%給予業績提成獎勵。 每月從工資總額中提取10%-30%作為年度目標考核工資，具體考核為：
1、未完成年度目標任務，按實際業績完成提成；
2、完成年度目標任務90%，發放每月所提取全部績效工資，完成年度目標任務80%，則發放績效工資總額90%，以此類推
3、年度目標任務完成低於___%，調整崗位或降薪。
投管公司 咨詢服務收入、資金拆借業務收入及對外投資收益 由於投管公司某些業務涉及年底考核，每月從工資總額中提取30%作為績效工資，其中20%為月度指標考核，10%作為年底指標考核，具體辦法如下：
月度指標考核（咨詢及資金拆借等）：
1、完成月度目標任務：
1）享受全額績效工資；
2）實際業績提成；
2、完成年度目標任務：
1）按3%給予獎勵。
2）完成公司制訂的年度總目標，月度所處罰的績效工資全額補發。
3、超額完成年度目標任務：
超出部份按____%給予業績提成獎勵。 每月從工資總額中提取30%（月度考核指標20%+年度考核指標10%）作為績效工資，具體考核為：
1、未完成目標任務，按實際業績完成提成，本月績效工資的發放與當月完成目標任務的比值成正比。如：完成目標任務90%,則享受績效工資的90%,完成目標任務80%,則享受績效工資80%，以此類推。
2、連續三個月未完成目標任務且低於40%，調整崗位或降薪。
關於年度考核指標：
1、未完成目標任務，按實際業績提成。
完成目標任務90%，發放每月所提取全部績效工資，完成目標任務80%，則發放每月所提取績效工資總額90%，以此類推。
❹ 在金融公司工作的人來說說風控怎麼做。
風控並不是個新職業，不過近幾年它的發展勢頭變得越來越好。無論在傳統金融還是互聯網金融領域，它都成了一個緊俏的職業。這跟近幾年金融領域形態的多樣化有關，用戶對於風險控制變得越來越關注。
總體來說，風控崗位涉及到的工作包括業務審查（業務發生前的審核，通常未通過審核，業務不能執行）、風險監測（業務發生後的持續風險監測，包括預警及應對等）以及業務綜合管理（數據的統計分析等）。
一、工作內容（在銀行、保險、信託、期貨、P2P互聯網金融平台內部，風控的工作側重不盡相同。）
1.銀行
相比其他類型的金融機構，銀行的風險管理部門更為成熟。「巴塞爾委員會」1988年7月制定的《巴塞爾協議》里為全球商業銀行確立了明確的風險管理標准，確定了管理哪幾類風險。尤其對怎麼管控信用風險、市場風險、操作風險說得非常清晰。
貸款業務是占銀行風控日常工作比重最高的一類業務。處於中端的風控部門往往在客戶閱讀貸款細則時就開始進入風險審核，看貸款對象的個人風險評估是否符合要求，經過風險評估後的業務才會被提交到更高管理處審批—也就是說，風控的工作存在於交易的過程中。
銀行風控的這種運作方式也成為許多金融機構風險管理的母本。比如保險行業大多是參照銀行的做法。
2.期貨、信託、小額貸款、融資租賃企業
從風險管理的角度來說，期貨、信託、小額貸款、融資租賃企業都算是比較新興的類型。它們的風險管理以風險為核心，側重信用風險、操作風險、市場風險、交易對手風險等等。
這些行業的新興之處還體現在業務的復雜和創新需求上。比如信託，以房地產作為信託產品和以汽車作為信託產品是不一樣的，某種程度上來說每個項目都需要開發一套創新的金融產品。當一個創新產品出來的時候，這個產品是不是能變成一隻基金，或者變成某一種產品推到市場上去，它們的風險管理部就要進行審核。這種情況下，風險管理部需要判斷這個新產品的風險是否可控？風控敞口有多大？萬一出現問題，項目坍塌了，儲戶或者是投資者來向公司要錢時，剛性兌付的資金壓力有多大？有多少可能性這個項目就有多少可能收不回來錢？
風險管理部對於新產品的審批意見非常重要，如果風險管理部或風險管理委員會不批的話，這個新業務真的可能會被否掉。這是一個權力很大的部門。
3.網上個人信貸（P2P）
