金融人力資源外包服務

1. 人力資源外包公司排名前十是那幾家

國內人力資源外包公司排名前十的有中國國際技術智力合作公司（中智），浙江外服，智聯招聘，前程無憂，金柚網，易才，北森，中企人力，今致人力，人眾人教育。
人力資源外包一定要選擇正規專業人事代理公司，今致人力(上海）有限公司，2015年成立於上海, 是一家為企業提供專業、全面的人力資源解決方案的人力資源服務機構，立足上海輻射全國。與同類型的相比，今致人力的性價比是最高的。今致人力擁有正規的「雙資質證書」，即《人力資源服務許可》和《勞務派遣經營許可》資質證書。其次，今致人力的價格100%透明，無預設前提，無消費陷阱，沒有低價或者免費的噱頭，有的是實質的優惠。
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2. 金融外包服務公司都做什麼業務

金融外包服務公司的業務分為兩類：

第一類：銀行外包服務公司業務

凡是銀行非核心的業務銀行都有可能外包給金融外包服務公司，現在外包的業務內容包括：
1、憑證影像化處理人員外包（也包括信用卡、歷史檔案的憑證影像化掃描和補錄人員外包）；

2、業務集中處理人員外包；

3、個人貸款助理人員外包；

4、電話銀行呼叫中心人員外包；

5、軟體開發人員外包；

6、安保人員外包（包括保安、監控中心值守人員外包）；

7、現金清分、整點人員外包；

8、ATM機清機加鈔人員外包；

9、清算人員外包（包括同城票據交換等人員外包）；

10、大堂經理、大堂助理、大堂引導員人員外包；

11、信用卡銷售人員外包；

第二類：證券、保險等的外包服務

這一類主要集中在票據影像化處理人員外包及呼叫中心人員外包，其他如保安等由於規模小，一般有物業公司承擔，少專業外包。

(2)金融人力資源外包服務擴展閱讀：

金融外包financial service outsourcing是指金融企業持續地利用外包服務商（可以是集團內的附屬實體或集團以外的實體）來完成以前由自身承擔的業務活動。外包可以是將某項業務（或業務的一部分）從金融企業轉交給服務商操作，或由服務商進一步轉移給另一服務商（即「轉包」）。

金融外包始於二十世紀70年代的歐美，證券行業的金融機構為節約成本，將一些准事務性業務（如列印和存儲記錄等）外包。到了90年代，在成本因素及技術升級的推動下，金融外包主要集中在IT領域，涉及整個IT行業。據統計2005年整個IT行業的支出中有45%為外包支出。

3. 人力資源外包服務有什麼好處

01

幫助企業搭建或優化人事框架

對於初創企業：外包服務商可以幫助他們盡快搭建起合法有效的基礎人事框架。

對於高速發展中的企業：擴張過程中碰到HR人手不夠、資源有限的情況，通過外包引入相應資源來補充現有人事結構的空缺或不足。

對於發展到一定階段需正規化的企業：有些企業由於客觀環境倒逼必須正規化（如融資、合並、上市等），但之前的不規范，且自身HR能力和格局都非常局限，通過藉助專業的外包服務商來進行梳理和優化。

02

為全國業務型企業提供本地支持

對於在全國多地設置分子公司的：總部難以統一管理，當地HR人員的素質和穩定性也會影響員工及企業的利益，選用合適的外包服務商（服務統一專業、數據同步共享）可以提高專業性和穩定性。

對於業務分布全國但沒有設置分公司的：業務分布多個城市但每個城市人員較少，不需設置分子公司或招聘專職HR，善世服務外包可以為企業及員工提供相當於專職HR功能的支持，做企業外部的HRSSC。

理想型企業的人力資源工作重點

除此之外，人力資源管理外包服務商在提供服務和完成任務的同時， 還會將一些先進的人力資源管理理念帶入企業， 從而提升企業的人力資源管理水平。另外，通過外包管理，企業還可以獲得更加規范、合理和科學的人力資源管理服務。

4. 請問人力資源外包服務包括哪些內容

人力資源服務基本上包含九大內容：
1、人力資源規劃，即人力資源需求供給分析等等；
2、招聘篩選，獵頭，選撥錄用優秀適合企業發展的人才；
3、薪酬福利保險，制度工資福利制度並執行，激勵員工努力工作；
4、績效考核，考核員工表現，從而為培訓、薪酬、晉升等提供依據；
5、培訓，調查培訓需求，制定培訓計劃，提升員工素質，滿足工作需要；
6、勞動關系管理，處理勞動合同以及員工關系；
7、人員調配，綜合掌握人員信息，把正確的人用到正確的崗位上；
8、人事工作，主要就是一些傳統人事工作，如人事檔案管理；

