金融公司企業組織結構

⑴ 各個融資租賃公司的組織架構及管理模式是怎樣的

為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古...行暴政,設酷法,苦役人民,焚書坑儒,修阿房宮

為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古」與「師今」的大問題，故始皇「下其議」，著令群臣討論。

這時，已由廷尉升任丞相的李斯當即指出：「五帝不相復，三代不相襲。」不同的時代，有不同的治國措施。「今陛下創大業，建萬世之功」，三代之事，何足效法！現在，「諸生不師今而學古，以非當世，惑亂黔首」；而私學又「相與非法教，人聞令下，則各以其學議之，入則心非，出則巷議」，嘩眾取寵，「造謗」生事。如不加以禁止，其結果必然是「主勢降乎上，黨與成乎下」。因此，李斯建議禁止私學，規定「若有欲學者，以吏為師」；還建議焚燒《詩》、《書》，提出：

史官非《秦記》皆燒之；非博士官所職，天下敢有藏《詩》、《書》、百家語者，悉詣守、尉雜燒之：有敢偶語《詩》，《書》者棄市；以古非今者族；吏見知不舉者與同罪；令下三十日不燒，黥為城旦：所不去者，醫葯、卜筮，種樹之書。

⑵ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

⑶ 中國金融電子化公司的組織機構

建立一批在金融業有重要影響力的科技機構。承擔全國金融標准化技術委員會版秘書處具權體工作，成立了 人民銀行同城災備中心、中小金融機構災備外包服務中心、金融業國家檢測實驗室、信息安全注冊人員授權培訓中心等專業技術機構，正在組建金融信息化研究所、中國金融標准化推進聯盟、中國金融軟體發展聯盟、中國金融業數據中心發展聯盟以及北京市金融服務標准化委員會。
按照精簡、高效的原則，設置若干個內設部門，建立管理規范、運行出色、具有較強應變能力的現代企業組織體系，實行事業部性質的企業機構設置模式。

⑷ 如何構建融資租賃公司內部組織結構

一、依法完善法人治理結構
按照有關法律法規完善融資租賃公司的法人治理結構，建立科學、合理、高效、規范的公司組織結構是保證公司健康發展、規避經營風險的基礎工作和組織保障。
不同類型或不同機構性質的融資租賃公司的組織結構在其法人治理結構方面與其公司的性質、審批監管部門的要求都有一定的關系，不完全是一個模式。
融資租賃有限責任公司和股份有限公司，外商獨資、中外合資、中外合作的融資租賃公司。
按公司法的規定股份有限公司、上市公司必須設置獨立董事，銀監會對金融租賃公司也曾要求進行過設置獨立董事的試點。對有限責任公司和外商投資企業，目前則並 沒有硬性的法律規定。
二、因需設置經營組織結構
有資金優勢的金融機構所屬的融資租賃公司，有經營實力獨立機構類型的融資租賃公司，有專業能力的廠商所屬的融資租賃公司。不同類型的融資租賃公司要根據公司的自身優勢，明確公司在這個 產業鏈條中的功能定位和主要的業務模式。
專門以項目融資租賃與資產證券化、銀行保理相結合為主要業務模式的專業投資機構獨資或控股的融資租賃公司，其內部經營管理的結構則往往與投資銀行類似，一般 業務部門都實行項目團隊設置，實行決策環節少的扁平化管理。
租賃公司在與中介機構的合作中，逐步積累和提高自身的評估和風險控制水平，提升自身 信用，提高融資能力。
三、根據功能定位配置人力資源
融資租賃公司的人力資源配置除了必須的高管、財務、行政管理人員之外，還有產品研發、業務開拓、項目管理、租賃服務、資金籌措、風險管理、信息管理等專業人 員。這些人員的配置與機構設置一樣，同樣與公司的功能定位和主要的業務模式相關聯。不同的功能定位和業務模式，人力資源的需求和配置也大不相同。