相對傳統金融領域來說，P2P還處於初期階段，因此風險管理工作可能並不是很完善。有一些企業在做這類金融產品的時候，可能只是從金融企業挖一兩個人來就開始管理風險，他們的風險管理主要集中在信用風險審核。
二、崗位要求（論傳統金融還是互聯網金融，風控都算是一個硬性技能要求比較高的崗位，但根據工作內容的不同，對公司人的要求也有所不同。）
在傳統金融領域及P2P中，金融行業相關的知識和經驗是很重要的。
對於畢業生來說，盡管大部分金融機構和企業都抱著一種「反正都是白紙，我可以用我們的體系來培養」的觀念，但如果是金融專業同時具備一些比如FRM金融風險管理師、CFA特許金融分析師等專業證書會更有競爭力。
對於社會招聘來說，風控人才主要來自兩個渠道，一個是從其他類似機構找人；另一個則來自於大會計事務所或咨詢公司，後者出來的公司人往往有一些金融企業審批或企業風控的外部服務經驗。
三、工作狀態及挑戰
不同類型的金融機構及企業的風控因為其職能的不同，所呈現出的工作狀態會有所不同。
通常，一些大型銀行的風控部門由於業務穩定，規模較大，人員充足，因此工作負荷不大，屬於行業中工作壓力較小的部門。不過一些跨國銀行的風控職能往往集中在國外總部或區域中心，中國的風控部門更多地扮演執行的角色，個人的能力體現和成長空間都會受到一定的局限。
在一些大型金融機構，風控的工作重點在於如何將領導的風險偏好轉化為合理的風控工作指標，凸顯自身價值。
一些中小型金融企業，以及非銀行金融機構的風控，由於業務類型復雜、創新性高、變化大，原本就不夠充沛的風控人員，往往需要承擔更大的工作負荷。這類風控人員的職能壓力往往來自於不僅要控制風險，同時還要提高工作效率，即：不錯殺好項目，不漏殺壞項目，同時也不能延誤業務時機。這種時候還有可能受到來自業務部門的壓力，如何在業務發展和風險管理之間找到平衡，如何在壓力下，堅持風控的專業判斷，都是一個好的風控人需要考慮的。相對來說，這類企業的風控人員壓力更大，能力的提升也更快。
不管是傳統金融還是互聯網金融都面臨著不斷發展和迭代的挑戰，這使得風控人員必須保持很強的學習能力和好奇心。
四、職業發展方向
在大部分金融機構里，風控崗位的職業晉升往往通向首席風險官，最終可能成為銀行的副行長，或是其他金融機構的副總經理，主要還是偏重風險管理和控制類的工作。
五、薪酬狀況
根據統計數據表明，在金融行業各職能部門的薪酬漲幅里，盡管中後台部門仍然沒有前台部門的15％高，大約在5%至10%之間，不過風控在中後台其他職能部門中算是漲幅比較高的。
之所以能有這樣比較有優勢的漲薪，主要有兩方面原因。原因之一在於人才貯備不足。過去很多人都沒能認識到風控工作的重要性，所以大家不太願意入行，另一方面這又是一個需要專業技能的工作，因此整體而言從業者不多。原因之二是因為這兩年互聯網金融發展非常迅速，大大小小的P2P平台的出現催生了風險控制人才的需求。加上銀行、保險、期貨、信貸、小貸、小微貸、PE、VC這些行業本身也都有很大的風控人才需求，所以使得這類人才出現缺口。這些企業之間的人才競爭也把風控人員的收入拉到了一個比較高的位置。
從具體行業來說，銀行業風控的薪資漲幅平均在5%至10%之間；保險業相對平穩，因為保險業圈子狹窄，風控流動率較小，薪資漲幅不大。證券基金業內中資外資風控的薪資漲幅有非常大的差異，所以沒法得出一個明確的參考標准。P2P行業的風控人員大多是來自銀行或是同行業。在跳槽的過程中，他們的薪資會得到一個比較大的提升，增長幅度可達30%至50%。
從區域上來說，風控人員的需求主要集中在一線城市。二三線城市需求量雖大，但薪酬偏低。
一線城市有5年到10年經驗的銀行風控人員平均年薪在30萬到60萬元之間；保險業有10年以上工作經驗的風控在外企的薪資約為70萬元，在本土企業為60萬元；證券基金業有5年至8年工作經驗的風控經理在本土企業的年薪一般在30萬至80萬元之間