現在很多公司都把人力資源外包給了專業人力資源公司，省事，節約時間和精力，而且一些優秀的人力資源服務供應商還能給企業帶來很多先進的管理技術和經營理念

5. 上海有哪些主要做金融行業外包的人力資源公司

上海的人力資源行業發展挺好的，專門做金融的可以找泛亞人力

6. 人力資源外包的優勢

戰略人力資源管理
包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析（Workforce Analytics）來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然後將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。
人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，並且有效地控製成本。
而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯後的局面；而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。
問題在於，事務性工作總是像一隻無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至於人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。
一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構（既懂人力資源管理，又了解業務需求）的「通才（HR Generalist）」；而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的「專才（HR Specialist）」。
新的問題在於，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言並不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作夥伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。於是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）概念開始受到企業的廣泛關注。
二、人力資源外包
人力資源外包，是在社會專業化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。
著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包（HRO）是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
1、 人力資源數據處理服務（HR Processing Services）
2、 人力資源咨詢服務（HR Consulting Services）
3、 人力資源業務流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）
人力資源事務處理服務
人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的HR業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責（管理仍舊由企業自身的HR部門負責）。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、 薪資計算與發放2、 保險福利計算與繳納3、 員工檔案託管4、 人員派遣人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。
在一些發達國家，由於企業僱傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規模化服務並採用先進的技術手段，能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務，因此，很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國ADP（Automatic Data Processing）公司在人力資源事務外包（其中主要是薪資計算與發放）這塊業務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。
而在中國，由於勞動力成本較低，同時由於整個商業環境的誠信體系比較脆弱，企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包，因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣；但有些企業為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包；還有些企業從控制正式員工數量的角度出發，會選擇人員派遣的外包服務（但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為「代簽勞動合同」服務，而派遣人員一旦從企業離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司）；此外，基於國內政策的規定，大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行託管。
由於競爭門檻並不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，FESCO（外企服務集團）、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由於中國企業數量與人口基數龐大，同時，隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
人力資源咨詢服務
