金融服務業六西格瑪

『壹』 服務業六西格瑪管理控制階段的基本要素有哪些

服務業六西格瑪和精益常被認為是相對立的項目，精益的推崇者認為六西格瑪管理不關注任何的變化速度和流程，而六西格瑪的倡導者指出精益在一些關鍵的概念上沒有建樹，例如顧客需求及其變化。誠然雙方的觀點都是正確的，然而這些爭論更多地被用於勸說一個公司使用精益或者六西格瑪卻是不正確的，如果我們融合了精益和六西格瑪，就能得到更合理的結論。

六西格瑪起驚於大規模生產、質量控制統計流程式控制制、全面質量管理和其他以往 的改進工作的方法，但是六西格瑪在兩個主要不同領域內深化了這些方法關注財務回報和顧客需求…早先的力法都是在以製造物品為中心的情況下發展起來的（在製造業大 行其道之時），然陽這些方法被用於非製造業是很不恰當的，它三在可能產生如人們所希望的那樣的成效…六四格瑪則是一個可兼用於製造和服務行業的好的方法。

六西格瑪管理控制階段就是要確保變革中所得到的良好效果要保持下來，直到有新的 知識和數據說明還有更好的方法可以操作這個過程。團隊必須向過程負責人 說明如何移交他們所了解的東西，確保過程中的每個人都能接受相應的培訓， 知道如何使用這些新撰寫的程序文件。服務業的控制階段有6個地方非常關鍵：

1.確保改進後的過程必須文件化（而且確保定期要使用這些文件）。

2.將成果轉化為收入（經財務部門確認）。

3.在項目進行過程中不斷檢驗取得了什麼成果。

4.安裝自動監控系統，以便確定是否「超出控制線」。

5.項目試運行。

6.制定控制計劃。

『貳』 對於服務業六西格瑪管理是合適的方法嗎

對於服務業六西格瑪管理是合適的方法嗎？
的確，較製造業相比，服務業確實在性質上有很大差異：首先表現觀念上，如我們總是認為服務業缺乏有形的產品或輸出；其次，工作沒有流程概念，或者說流程可見性較差；再次，服務業的流程較難界定，且容易受到外界因素的干擾，這使得服務企業缺乏工業企業那種對流程的精密數據測量系統。等等不同以致於眾多管理者認為製造業較服務業更適合、更容易實施六西格瑪管理。
但是，我們必須強調的是"服務型行業更需要實施六西格瑪管理"。據美國人口普查局公布數據顯示，全美75%的人從事服務型行業，只有25%的人從事製造型行業，而且在製造型行業中還有11%左右的人從事製造業的服務部門。顯而易見，服務業的品質對於社會品質的影響要遠超製造業，而今，服務業的品質管理遠不及製造業精細。
實際上，服務業與製造業之間共同點遠大於不同點：首先，二者所有的工作都以流程來進行的--都是典型的由供應商得到一定的輸入，然後轉化為輸出提供給顧客（或內部顧客、；其次，服務業的流程也能夠提供改進所需要的信息和數據，如酒店、物流、金融行業都有服務標准程序與流程圖；再次，服務業的所有流程都會存在錯誤或效率低下的現象，同樣需要額外的服務來修正（返工返修缺陷）。這些，是可以被改正的。
如果換一種思考方式，服務業與製造業所謂的差異也是可"彌補"的：如服務業雖然沒有明顯輸出產品，但是創造了價值，滿足了客戶需求；只要有創造價值，必然有一個價值產生的過程，這個就是服務業的流程；而且所謂的缺乏流程測量系統，同樣也可以通過對人的合理的激勵與工作量化使其自主完成。
實踐也證明，美國GE研發、財務與人力資源部門、美國銀行、摩托羅拉的財務部門都成功實施了六西格瑪管理。還有xie cheng網、喜來登酒店、亞馬遜也都有六西格瑪管理推行成功的案例。

