一套最核心的投資體系深度好文

『壹』 為什麼窮人永遠不要去炒A股，深度好文非常精闢

1、股市里流傳這么一句話：七賠二平一賺。
但中國股市裡，能賺錢的散戶內不會超過容5％
希望打算新入市的兄弟姐妹們能仔細思量一下，自己憑什麼進入這5％的隊伍。
2、對股市新手學習的建議
第一步：了解證券市場最基礎的知識和規則（證券從業資格考試中，基礎和交易兩科，基本就能解決這一步）
第二步：學習投資分析傳統的經典理論和方法（證券從業資格考試中，投資分析科目，能初步滿足這步的要求，另外還有些股市投資分析類的經典書籍，要看看）
第三步：在前兩步基礎上，對股市投資產生自己的認識，對股價變動的原因形成自己的理解和理論
第四步：在自己對證券市場認識和理解的指導下，形成自己的方法體系和工具體系以及交易規則
3、上述過程中，去游俠股市或股神在線開個股票模擬賬戶做模擬操作，或者用極少量極少量的錢謹慎操作，這樣理論結合實際效果會更好些。
4、股市上的絕大多數人希望直接把別人的方法拿來用，希望找到個神奇的軟體或指標來幫助自己賺錢。這種思維是典型的以為找到屠龍寶刀就能威震江湖了，而實際上，如果沒有深厚內力和高超技藝來駕馭，屠龍寶刀比菜刀的用處多不到哪裡去。
努力提升自己對市場的理解和認識，這是想在股市有所造詣之人的唯一途徑。

『貳』 企業文化的評估

企業文化要均衡、平衡發展，要有評價，通過評價才能知道制度制定得是否均衡，制度間有無矛盾和縫隙；通過評價才能做到制度與文化是否真正的達到了平衡。比如說企業文化的綜合指標體系本身，就是企業管理在實踐中由經驗管理到科學管理的發展過程，這個過程有隨時間自然演變的，也有自覺強化和引進的，走到一定階段的時候，往往會有走不下去的感覺，所以企業管理就會考慮以人為本，用文化管理，注重人的感受，激發人的潛能。企業文化評價，能有效的融合這方面的內容。企業制度與文化平衡相處，才是真正的企業文化的全貌。一些企業常會在實踐中走極端，當強調制度的時候，會把制度強化到極致，當以人為本的時候，往往又會出現一些程度不同的把以人為本強調到極致的現象，不管怎樣，走極端總不太好。所以一定要有評價，要強調均衡與平衡。

企業文化是一個比較玄的東西，由於它的無形性，因而不易看見、難以觸摸，說它存在就存在，說它不存在，還真難准確地把它找出來。當然，企業文化也包括一些制度上的東西，具體外在的表現形式也是有的，這部分應該來說是看得見的，而這種看得見的東西在人們的頭腦中，在其意識形態上又是看不見或看不清的，認同不認同，認同多少，一些非行為所能表現的，都是不容易看得見的；另外標識、制度和理念上的東西是可以包裝的，任何一個企業都可以包裝出一個很好的制度體系，並把它作為企業文化來宣傳，這是一種表面的、固化了的東西，而對這種文化的理解和執行卻是企業文化的真實體現，或許這才是真正的企業文化，這是一種活的東西，活是靈活、活躍以及存活多種意思的集合，一個企業就是要善於給自己的企業注入企業文化的活力。只有經過評價才能體現企業文化真實的一面，也只有通過評價才能看清真實的企業文化，了解企業文化的真正內涵。

每個企業都可以說你這個企業的文化是一個怎麼的樣子，然而當你一一展現時，有人就會拿一些現象讓你解釋，當不能或不能完全得到答案時，那就會表現出虛的一面，如果刻意要那麼解釋或讓聽者被動地接受其觀點，那這其中所表現出的文化氛圍和內涵就發生了變化，也就是真實的企業文化與倡導的企業文化存在不一致的地方，推崇的東西與現實之間存在縫隙，這種縫隙越大，所謂的企業文化也就越是離譜。

不太靠譜的企業文化，其文化價值觀的內核就沒有基質作載體，這是一個很重要的問題，基質是什麼，就是廣泛的認同度，和溶化到人們心裡，能指導行為方式和相互默契的聯系與溝通。沒有基質核心的東西就無法附著，基質不好也會出現分離。這種關系的依附性在制葯企業比較容易理解，哪種劑型的葯品沒有基質？不僅有，還要選擇最適合的、最好的。