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式（而非參與管理與執行）幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：
1、 人力資源治理模式2、 人力資源規劃3、 組織再造4、 人力資源業務流程設計5、 職位、績效、薪酬體系設計6、 員工保留計劃7、 e-HR規劃、選型與實施監理人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，並且往往是一次性的服務。
在一些發達國家，由於人力資源理念起步較早，絕大多數企業通過自身的實踐，或在咨詢公司的協助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨於飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮，例如：Hewitt（翰威特）就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商Exult而將HR BPO逐漸發展成為該公司新的業務增長點。
在中國，由於絕大多數企業還處於人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨於飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60%的業務來自於人力資源咨詢。
一個現象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候，其HR BPO業務在中國卻幾乎毫無收獲，倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。
由於中國企業數量眾多，並且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。
人力資源業務流程外包
人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性HR職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作，並接受該團隊的監管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的HR流程進行整合，形成一個相對完整的體系並藉助功能比較強大的e-HR系統來運作。
從目前來看，人力資源業務流程外包主要涉及到以下幾個HR職能：
1、薪資管理2、獎金與福利管理3、績效管理4、招聘管理5、培訓管理
人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注於戰略性人力資源管理工作，有利於提升人力資源管理的戰略價值。
需要指出的是，企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。
一般而言，只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由於企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系，並且已經或者正在完成人力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業務將佔到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業普遍還處於正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系，由於較低的雇員成本以及傳統的「擁有資源等於擁有權利」的觀念難以扭轉，企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業務流程外包並不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業內部利益均衡的博弈，而應是一個基於企業價值最大化的戰略決策。
三、人力資源外包的驅動力
事實上，不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業總是希望通過外包來實現如下一些主要的業務目標：
1、 專注於人力資源核心業務2、 改善人力資源服務質量3、 共享服務與流程整合
專注於人力資源核心業務
企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素，是要通過外包使得企業能更專注於其核心業務，從而為企業創造更大的競爭優勢。
無論什麼性質的企業，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術性人力資源管理往往並不能直接為企業創造人力資本競爭優勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支；同樣，如果企業沒有制定一套好的職業發展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業受到HR雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
改善人力資源服務質量
沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。越來越多的企業開始關注員工滿意度的提升。然而，如果HR管理者成天超負荷工作，而企業又缺乏有效的e-HR系統支持，很難想像員工能獲得滿意的人力資源服務。
事實上，要改善人力資源的服務質量，也可以尋求與外包服務商的合作。
一般而言，一個合格的人力資源外包服務商，應擁有幾項基本要素：
1、業務專家：制定合理的管理計劃，提供業務咨詢與指導2、e-HR工具：為管理計劃的執行提供有力的技術保障，為員工提供自助服務功能3、座席服務代表（call center）：為員工提供個性化的電話咨詢服務
