金融控股公司運營方案

Ⅰ 金融投資公司的主要業務是什麼

投資公司經營范圍
易生活：建設項目投資、商業貿易投資、教育基礎設施及其咨詢服務。
實業投資、風險投資、融資理財、助貸咨詢服務，委託理財、企業、個人貸款服務、個人投資理財服務、房產抵押貸款咨詢服務、在建工程項目貸款及短期墊資咨詢服務
城市建設、商業、教育投資，投資咨詢服務，信用擔保及相關擔保咨詢服務，金融信息咨詢服務（均不含中介服務），（涉及行政許可的，憑許可證經營）。
企業管理咨詢、形象策劃、營銷策劃、市場調查、民意調查、提供勞務服務、新產品代理、技術開發、轉讓(以上均不含中介服務)。
城市建設、商業、農業、教育投資、投資咨詢服務、金融信息服務（不含中介服務）建材銷售、勞務技術咨詢。
投資咨詢服務、投資管理、創業信息、助貸咨詢服務。（法律法規規定應經審批的、未獲審批前不得經營）
城市建設、商業、農業、教育投資、投資咨詢服務、金融信息咨詢服務（不含中介服務）、建材銷售、勞務技術咨詢代理。
城市建設、商業農業、教育投資、投資咨詢服務、金融信息咨詢服務、融資理財服務。
貴金屬投資咨詢服務；投資管理咨詢服務。（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）
投資管理、投資咨詢服務；創業投資、企業及個人投資；家庭理財；（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）。
項目投資、投資管理、投資咨詢服務。（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）。
創業投資、投資管理、投資咨詢服務；家庭理財咨詢服務。（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）。
項目投資、理財咨詢服務、投資咨詢服務。（以上項目需專項審批的，未獲審批前不得經營）
工程項目投資；實業投資；創業投資；房地產投資；投資管理；咨詢服務。（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）
創業投資、實業投資、理財咨詢服務、融資咨詢服務、汽車租賃。（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）
投資咨詢、家庭理財。（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）。
創業投資、投資管理、投資咨詢服務 ；家庭理財咨詢服務。（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）。
商業、貿易、城建投資；投資信息咨詢；金融信息咨詢；委託投資業務(法律法規規定應專項審批的、未獲審批前不得經營)。
投資、融資咨詢服務、助貸咨詢服務。
城市建設、商業、農業、教育投資、投資咨詢服務、金融信息咨詢服務（不含中介服務）建材銷售、勞務技術咨詢代理。
助貸公司
個人理財.助貸信息咨詢服務。
營運非營運車輛抵押、商住房產及土地抵押、車輛消費、助學、個體工商戶、農業貸款及投資擔保貸款咨詢服務；小額信用貸款咨詢服務。
助貸咨詢服務；機動車輛抵押、商住房及土地抵押咨詢服務；貸款及投資擔保咨詢服務；小額信用貸款、投資理財咨詢服務。
住房、消費、實業投資、風險投資、票據拆現投資、商業投資、投資、融資理財、助貸、咨詢服務。
助貸咨詢。（法律法規規定應經審批的，未獲審批前不得經營）
銀行抵押、質押、信用擔保貸款業務咨詢服務；典當業務咨詢服務；財產、人壽保險業務咨詢服務；相關法律法規咨詢服務。
理財咨詢公司
投資管理；投資咨詢；理財顧問；商務信息咨詢；市場營銷策劃；企業管理咨詢。
投資理財咨詢服務。
理財信息服務、商務代理。
企業管理、承兌兌換、創業信息、經濟信息及工商稅務業務的咨詢服務。
投資理財咨詢服務（涉及行政許可的憑許可證經營）。
中小型事業單位貸款咨詢、房產證貸款咨詢、車輛、公務員、教師等貸款咨詢服務*
提供理財咨詢、策劃、培訓服務。

Ⅱ 想了解一下金融控股有限公司，我國現有的金融控股有限公司有哪些有沒有私營的，不是銀行，國企背景的！

成立金融控股公司是混業經營的一種實現形式，金融控股公司不直接經營銀行、保內險、證券或信容托等業務，而是通過旗下的子公司經營這些業務，比如**集團。
當然也可以不設立金融控股公司 母公司通過不同的部門既做銀行也做證券業務，這些部門不同於上述具有法人資格的子公司金融控股公司的設立是為了適應我國目前的分業監管分業經營的模式；同時也有利於金融各業務的獨立運作，避免相互干擾。
金融控股(集團)公司一般都是混合型的金融集團(Mixed Financcial Conglomerates)，即母公司除了從事一定范圍的金融業務之外，還通過控股從事其他非金融業務，如工業、商業、貿易、建築、運輸、不動產等，如英德兩國的金融集團等。

Ⅲ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

Ⅳ 華能金融控股有限公司主要經營投資項目有哪些

應該是互聯網金融業吧

Ⅳ 螞蟻集團即將整體申設金融控股公司，這么做的目的是什麼

螞蟻集團官方網出文，對金融服務監督機構明確提出的五個關鍵業務流程各個領域開展整頓。對金融產品的全覆蓋安全監管；將支付款業務流程回到支付款源頭，堅持不懈小額貸款方便快捷，服務項目小額貸款方便快捷的精準定位；將申設個人徵信報告企業，依規具有、合理合法合規管理，大力加強對個人資料的維護，合理防護數據信息亂用；將螞蟻借唄、螞蟻花唄所有列入消費信貸企業，依規合規管理深入開展消費者金融產品。

將以本次整治為突破口，更為堅定不移地著眼於中小企業，堅持不懈高新科技驅動器，守正創新，對外開放雙贏的發展戰略，主動地把公司發展列入戰略大局意識，增加自主創新資金投入，大力加強合規管理能力建設，持續提高競爭力，勤奮為社會發展創造財富，為服務項目“雙循環”新發展布局作出貢獻。

Ⅵ 深圳前海力澤金融控股有限公司怎麼樣

簡介：力澤金控致力發展集海外金融服務、市值管理、股權（創業）投資、基金版管理、證券投資、上市公司權商業保理、互聯網金融、俱樂部、商學院、新媒體運營等為一體的大型全產業金融服務平台，將為企業提供綜合型金融解決方案、資源配置、定製化的全產業金融服務，隸屬於深圳前海力澤金融控股有限公司
法定代表人：黃雄玲
成立時間：2013-09-30
注冊資本：5000萬人民幣
工商注冊號：440301108049806
企業類型：有限責任公司
公司地址：深圳市前海深港合作區前灣一路鯉魚門街一號前海深港合作區管理局綜合辦公樓A棟201室（入駐深圳市前海商務秘書有限公司）