企業文化不是趟在那裡不動、不變的東西，不是固化的圖形、圖案和文字內容，是需要展示、鑒別和評價的，每一企業的企業文化都離不開所處社會的大文化環境，並在這種背景影響之下，首先是由企業領導經過鑒別、認同，選擇或創造後而倡導的，經過較長期的與廣大員工的積極參與和評價，不斷地展示、鑒別繼而再創造、認同，總之是一個反復實踐認識，再實踐再認識的過程，當它形成了共同的價值觀念時，就有了基本的、彼此共同的信念，企業的精神狀態、價值觀念、行為准則就能達到比較高度的一致，因此企業的經營理念、管理風格就可以形成傳統、形成習慣、形成彼此的默契。

企業文化還有一部分是要靠傳承的，這種傳承是沒有具體導師的，每個人都是傳播者也是繼承者，但傳承的質量與人的組合、結構有很大的關系，如果需要傳承傳統的東西，人員結構中就需要有工齡相對長的員工，如果傳承理念性的東西，那任何一種人員組合都是可以的，只是新的東西太多，不同的組合會得出不同的模樣，反正這也是不能同時進行多樣選擇而有所比較的事情。

傳承企業文化靠的是人，除了人的行為方式可以傳承企業的文化外，企業的一些故事、一些事跡，也是能起到一定作用的，這些東西是需要量化和系統化的，並把它當作遺產通過學習和培訓傳播出去，這或許是企業文化中的一個難題，因為這其中包含著企業文化評價，一旦評價，就會有不同的認識與觀念的碰撞；如果要迴避這種磨擦，就會產生一些不自然的東西。評價過程也會出現不同的發展趨勢，企業領導可能是一種想法，管理者可能又是一種想法，員工的想法也可能會是另一種情況。如果不培訓、不評價，當然也不會有這些不同的東西跳出來，那麼也就沒法傳承與發展企業文化，這是何等糾結的事情呵！

對企業文化的評價與它生產的產品有著直接的關系，產品與企業文化之間有著密切的聯系，生產葯品的企業，在它的企業文化中必然要涉及關注人類健康、產品的安全性和治病救人，而在追逐經濟利益方面是放在次要位置的。企業理念價值觀的樹立，與企業的經濟發展密切相關，企業的經營哲學決定著企業的思維方式和處理事務的行為模式，這些方式和模式直接影響著經營者的決策，影響著員工在生產工作活動中的行為。企業的價值觀念能否指導員工的行為，也就決定了員工能否生產出理想的產品，因此葯品生產企業的企業文化要更多的體現人文因素，人性化管理應該是企業上下共同的認識，只要有共同的價值觀目標，企業領導和員工才能共同朝著即定的價值觀目標去努力。企業目標代表著企業發展的方向，也代表員工的發展方向，而且兩個方向一致時，才有可能經過努力實現企業的最高目標。

讓員工與企業的價值觀一致，有兩個途徑：一是吸引更多接近於企業價值觀的人到企業來；二是通過不斷地佈道、培訓，使員工接受企業的文化，把員工自身價值觀與企業目標的實現結合起來。對於收購兼並的企業，要帶去企業文化，企業文體的擴張靠的是人，因此要派去企業價值觀認同度最高的人去做總經理、人事總監，讓他們去傳播企業文化與價值觀，如果不是這樣，並購的企業也很難在其環境下成活。

企業文化也應有良好的氛圍，從企業的一些政策制度，可以看出企業的文化氛圍：比如末位淘汰制，從激勵的角度看，好像那是必須的，其實細想，那就是一種只能成功不能失敗的文化，是叢林文化的一種形式，它只注重結果，不講究過程，這就容易誘人作假；如果有人做假而又得不到應有的處理，那就被懷疑為企業里存在潛規則，存在人際關系的幫派性，這種推斷和假想都是可以從企業政策制度執行不好的情況中得到體現。再如，企業本來對重獎這一獎勵措施是個好事，但操作不當也會起反的效果，分配的懸殊過大也會造成這樣的結果，當執行者能從政策中獲得更大的利益時，就有可能誘使一些人去冒更大的風險。當然，有的企業會設置一些監督機制，以此來控制和監督此類事情的發生，當然這要看許可權怎樣設置，權力怎樣授予，不同的程度體現不同的企業文化。

