互聯網金融公司的組織結構

『壹』 互聯網企業與網路金融機構，有著什麼樣的關系

不少互聯網金融機構背景大致分為兩類，一是依託互聯網背景，另一個是依託金融背景。對於二者開展互聯網金融業務各有什麼優劣勢，在當前的監管環境下，互聯網金融業務的發展主要取決於牌照、資金、場景三點，具有金融背景的機構在牌照和資金方面占據一定優勢，互聯網公司則在場景上占據優勢地位。

不過，互聯網公司雖然掌握了大量用戶數據，可以形成比較有價值的用戶畫像，但是這能否轉化為有效的風控模型用於互聯網金融業務中，還需要專業機構的評估與判斷。

『貳』 互聯網投資銀行的組織形態

目前，互聯網投行的組織形態主要分為三種：
一是獨立專業型的互聯網投行，這類新興的金融機構通常由專業的互聯網和投資界復合型的專業團隊創辦，融資標的范圍廣、 服務投資對象多、項目篩選要求高、質量和風險控制嚴，打造全投行產業鏈的生態系統，典型代表如中國的創客互聯網投行等。
二是以股權眾籌和產品眾籌為主要內容的國內外網站，以眾籌融資替代傳統線下的初創和早期項目投融資撮合，典型代表如美國的KickStarter、AngelList等，中國的淘寶眾籌等。
三是廣義的互聯網投行機構，包括了股權投融資的眾籌、 債權投融資的P2P和P2B、第三方投資理財、第三方融資服務、第三方支付、互聯網金融門戶、傳統金融機構互聯網化等互聯網金融企業，典型代表如美國的Lending Club等，中國的螞蟻金服、微眾銀行、陸金所等。 中國的互聯網投行的主要代表有：創客網、浙江螞蟻金服。

『叄』 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

『肆』 互聯網金融是什麼 互聯網金融概述

互聯網金融（ITFIN）是指傳統金融機構與互聯網企業利用互聯網技術和信息通信技術實現資金融通、支付、投資和信息中介服務的新型金融業務模式。互聯網金融ITFIN不是互聯網和金融業的簡單結合，而是在實現安全、移動等網路技術水平上，被用戶熟悉接受後（尤其是對電子商務的接受），自然而然為適應新的需求而產生的新模式及新業務。是傳統金融行業與互聯網精神相結合的新興領域。

發展模式：眾籌、P2P網貸、第三方支付、數字貨幣、大數據金融、信息化金融機構、金融門戶。

整體格局

當前互聯網+金融格局，由傳統金融機構和非金融機構組成。傳統金融機構主要為傳統金融業務的互聯網創新以及電商化創新、APP軟體等；非金融機構則主要是指利用互聯網技術進行金融運作的電商企業、（P2P）模式的網路借貸平台，眾籌模式的網路投資平台，挖財類（模式）的手機理財APP(理財寶類)，以及第三方支付平台等。

中國現狀

中國金融業的改革是全球矚目的大事，尤其是利率市場化、匯率市場化和金融管制的放鬆。而全球主要經濟體每一次重要的體制變革，往往伴隨著重大的金融創新。中國的金融改革，正值互聯網金融潮流興起，在傳統金融部門和互聯網金融的推動下，中國的金融效率、交易結構，甚至整體金融架構都將發生深刻變革。

隨著信息通訊技術和互聯網的發展，互聯網金融信息對金融市場的影響已經越來越不容忽視。某一個新事件的發生或者是網路上對某支股票的熱議都在很大程度上左右著金融實踐者們的行為，同時進一步影響著股市變化的趨勢。另一方面，在金融市場中，傳統的金融市場的影響因素同樣發揮著巨大的作用。
據《中國互聯網金融行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告前瞻》分析，在中國，互聯網金融的發展主要是監管套利造成的。一方面，互聯網金融公司沒有資本的要求，也不需要接受央行的監管，這是本質原因；從技術角度來說，互聯網金融雖然具有自身優勢，但是要考慮合規和風險管理(風控)的問題。
從政府不斷出台的金融、財稅改革政策中不難看出，惠及扶持中小微企業發展已然成為主旋律，佔中國企業總數98%以上的中小微企業之於中國經濟發展的重要性可見一斑。而從互聯網金融這種輕應用、碎片化、及時性理財的屬性來看，相比傳統金融機構和渠道而言，則更易受到中小微企業的青睞，也更符合其發展模式和剛性需求。
當前，在POS創富理財領域，以往不被重視的大量中小微企業的需求，正被擁有大量數據信息和數據分析處理能力的第三方支付機構深度聚焦著。隨著移動支付產品推出，這種更便攜、更智慧、更具針對性的支付體驗必將廣泛惠及中小微商戶。業內專家認為，支付創新企業將金融支付徹底帶入「基層」，也預示著中小微企業將成為互聯網金融發展中最大的贏家，這對於中國經濟可持續健康穩定發展也將有著重要且深遠的意義。

『伍』 請問p2p公司組織架構是怎樣的

大概分為以下幾個部分：

1. 市場部，負責品牌運作和新用戶獲取；

2. 運營部，負責用戶運內營，內容運容營，活動運營；

3. 產品部，負責網站，APP產品的需求研究和產品設計；

4. 技術部，或者叫做研發部；

5. P2P平台特有的風控部門，負責資產端的獲取；

6. 行政，人力，客服等部門；

『陸』 互聯網金融都包括什麼具體分幾類

互聯網金融包括三種基本的企業組織形式：網路小貸公司、第三方支付公司以及金融中專介公屬司。當前商業銀行普遍推廣的電子銀行、網上銀行、手機銀行等也屬於此類范疇。互聯網金融就是六大模式：網貸、眾籌、第三方支付、大數據金融、虛擬貨幣（比特幣）、寶寶軍團（類余額寶產品）。主要是這六大塊。。。

『柒』 互聯網金融有哪些類型

互聯網金融包括三種基本的企業組織形式：網路小貸公司、第三方支付公司以及金融中介專公司。當前商屬業銀行普遍推廣的電子銀行、網上銀行、手機銀行等也屬於此類范疇。互聯網金融就是六大模式：網貸、眾籌、第三方支付、大數據金融、虛擬貨幣（比特幣）、寶寶軍團（類余額寶產品）。主要是這六大塊。。。