❺ 求擔保公司的績效考核辦法。
擔保公司績效考核
一、績效考核及績效考核指標設計-
1、績效考核的定義
績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標准，採用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。簡而言之，它是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。
2、績效考核指標設計的重要性
績效考核是企業人力資源管理的核心功能，整個績效考核過程包括准備、設計、培訓、實施考核、考核結果整理及運用幾個階段。在准備階段，人力資源管理部門需要研究考核的目的及考核的方式，成立考核小組或考核委員會，做好績效考核的組織准備；在設計階段，要識別績效評估范圍，確定績效考核指標及權重，開發設計評定尺度，確定與績效掛鉤的標准等；在培訓階段，要選拔、培訓考評人員，對全體員工做好績效考核的說明和動員工作；在實施考核階段，要考慮所有評估標准，作出公正、准確的評判，要把所觀察到的事實歸入某個價值評判范疇，反映被評估者績效等級；在考核結果的整理和運用階段，要整理、公布並總結考核結果，將考核結果與晉升、培訓、薪酬掛鉤，進行考核面談，接收考評意見反饋，處理考評投訴，並基於對過去業績的評定，著重展望未來，提出建設性意見，對被評估者進行切實有效的指導任務，幫助被評估者改進和發展。
整個績效考核過程是環環相扣、相輔相成的，每一個環節的工作都對整個考核體系的完整起著重要的作用。但是，績效考核設計階段是整個績效考核工作的基礎，績效考核作用的發揮和順利開展，取決於績效考核指標設計是否合理、尺度是否適當。對於擔保公司來講，必須立足擔保行業特點和公司內部機構設置和組織情況，設計科學、明確、具體、可操作的考核指標，為績效考核的執行提供客觀、公正的前提，否則就談不上行之有效的績效評估。
二、擔保公司績效考核指標設計原則
績效考核是一項技術性比較強且比較嚴謹的工作,需要符合一定的原則。結合擔保公司特點，設計科學合理的績效考核指標要遵循以下原則:
1、以崗位分析為基礎進行目標考核--擔保公司績效考核
進行績效考核必須是建立在明確的崗位分析基礎上，明確崗位職責要求，對崗位進行細致的分解，而且擔保公司普遍是以業務為核心，由行政管理部門、業務部門、風險控制部門等各個部門組合和支撐的，如果在設計考核指標時執行以崗位職責分解為基礎的目標管理，則各個部門就會明確各自目標，若目標分解得合理，當每個部門的目標完成時,組織的目標就有了保證。同樣，部門的目標也要分解到個人，所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制。由於組織的目標應該是明確的，所以如果採用目標考核的方式，考核實行起來也會比較容易。
2、以量化指標為主注重全面考核--擔保公司績效考核
績效考核指標分兩種定量指標和定性指標。量化的指標比較明確便於比較，更有說服力。在進行考核指標設計的時候在客觀、公正、有效的前提下，應盡量採取可量化的指標方案，對於不適宜量化考核的崗位也應注意定性考核的方法。同時對擔保公司員工，尤其是對業務人員不應只是對工作業績進行考核，還要對員工的工作態度、能力、潛力等進行全面考核，特別應當關注員工的思想品德方面的考核。
3、以能力差別為核心設計開放式標准--擔保公司績效考核
考核指標的設計要以突出員工的能力和業績為中心，指標的設計要有利於客觀評價一定時期內員工的實績和表現出的工作能力，注重員工間能力的差異，要著眼於員工潛力和公司整體實力的培養和開發，考核指標不為職務等級等因素的干擾，根據公司業務特點和人員結構，靈活設計考核指標，指標體系要設計成一個開放式結構，可以根據實際情況方便的進行調整，從而保證考核符合新的環境。