（1）董事會及各委員會、監事會
董事會：民生租賃公司董事會主要負責制定公司的戰略規劃、經營目標、重大方針和管理原則；挑選、聘任和監督經理人員 , 並掌握經理人員的報酬與獎懲；協調公司與股東、管理部門與股東之間的關系提出盈利分配方案供股東大會審議，下設三個委員會，其中：
戰略與投資委員會：負責研究董事會提出的公司發展戰略、長期和年度投資方向，審議修訂總經理提出的公司可持續發展戰略規劃，提出年度經營總目標及經營方針。
審核委員會：負責審閱本公司年度及中期財務報告書、盈利公布、編制財務報告書所採用的重大會計政策及實務，財務資料的備選處理方法。
薪酬與提名委員會：負責對本司董事和高級管理人員的人選、選擇標准和程序進行選擇並提出建議。
監事會：民生租賃公司監事會主要負責檢查公司的業務、財務狀況，查閱賬簿和其它會計資料，並有權要求執行公司業務的董事和總經理報告公司的業務情況；對董事、經理執行公司職務，對違反法律、法規或公司章程的行為進行監督。
（2）專業審核委員會
評審（對接）崗位：1名，除負責一些項目評審工作外，同時兼所有項目評審材料整理及項目評審人員溝通對接，以及負責公司項目評審委員會的事務新工作，如材料報送、意見反饋、評審會意見整理等；
租賃項目評審委員會：由各部門業務負責人和租賃公司內外專家組成的專門為項目評估而設立的臨時性機構。
（3）公司管理部門
負責公司行政人事、財務的統一管理，設有：
公司辦公室：處理租賃公司日常行政管理。成員3名，其中經理/主管1名，前台1名，人事行政1名。
財務部：負責管理、監督、處理公司的財務。成員3名，其中經理/主管1名，出納1名，會計1名；
人力資源部：成員2人，負責公司日常人事、人才培訓、人才開發與招聘管理事務；
（4）業務總部
負責公司業務、融資的統一管理，設有：
業務部：主要負責開發、從事融資性租賃業務和經營性租賃業務。
融資部：成員4人，其中經理/主管1人，融資專員3人。
綜合管理崗位：3人，其中1人前台（兼行政文員），1人報稅、行政兼司機1人。
（5）業務支持部門
負責對公司業務進行風險合規管理以及業務創新，設有：
風險管理部：成員3名，負責對融資業務進行合規管理及風險控制；
業務創新部：成員2人，負責對融資租賃業務進行創新研究。
公司成立初期所需職工總數約30人，其他人員根據今後業務開展需要由管理層決定。其中高級管理人員包括董事長1人、總經理1人、副總經理1人、總助/業務總監2人，共5人。

⑸ 汽車金融公司的組織結構是什麼

這個沒有固定的。。看你公司性質和管理層的設計的

⑹ 工商企業和金融企業組織結構的異同點

同學們上課了，同學們下課了，同學們交作業了。 written by yuchuan

⑺ p2p網貸公司組織架構是怎樣的

正統的P2P公司架構是這樣的：
市場拓展部
負責完成公司市場版銷售、市場拓展、費權用控制等年度目標任務，並負責將目標責任制分解落實，確保各項工作目標得以實現；

產品研發部
、根據公司的中長期發展規劃，綜合市場需求，開發設計適合平台的貸款產品、業務流程、制定營銷策略和營銷方案；

風險控制部
建立風控系統，擬定風險管理流程和風險管理制度，設計風險管理崗位的工作指引和運作流程等；

催收部門
根據上級分配的催收任務開展工作，根據每月的工作目標，達成電話催收目標；

法務部
執行合同管理辦法和管理流程，負責對公司重大項目及公司級合同文本法律審核的管理和指導，對合同管理過程中出現的問題提出改進建議；

信息技術部
程序猿/攻城獅/碼農開發上線各種系統……

營銷推廣部
對網站進行推廣和營銷，負責制定市場策略及線上線下合作渠道的開拓；

財務部門
負責建立健全的各項財務制度，編制財務計劃和各種資金報表、會計報表、統計報表；

客服部門
負責平台線上辦理投融資客戶的客戶開戶、交易等業務辦理工作。

⑻ 基金公司的組織結構是怎樣的

由於我國現有的來投資基金都是契約型自基金，基金資產的管理運用是通過基金管理公司進行的，基金本身不具有法人地位。基金管理公司在我國主要以有限責任公司的形式存在，其組織結構設置受《公司法》等相關法律規范的約束，一般設有股東會、董事會、監事會等機構。

股東會是基金管理公司的權力機構，股東會選舉產生董事會，由董事會聘任公司總經理來主持日常經營管理工作，監事會負責對公司的經營管理實施監督。基金管理公司的內部通常設有研究部、投資部、市場部、監察稽核部、運作保障部和綜合管理部等部門和投資決策委員會、風險控制委員會等專門委員會。

在基金內部的各個專業部門中，市場部主要負責基金銷售工作。投資部則在投資決策委員會和風險控制委員會的領導下，遵照基金合同等法律規定，管理基金資產。研究部門主要進行市場、行業和公司研究，為投資提供決策支持。監察稽核部負責監督基金管理公司的各項運作是否符合法律規范。運作保障部主要為基金管理工作提供後台支持。綜合管理部為基金管理公司的日常運作提供財務、人事、後勤等綜合事務方面的支持。