『叄』 什麼是服務業六西格瑪管理

20世紀80年代，基於六西格瑪的質量改進運動在美國猶如燎原之火。摩托羅拉公司於1987年首創，之後在通用電氣公司的大力推崇之下，洛克希德 -馬丁、雷神、聯信等相繼跟進，很快就風靡全球。經過十多年的發展，眾多世界級的公司紛紛採用六西格瑪作為全面實現顧客滿意的關鍵經營戰略。隨著花旗銀行、匯豐銀行、美國銀行、太陽信託等公司成功實施六西格瑪管理，六西格瑪方法論已經突破了傳統的製造業，發展到金融服務、保險投資、醫療保健、酒店餐飲、郵政快遞、政府教育等眾多服務型行業。如今，六西格瑪管理在服務型行業中成功實施的案例不勝枚舉，而學習和研究六西格瑪的熱潮仍在持續。
就摩托羅拉對六西格瑪的基本定義來看，σ就是一個度量變異的指標，在統計學上用來表示標准差。用以表示總體中個體離均值的偏離程度。6σ表示在生產或服務過程中百萬次機會中出現缺陷的可能性是3.4個。即達到了99.9997%的合格率。在製造業，我們希望生產的產品在規格公差內，超過規格公差的歸位次品或不良品，這就是源於變異和不確定性。而服務業雖然沒有非常具體的規格公差，但同樣存在著顧客的要求，實際上也有規格。例如聯邦快遞規定的24小時到達世界任何一個地方，24小時就是一個顧客要求，其公差是有一定規格的。任何一種行為都可以看成是一個過程，而任何過程都可能出現變異，減少變異正是六西格瑪的本質。在這一點上製造業和服務業是共同的，所以服務業一樣可以運用六西格瑪的方法在過程中降低服務及流程的缺陷次數，減少變異，提高質量。
隨著經濟的發展和社會的進步，產業結構發生了變化。製造業之外的服務業的興起是社會生產力發展的必然結果，也是社會生產力發展水平的一個重要標志。非製造業也正在迅速發現六西格瑪的巨大潛力，這些潛力體現在降低成本、改進績效、增加稅收、戰略聚焦和員工授權等方面並逐漸在金融服務、衛生保健、電子商務、物流／供應鏈、研發、非營利機構等領域得意實踐和運用。

『肆』 我們是服務業企業，六西格瑪培訓適合我們服務業嗎

不管你是服務性或生產性企業，你們都會有工作程序，六西格瑪致力於優化工作程序。如果一個工作程序浪費許多我們的努力或是另一種工作程序產生許多次品，這兩種工作程序都一 樣傷害到公司本身和我們的顧客。

服務行業可能比生產行業更需要提高，因為工程師們從一開始就致力於優化他們的生產程序，而服務行業的白領們卻始終找不到衡量服務標準的尺 度。

在服務業中，誰能越快找到這個量化的標准，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結束，並且是一個確定什麼是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的服務流程和產品設計開發能力或提高客戶滿意度的過程。

六西格瑪管理興起於製造業，至今有許多人誤解為其只能在實體製造業應用，現實情況則不然，六西格瑪管理同樣適用於非製造業（即服務業）。比如，銀行、保險、金融、醫院、物流運輸、酒店、物業管理、航空、旅遊等行業都在力推六西格瑪管理，並已取得了顯著的成效，從而打破了六西格瑪只能在製造業應用的說法。我們已經知道，六西格瑪是基於流程、注重用數據和事實說話、運用跨流程和跨部門的團隊協作、以項目制形式來突破性解決問題的方法論。這就告訴我們，只要有流程的地方，就可以應用六西格瑪管理。因此，服務業六西格瑪便應運而生。我們發現，製造業和服務業雖有許多不同，但都共同具備應用六西格瑪的條件，以下的共通點尤為關鍵：