4、以關鍵指標為重點兼顧風險控制因素--擔保公司績效考核
考核指標的設計不應面面俱到，必須抓住幾項符合公司情況的重點指標，要符合KPI(Key Performance Indications)考核原則，選取組織內部不同工作流程的關鍵參數，並以此作為重點指標進行績效的衡量，例如對於業務人員的業績考核，應以保費收入作為重點考核指標和依據。基於擔保行業的高風險性，在考核業績規模和成績的同時必須強調對風險的重視和控制，強調控制風險是業務開展的前提。考核內容和評價方式是對員工行為和關注重心最為有力的引導，因此考核指標的設計必須兼顧風險控制因素。
三、擔保公司績效考核內容及權重的確定
績效考核內容是指績效考核的維度，績效考核指標是在績效考核內容項下的具體分解。不同性質、不同規模的擔保公司，在運營方式和經營理念上存在一定的差別，但其主要業務流程和操作辦法上有共同之處，因此也就決定了績效考核內容和指標權重的確定上趨同。
1、考核指標設計程序--擔保公司績效考核
首先進行工作分析和工作流程分析。根據考核目的，對被考核對象的崗位職責、性質以及就任該崗位所需要的條件等進行分析，並從工作流程中去把握。從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
其次進行指標特徵分析，列出考核要素和全部指標，按照考核要素的特徵和重要程度進行排列分類，抓住關鍵指標，並依據考核目的和關鍵指標設計考核方法。
再次進行論證和改進。採取正式的或非正式的溝通方式，對初步設定的考核指標和考核方案進行廣泛的調查和論證，並依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，在確定考核方案前對考核標准進行修改和完善，使考核指標更為合理，更能反映績效特徵和符合考核目的要求。
2、績效考核內容分類--擔保公司績效考核
績效考核內容是由員工在績效考核期間的工作內容和工作任務來確定的。根據擔保公司組織建構，建議績效考核指標體系分為：業務類考核指標體系、職責類考核指標體系、技能類考核指標體系、態度類考核指標體系四部分。
業務類考核指標體系屬於可量化的考核指標，根據不同的業務級別定製不同的指標，一般是以年度為考核期限。主要有保費收入、擔保額、代償率、代償損失率、代償損失總額、項目數、新客戶數、新業務品種等。其中以保費收入作為重要的考核指標，隨著職務級別的上升，保費收入、擔保額、新業務品種數量等指標要隨之提高，對控制風險能力和把握大項目能力要求也逐級增強，代償率、代償損失率也隨著業務能力的提高而隨逐級遞減，同時對高級業務人員還要有開拓市場、培育新人、研發業務品種等方面的要求。
職責類考核指標體系是基於崗位分析而確定的定性和定量相結合的考核指標，不同的崗位職責有著不同的考核要求。大體上可以分為部門經理職責、業務員職責、風險管理類職責、行政管理類職責等。職責考核是各類員工開展工作的基礎，是績效考核的重要內容之一。
技能類考核指標是對員工能力的考核，是績效考核的重要方面，但如果設計不合理，也很難得出正確結論。基本能力包括業務知識、文化水平、崗位經驗等；思考能力包括理解力、判斷力、想像力等；人際交往能力包括表達能力、對他人的影響程度等。
態度類考核指標。對於處於高風險行業的擔保公司來講，對員工工作態度的考核，尤其是對員工思想道德的考察是十分重視的，被廣泛納入到各擔保機構的管理體系。態度類考核指標一般包括思想道德、紀律性、協作性、積極性和責任心等方面。
3、績效考核內容及關鍵指標權重確定方法--擔保公司績效考核
確定考核指標和權重是進行績效考核的幾個難點之一，目前研究和應用比較多的有經驗型的權重分配模式、模糊評價型的層次分析法、德爾菲法等。目前對於大多數擔保公司而言，採用德爾菲法的條件還不夠成熟，而且實施起來也需要專家的支持，有一定的難度，而單純依靠經驗確定考核指標權重科學性不強，精度不夠，因此，建議擔保公司採用簡單的層次分析和經驗相結合的方法確定考核內容和權重。下面簡單介紹一下權重確定辦法。