在一個只重結果，壓力過大的企業文化氛圍里，說好聽一點壓力可產生動力，但是，這里一旦忽略了人的心理承受能力時，它就會給人帶來很多擔心和憂慮，擔心上司不滿意而炒了魷魚，擔心與領導的溝通不到位而打入冷宮，擔心指標完不成而免職，如果這種擔心太多，就不可能去掉內心的疑慮，就不能很好的樹立信心，視野也就無法開闊，加上若有人為地操作企業制度的現象，那麼企業的文化就不會朝著良性方向發展，最終給企業帶來的是劫亂。

任何一種企業文化，都要在適應它的土壤里生長，再好的企業文化，如果管理者素質達不到，員工素質達不到，企業文化在執行過程的就會變味，變味後就是另一種企業文化存在於企業之中，在這種情況下如果再去進行評價，你會發現，哦，原來企業文化是這樣而不是那樣的呵！

一個企業的文化，可以從企業領導的行為中得到評價，領導整合資源的能力、設置機構配備人員的能力，觀察考核團隊的能力，當然對於全體員工觀察與考核的職能工作在一些管理部門。企業能否了解員工的性格和能力，並根據能力安排合適的崗位，幫員工發現問題解決問題，扶助員工的成長，這些都是人性化管理的重要體現，而不是只要結果，更可怕的是用錯人，把不適合的人放在不合適的位置，再加上追求不切實際的結果。這些問題存在和出現並不可怕，關鍵是要通過評價才能知道。

一個企業的員工能否恪守良知，以堅持奮斗為動力，往往不是以金錢、地位、出身來衡量的，而是希望。員工只要有向上的希望，有發展的希望，有日子會一天比一天過得好的希望，員工是不會在意一時的金錢的多少、地位的高低、出身是否有關系，因為這些都可以在希望中逐步得到靠近和實現。給員工希望就是給員工上升的通道，並且每個人都有適合他的上升通道，這種通道沒有人為的障礙，不是虛設的花架子，那麼這種希望就像太陽的光輝，不僅照進現實，也照亮員工的心。

企業文化是現代企業管理中的一種管理手段，或許是方式，而在我國，企業文化說起來也只是一種老闆文化，領導者文化，從這一角度講，企業文化都不會有很長的歷史，社會制度，經濟形態在不斷變化的今天，企業的領導也在變，這變去變來的各種因素交織在一起，制約著企業文化的發展，當然，一個明智的企業領導，他應該是一個會包裝企業文化的領導，他需要借鑒歷史的東西，他也會借鑒歷史中最核心的東西，他會考慮怎樣整合企業的文化，他知道要一個怎樣的企業文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那樣的企業文化才能使企業做到基業長青。

如果一個企業是經理人制的企業，經理人只是管理這個企業，那麼這個企業的企業文化就有可能是長期不變的，從國外的一些企業中能夠看到，CEO換了一屆又一屆，但企業文化是始終不變的，因為CEO只要了解這個企業的企業文化就夠了，並不需要他去創造和建立。如果在國內要做到企業文化不變，可能有兩種情況比較容易做到，一是前任領導包裝的企業文化足夠好，沒有必要去改變；二是後任領導足夠懶，他不願意去傷這個腦筋改變原有的東西。

說企業文化是企業領導者文化也沒什麼，關鍵是要與員工的文化水準、認識水平相似，能接納，認同度高。系統的企業管理學理論，在我國的歷史並不長，企業管理的理念運用到企業也沒有多長的歷史，因此企業文化在任何企業里都是個新的東西，領導者作為推動企業文化建設的旗手，在他的倡導下，精心研究中，推動著企業文化的形成與發展，這個過程也是伴隨著企業發展和變革的過程，所以，領導者才是在企業文化建設和發展中起重要作用的。企業文化要得到進一步發展，就得有一批對企業文化高度認同，非常熟悉的人來推動企業文化的傳播，推動它的學習，企業文化管理部門首先是集中了這樣一批人的部門，另外人力資源等重要管理部門也是如此，企業人才的儲備也應該是在這樣的一些部門，但是也有些遺憾，往往這些部門並沒有相應的人才儲備，這對企業的擴張，往往顯得力不從心，不過這也是企業文化的一部分，是需要企業不斷完善的。