1、兩者的成果都是經由流程產出，都可以透過流程定義與分析來找到關鍵影響因子。也都可以針對流程中的要因，予以對症下葯，達成改善的目標。

2、變異都是被關心的重點，產品或服務水準的一致性都是企業關鍵成功要素，變異的來源都不外乎人員、設備、材料、工作方法、環境等。

3、流程中都可以收集到數據與事實，可以進行分析以確認要因並追蹤改善的成效。

所以，六西格瑪的改善效力，理應完全可以在服務業發揮。

服務業與製造業六西格瑪在解決問題的思路、模式（DMAIC）上是一脈相承的，差異在於實際解決問題時，它們所應用的工具（或手法）有所區別。比如，服務業六西格瑪對於統計學方面的假設檢驗、實驗設計（DOE）等工具很少用到，而側重於精益價值流的分析，注重流程分析及流程再造等研究。終極目標在於優化或完善管理流程，使流程更加順暢和高效。

六西格瑪應用於服務業的著眼點應該是：
1、流程價值分析
2、流程優化與再設計
3、量化的流程評估體系設計及績效改善
4、服務設施可靠性、防護性、維修性的評價與改善
張馳咨詢服務業六西格瑪解決方案的重點是針對不同服務業的流程特點，系統、全面的分析浪費根源和流程風險點，並據此提出模塊化的解決方案。

『伍』 服務業六西格瑪管理項目案例

服務業六西格瑪管理項目案例?

聯邦快遞規定的24小時到達世界任何一個地方，24小時就是一個顧客要求，其公差是有一定規格的。任何一種行為都可以看成是一個過程，而任何過程都可能出現變異，減少變異正是六西格瑪的本質。在這一點上製造業和服務業是共同的，所以服務業一樣可以運用六西格瑪的方法在過程中降低服務及流程的缺陷次數，減少變異，提高質量。

『陸』 服務業實施精益六西格瑪的價值是什麼

服務業實施精益六西格瑪的價值是什麼：

對於服務業來說,精益六西格瑪是業務改進的方法論,它依靠客戶滿意、成本、質量、運轉速度和投資資金比率的最迅速的上升,使股東的利益最大化.之所以精益和六西格瑪改進方法必須融合,是因為:

①精益不能使過程處於統計控制下;

②僅靠六西格瑪並不能迅速提高運作的效率或者降低投資的資本;

③二者的結合能夠降低復雜性的成本.

六西格瑪和精益常被認為是相對立的項目,精益的推崇者認為六西格瑪不關注任何的變化速度和流程,而六西格瑪的倡導者指出精益在一些關鍵的概念上沒有建樹,例如顧客需求及其變化.誠然雙方的觀點都是正確的,然而這些爭論更多地被用於勸說一個公司使用精益或者六西格瑪卻是不正確的,如果我們融合了精益和六西格瑪,就能得到更合理的結論.

六西格瑪:

①強調識別由顧客確定的機會和消除顧客所認為的缺陷的重要性;

②認識變化會影響我們提供高質量服務能力的可靠性;

③在有力的工作框架下,依靠基於數據的決策以及對質量工具全面的理解和運用來有效地解決問題;

④提供了一個高效的條理清晰的架構,幫助獲得可持續的結果;

⑤當正確推行六西格瑪項目後,每個黑帶項目所改進的運營預期和實現的獲利將超過50萬美元.

精益:

①關注使過程速度最大化;

②對過程的每個活動提供分析過程波動和延誤時問的工具;

③關注用工具把"產生效益"的工作從"不產生效益"的工作分離出來,並把不產生效益的活動和相關的成本去除;

④提供把復雜性的成本量化並消除的方法.

『柒』 服務業的六西格瑪管理案例

服務業的六西格瑪管理成功案例

案例1：2002年，xie cheng旅行網CEO梁建章為落實在企業創建時提出的"像製造業一樣打造服務質量"的理念，開始利用高科技和現代化管理手段對傳統旅you xing業進行成功改造，全面推行六西格瑪管理。經過5年堅持，六西格瑪管理在攜程取得成功，成為攜程快速發展與戰略轉型的有力支撐。其策略是通過克服業務流程中的制約客戶滿意的"缺陷點"，提高精細化管理水平。如在攜程的機票預訂流程有20個環節、61個KPI指標和211個可以完善的缺陷點，旅遊度假產品有39個環節、166個KPI指標和266個可以完善的缺陷點，酒店預訂有15個環節、60個KPI指標和114個可以完善的缺陷點。為解決這些問題，攜程主要服務部門培養或引入了黑帶，通過自主項目開程減少缺陷點，提高客人滿意度，目前攜程的呼叫電話20秒接通率高達90%以上，且完成一次預訂平均只需150秒，成效非常顯著。