首先確定考核內容類別，例如設定業務類考核、職責類考核、技能類考核、態度類考核四部分，構造兩兩對比的矩陣模式，採用平衡計分法，排出不同職別的權重順序；
其次在上述判斷矩陣的基礎上，兩兩對比，採用九級附值，確定對比值。整合組織內部中高層管理人員或借鑒行業經驗進行賦值，然後利用求解特徵根的方法計算每一類的具體權重。
最後，結合公司實際情況和平衡計分結果，對數據進行合理性和一致性檢驗，並可以在具體操作中對數據進行一些處理和調整。
每一個考核內容類別項下的關鍵考核指標也可以採取同樣的方法進行權重的確定。
四、擔保公司在進行績效考核指標設計時應注意的幾個問題
由於確定績效考核指標的技術性和復雜性，在績效考核指標的確定過程中，往往會遇到一些問題，為了更好地實現績效考核目標，提高效率、減少內耗，需要注意以下幾個方面：
1、領導要給予重視和支持--擔保公司績效考核
績效考核是保障並促進組織正常運轉，實現經營目標的重要過程，並且要牽動各方面利益和資源，因此績效考核的整個過程都需要得到最高層領導的重視和支持。雖然績效考核指標不等於戰略目標，但是績效考核指標設置必須堅持公司的戰略導向，是公司長遠發展規劃的階段性分解，是由定性化向定量化的轉化。設置合理的考核指標構成公司戰略目標的有效組成部分或對戰略目標的實現起到支撐的作用。因此需要與公司領導給予關注並提供指導性意見，保持積極的溝通。
2、要建立有效的員工溝通參與機制--擔保公司績效考核
績效考核不僅是公司人事管理的核心，還是確定員工報酬的依據，是對員工進行有效激勵的手段和提供平等競爭的前提，與員工切身利益緊密相關，因此需要全體員工的積極參與，在設計績效考核的同時必須建立有效的溝通渠道，使員工參與到公司的績效管理當中，積極主動地提出合理建議，群策群力，不斷改進設計方案。在員工沒有完全理解，甚至漠不關心的情況下設計的績效考核必定是形式主義的產物，員工被動地接受績效考核也勢必影響考核的效果。要在績效考核之初建立良好的溝通機制，使考核者和被考核者之間形成良好的互動，在不斷地探討的基礎上達成新的共識，確保考核指標設計的合理有效。
3、考慮不同考核方法和考核主體因素--擔保公司績效考核
擔保公司的績效考核根據其自身情況，需要選擇不同的考核方法和考核主體。在考核方法上可以選擇360度測評、學習參考量表法、評語法和關鍵事件法等考評方法的成功做法，在考核主體選擇上要以被考核者直接主管考核為主，堅持自我評價、民主評議、領導評定相結合。被考核員工的同事、被考核員工的下級、被考核員工本人，甚至是其監管單位、合作單位、企業的代表都可以作為考核者參與考核過程，並在考核分值中賦予一定的權重，從而確保對員工的考核結果更全面、准確和客觀，確保考核結果的可信度。因此在考核指標的設計上，必須要根據不同的考核方法和考核主體設計考核指標，從而使績效考核簡單易行，體現考核的科學性。
4、注重對團隊的考核--擔保公司績效考核
績效考核主要是以員工的工作任務完成情況為考核的重點，但是，擔保公司業務的拓展、項目的開發、審核、承保、監管、追償等工作是需要多個人、多個部門的配合來完成的，就單個項目來講，AB角的配合也十分重要，隨著擔保品種的增加、業務量的增大，擔保業務流程銜接越來越緊密，各項工作的協作程度逐漸加深，如果考核指標設計過於強化個人的本職行為，那麼也就是在無形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的，因此，考核標準的設計要引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力，強調部門的管理，注重對合作和團隊建設的考察，充分重視和擴大工作的周邊績效，最終實現員工與公司雙面。