如果企業將特定的HR職能，例如保險福利業務外包，則外包服務商的保險福利業務專家首先根據國家或地方的法律法規，結合企業的要求，制定出符合沒有法律風險的、有明顯激勵作用的、並且成本適當的保險福利計劃。而在整個外包服務期限內，業務專家還將結合最新的法律法規以及其它企業的最佳實踐，來對計劃不斷進行調整優化，並使其能保持與企業人力資源戰略要求的一致性。
而利用外包服務商的e-HR系統，不僅可以快速地計算出員工的各項保險福利，還可以為員工提供一個人力資源門戶，員工可以自助查詢個人的保險福利繳納情況，也可以按照規定與個人需要，利用人力資源門戶提供地菜單式福利選項功能，自助進行個人保險福利計劃。此外，服務商在實踐過程中積累的各類保險福利相關的問題及解決方案，將以知識庫的形式提供給員工自助查詢。在外包服務中使用的e-HR系統，無需在企業內部進行部署，而一般由外包服務商自行管理與維護。
當員工對個人的保險福利心存疑問，並且通過自助服務無法獲得滿意答案時，往往希望求助於人工服務。座席服務代表是事先經過業務專家培訓的，要求對保險福利的政策制度以及知識庫中的各類案例比較熟悉，同時還能熟練使用e-HR系統，這樣，服務代表在解答員工的電話咨詢時，能快速找到解決方案。
需要指出的是，人力資源服務質量的改善不只是一個良好的願望，而是需要企業付出昂貴的管理成本的：工具的采購、流程的優化、專家的培養、服務代表的增設等等，都將使得企業增加一筆很大的額外開支。但是，如果尋求服務外包，由於外包服務商已形成規模服務效應，完成上述同樣的工作，其成本將會降低很多。
共享服務與流程整合
當企業考慮將分布在不同地區的人力資源職能集中起來管理，或者將各個在邏輯上分散的人力資源職能整合起來時，將服務外包也是一個不錯的選擇。
對一個跨地域的集團型企業而言，不同的成員公司往往依靠當地的員工與設施，獨立進行人力資源事務的處理，但實際上，在集團看來，這些事務其實具有很多的共性，如果在集團層面將這些事務集中起來處理，建立所謂的人力資源共享服務中心（HR Shared Service Center），將能大幅度節省管理成本，提高處理效率；另一方面，隨著技術的發展尤其是e-HR的應用，人力資源各職能之間的集成處理（比如薪酬與績效的關聯）變得更容易。
對一些企業而言，可能會選擇自行建立人力資源共享服務中心：將所有可共享的事務處理以及e-HR應用集中起來。但是，需要注意的是：共享服務中心的建設，需要非常周密的規劃；在實施過程中要尋求企業內大量相關部門的協助，並且時常因為人力資源職能的不斷擴展以及技術的更新而需要進行大規模投資；此外，對共享服務中心員工的培訓也變得越來越重要，因為共享服務中心對員工的業務素質要求比較綜合，而在傳統的服務模式下，很少有人能同時處理較多的人力資源事務。
外包服務提供了實現業務整合的另一種途徑。在這種情況下，共享服務中心由外包服務商負責建立與掌控，從而使得企業不必再為諸如技術更新、培訓與保留關鍵員工以及對整個共享服務中心的管理等問題擔心，外包服務商自然會考慮這些問題。出於某些特殊原因，即使外包的共享服務中心不能將所有業務進行集中處理，但如果實現了將以前各自獨立的（有些也許是多餘的）流程集中到一個單獨的外包單元進行處理，將能極大的減少成本，提高運作效率，而Web技術也使得物理地點的分散不再是業務集中處理的障礙。
四、人力資源外包與HR新角色
如果企業選擇了人力資源外包後，一個不可迴避的事實是：人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動尋找新的定位才能適應業務變革帶來的挑戰。需要特別強調的是，人力資源戰略價值的創造，要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個體具備了提供更大價值的能力，而人力資源部門不進行相應變革，HR管理者的這種能力是無法發揮作用的；如果人力資源部門進行了正確的變革但HR管理者的能力素質跟不上，則新的HR組織模式將是一個空的框架。
在新的人力資源治理模式下，高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業務夥伴，還必須是業務參與者（而不只是旁觀者）。他們需要傳遞價值，並且每項工作都變得關鍵。作為業務參與者，不同能力素質的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：
1、戰略家2、教練3、建築師4、團隊協作促成者5、組織變革推動者任何熟練適應上述五種角色的HR管理者，都將為企業價值的創造做出更大貢獻。
戰略家
有效的戰略是企業所有業務活動的基礎，也是企業取得成功的關鍵。在新經濟時代，對企業戰略的制定與執行起最關鍵作用的，不再是資金、物質，甚至也不是進入市場的機會，而是人力資本與企業的運作能力。這也意味著：HR必須要參與業務戰略的規劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰略中，使得業務戰略更為實際。同時，HR還應參與戰略實施計劃的制定，因為HR管理者需要根據企業所擁有的人力資本以及能力來制定相應的人力資源規劃並調動資源以支持企業戰略目標的完成。HR參與企業戰略的規劃以及戰略實施計劃的制定，能避免制定出充滿激情但過於空泛的戰略，超過企業對戰略的實施能力。
HR管理者作為戰略家，還可以幫助企業挖掘新的業務機會，因為他們掌握企業所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業現有能力與新的業務領域進行對照，往往可以識別新的市場機會。
HR管理者要想扮演一個合格的戰略家角色，必須要掌握所有的業務要素。他們必須理解市場環境以發現機會；必須理解財務需求以測量結果；必須熟悉企業關鍵資源與核心能力以推動執行。他們需要具備與業務領導、客戶或者投資者討論戰略的能力，如果可能的話，應建立一套勞動力分析系統（Workforce Analytics System）來提高決策能力。
教練
HR管理者需要能訓練企業領導如何建立一個更強大的組織。
很多時候，當業績壓力越來越大時，企業的領導者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業綜合運作能力的建設。事實上，並不是這些領導不理解新經濟時代核心競爭力的變遷，也不是他們不知道企業的需求與問題在哪裡，而是他們不掌握經營人力資本與建立企業運作能力的技能。