案例2：喜達屋旗下的喜來登酒店也有實施六西格瑪管理的成功案例。2005年喜來登事業部在全球領域推進六西格瑪管理，基本導向也是提高客人滿意度。在具體實施上：

①通過科學診斷與測量，確定製約酒店客人滿意度的最主要因素；

②利用六西格瑪DMIAC改善路徑對流程進行分析，建立量化流程表現衡量指標體系；

③系統分解客人需求的前提下，對現狀進行全面診斷；

④對流程進行改善和優化，並制定標准化的作業流程。按照上述流程，在品牌下屬一家酒店取得成功後，將改善過程使用的工具和方法製作成為工具包，推廣到系統內每一家酒店。通過這一管理方法，喜來登品牌的客人滿意度得到大幅度提升。

"關鍵在於流程，只要有流程，就能夠推行六西格瑪管理；只要員工具有流程思考能力，推行六西格瑪管理就已經成功80%"。

『捌』 服務業六西格瑪管理項目的案例有嗎

服務業六西格瑪管理項目的案例有嗎？

例如

聯邦快遞規定的24小時到達世界任何一個地方，24小時就是一個顧客要求，其公差是有一定規格的。任何一種行為都可以看成是一個過程，而任何過程都可能出現變異，減少變異正是六西格瑪的本質。在這一點上製造業和服務業是共同的，所以服務業一樣可以運用六西格瑪的方法在過程中降低服務及流程的缺陷次數，減少變異，提高質量。

『玖』 六西格瑪管理方法適合服務業

六西格瑪管理方法適合服務業？
的確，較製造業相比，服務業確實在性質上有很大差異：首先表現觀念上，如我們總是認為服務業缺乏有形的產品或輸出；其次，工作沒有流程概念，或者說流程可見性較差；再次，服務業的流程較難界定，且容易受到外界因素的干擾，這使得服務企業缺乏工業企業那種對流程的精密數據測量系統。等等不同以致於眾多管理者認為製造業較服務業更適合、更容易實施六西格瑪管理。
但是，我們必須強調的是"服務型行業更需要實施六西格瑪管理"。據美國人口普查局公布數據顯示，全美75%的人從事服務型行業，只有25%的人從事製造型行業，而且在製造型行業中還有11%左右的人從事製造業的服務部門。顯而易見，服務業的品質對於社會品質的影響要遠超製造業，而今，服務業的品質管理遠不及製造業精細。
實際上，服務業與製造業之間共同點遠大於不同點：首先，二者所有的工作都以流程來進行的--都是典型的由供應商得到一定的輸入，然後轉化為輸出提供給顧客（或內部顧客、；其次，服務業的流程也能夠提供改進所需要的信息和數據，如酒店、物流、金融行業都有服務標准程序與流程圖；再次，服務業的所有流程都會存在錯誤或效率低下的現象，同樣需要額外的服務來修正（返工返修缺陷）。這些，是可以被改正的。
如果換一種思考方式，服務業與製造業所謂的差異也是可"彌補"的：如服務業雖然沒有明顯輸出產品，但是創造了價值，滿足了客戶需求；只要有創造價值，必然有一個價值產生的過程，這個就是服務業的流程；而且所謂的缺乏流程測量系統，同樣也可以通過對人的合理的激勵與工作量化使其自主完成。
實踐也證明，美國GE研發、財務與人力資源部門、美國銀行、摩托羅拉的財務部門都成功實施了六西格瑪管理。還有xie cheng網、喜來登酒店、亞馬遜也都有六西格瑪管理推行成功的案例。