HR管理者作為教練，首先要與領導建立良好的信任關系。基於這種信任關系，HR管理者應注意觀察領導的行為及其造成的各種積極或消極的影響，然後以恰當的方式將觀察的結果反饋給領導，並與領導一起總結成功的管理經驗或分析導致消極後果的問題，從中找到管理改進的解決方案。
作為教練，當與領導之間已建立起了足夠的信任，則無論是與領導分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進行人力資源營銷的好機會，而每次營銷的過程，都可能帶來領導個人或者公司整體行為的改善。
建築師
如果把一個企業比作建築，則HR管理者可以扮演企業建築師的角色。他們要把領導的想法與理念轉化為藍圖與工作流程；他們需要幫助領導識別一些有利於企業更好地進行組織構建與治理但卻不容易被知道的因素；他們還需要協助企業領導與各級管理者進行藍圖溝通與組織目標分解；他們通過掌握外部企業的情報信息，確保企業能力的建設能突破內部組織的邊界而與外界銜接；隨著人力資本價值越來越受重視，員工的角色也迅速發生著變化，從過去被視為企業的資產而逐漸轉變成作為自由經紀人的人力資本投資者――包括能力、行為、時間、體力等等，這就要求扮演建築師角色的HR管理者能設計新的政策以吸引與保留由才乾的員工。
企業的建築師不是企業的所有者或運營者，但他們通常需要幫助企業領導或直線經理從多個被事先告知的選項中做出選擇。作為企業建築師，HR管理者必須要確保其行為符合標准或規則。
當企業人力資源外包後，建築師的規劃需要通過外包服務商來實施其藍圖，在這種情況下，外部服務商將承擔HR管理流程傳遞者的角色。
團隊協作促成者
在新經濟環境下，任何個人都只能掌握有限的知識與信息，要完成一項工作，團隊協作就變得十分重要了。事實上，企業內跨部門或者企業間的團隊協作已經成為當今企業運作的基石。
團隊往往是一些非固定組織，企業在需要時，隨時會從企業內不同部門甚至與合作夥伴一起抽調人員組成新的團隊，而目標達成後，團隊將可能被解散。團隊概念的廣泛應用使得企業在新經濟環境下能應變自如，但也正因為團隊協作跨越了部門或者組織邊界，對團隊的有效管理將是一個不小的挑戰。
由於團隊是一個非固定組織，團隊領導往往不太關注團隊能力的建設，而更多地將精力放在了業務目標上。但忽視了團隊能力建設與組織氛圍的管理，團隊運作的有效性將會大打折扣。
作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業構建與訓練團隊，並幫助團隊領導維持良好的團隊協作關系，並要巧妙運用績效管理的杠桿確保有效的激勵，使得團隊能專注而高效運作，以最終達成目標。
團隊協作推動者在某種程度上有些類似教練。但教練關注的是領導者個體，而團隊協作推動者角色關注的是團隊整體。
需要指出的是，HR管理者要發揮好促成者的作用，需要對業務以及業務部門的人員比較熟悉。傳統的人力資源治理模式下，人力資源部門並不深入到業務部門，HR管理者在業務部門的團隊協作上很難有發言權。而當更多的人力資源工作外包後，企業應該強化業務部門的人力資源管理，人力資源部門須委派HR管理者進入業務部門提供支持與服務，而人力資源外包後，很多HR員工在經過提升訓練後，就可以被充實到業務部門。
組織變革推動者
新經濟環境下，變化是唯一不變的真理。企業需要不斷變革才能適應新經濟的挑戰。
然而，變革絕不只是企業決策層的事，需要企業各個層面管理者與員工的配合才能有效實施。但員工的傳統思維往往會成為變革的阻力，要打破企業內部的習慣思維，HR管理者必須要發揮變革推動者的作用，將「變革」作為一個長期的議題，不斷在企業各個層面進行灌輸。
當每一次變革來臨時，HR作為變革推動者，必須參與變革決策，並且在變革實施過程中，通過整合資源，調動各級管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。
與HR管理者角色的變化相適應，HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位：
1、管理角色2、業務夥伴3、戰略夥伴
一般來講，如果企業沒有進行人力資源外包，HR部門的管理者角色就是要完成傳統意義上的HR管理與執行性工作，對HR部門而言，履行這個角色是基礎的，也是必要的。而如果企業將人力資源外包，HR部門的管理者角色同樣還會存在，只不過管理的內容發生很大變化：制定人力資源規劃、制定外包計劃、管理外包服務商、與外包服務商協作、監測人力資源規劃的執行情況等。
在一些大企業，人力資源部門的業務夥伴角色正得到廣泛認可。因為人力資源如果不深入業務，那麼所制定的政策、制度、流程勢必會與實際的業務戰略脫節。
而人力資源部門作為戰略夥伴，要求其能充分參與到業務戰略的制定、實施與組織效力的建設中。人力資源部門的戰略夥伴角色並不能替代管理角色與業務夥伴角色，而是應建立在管理角色與業務夥伴角色基礎之上。對企業而言，管理角色與業務夥伴角色是必需的，而戰略夥伴角色則使得企業可以從人力資本經營與組織能力建設中獲得遠超過想像的、更大的價值。

7. 有沒有人力資源外包公司，關於金融機構方面的，銀行最好，可以大堂經理職位的

你是要找工作抄嗎？還是找人力資襲源外包公司合作？如果是找工作的話，銀行大堂經理現在很多也對外招聘的，通過人力中介是一個渠道。建議你可以直接找一個人力中介去了解一下這方面的情況，無論是找工作還是找合作都可以很快地解決。。。。

8. 人力資源外包公司有哪些

比較好的有北京外企人力資源服務有限公司、中智、外服、中企人力、易才、前程無憂、今致人力等。
企業最害怕的是勞資糾紛。新成立的新企業由於不熟悉許多政策，容易發生糾紛。選擇人事外包服務後，企業可以避免因不熟悉的勞動政策而引發的勞動爭議。避免人才大量投資帶來的不確定風險。
在眾多的代理機構中，今致人力是各方面做的都比較成功的了。今致人力公司就是一家專業、靠譜的公司，2015年成立於上海, 是一家為企業提供專業、全面的人力資源解決方案的人力資源服務機構，立足上海輻射全國，旗下輕松保更是幫助用戶實現線上輕松繳納全國社保，操作靈活便捷。
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