既然說一個企業的企業文化是領導者文化，那麼如何提高領導者的作用就是很關鍵的了，當然，所有的管理者也應該明確這樣一個事實。大概有這么幾點：

第一、領導者是企業文化建設的旗手，但不能惟我獨尊，企業的管理者和執行者也不能把領導看成是企業的一切，所謂的旗手、舵手之類的稱呼都是虛偽和庸俗的，否則企業文化就顯得太鋼性，這樣就難以柔和，柔和一點才能建立更和諧的企業文化；

第二、領導者固然是企業文化建設的核心人物，但不能用他一個人大腦代替所有人的大腦，企業文化的豐滿，靠的是那些貼心的管理者，靠的是熱愛企業的所有員工，因此領導者要充分地調動管理者，管理者要充分地吸收全體員工的智慧，這樣才能構建一個能被絕大多數人認同的企業文化；

第三、企業文化要有固化的形態。雖然有些企業的老闆不是常換，但管理者、員工卻是換了一批又一批，企業文化需要傳導、要有特色，就必須要有一個固化的形式，以一貫之的倡導企業文化之模樣，即便人員再怎麼變，企業文化也是不會變的；即便是時代發展了我們需要變更一些內容，那其中的基因也是不會變的，主調是依然的。

都說企業文化是獨一無二的，其實也有很多是在照抄照搬，缺乏個性，即使不是死搬死抄，也是東拼西湊，最後只是碎片式，非常零亂東西，企業文化要有個性，這是抄不來的，學不來的，這樣講也不是說不引進了、不學習了，引進是要完善提高，學習的目的是要消化、提升和完善，總之都要適合本企業的特徵。有些企業就是引進一兩句話，口號式的東西是沒有用的，有些企業的管理者也是把領導的某一次講話中的一段話拿出來作為企業文化的一個內容，其實這些東西都是要經過挖掘、提煉和完善後才能逐步地形成企業文化的，據說有不少的企業派大量的人到海爾、蒙牛等企業去參觀學習，這用得著嗎？這些人不可能都是企業文化的締造者，也不可能都有提升、提煉的能力，到一些好企業去學習，洗洗腦還行，企業文化不是生產的產品，也不是管理上的制度規定，物質產品這樣一些東西有標准件，而企業文化沒有，或許有些相似的零部件，但排列組合的情況會是完全不一樣的。文化是不能照搬照抄的，因此文化也要會有突出個性的東西。在企業文化建設中雖有很多共同的規律，企業管理上會有相似的東西存在，人的心理行為也有很多共同的特點，一些好的企業文化基因也有相當一部分是比較一致的，但在這些基因中，總是個性的基因是起決定作用的，是那種最活躍的基因締造了該企業的企業文化，是關鍵的少數決定了企業文化的特色和特質。企業文化的不一樣，關鍵就是決定生命力的少數基因不一樣。在學習傳播和評價企業文化中，是特別需要關注和重點把握的，也是應該抓住企業的個性，突出個性這樣一個東西的。

如何突出個性？有幾點評價的內容：一是行業特色，特別是一些特殊的行業，往往有著不可替代的東西就藏在其中，企業文化源於企業做什麼事情，乾的是什麼事業，因此這一點首先就應該突現出來；二是時間特點，是什麼時間誕生的，有多長的歷史，積淀了哪些歷史文化，或者工藝技術，這些歷史文化說明了一個怎樣的傳統，對今天有什麼意義；三是空間特色，中國地域廣闊，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色應該是企業文化特色中的一個組成部分，這也是吸引新員工和客戶要了解企業的一個重要方面；四是環境特色，在社會環境中企業處在一個怎樣的地位，從地方上講是大納稅戶還是小納稅戶，從自身關繫上是集團公司還是分子公司；五是自身的經營管理的特色和風格，企業領導人有那些獨特的風范，個人魅力如何？企業在成長中有那些故事，孫宏雷在做廣告時就說到：「我們都是有故事的人」，可見故事是一個很好的東西。這幾個方面又是怎樣有機的凝聚在一起的。其實我們學習、推廣和評價企業的文化特色，值得關注的問題，也是從它的個性開始的，大致也是從以上這樣幾個方面進行，這些問題往往是越評價越清晰，所以企業文化評價很重要。

企業文化的評價，還有個問題是企業文化落地開花的問題。企業文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣進行包裝，企業文化的形式也不是只有一個，也有多方面的，幾句宣傳口號是企業文化，評價時就要看它是否有號召力，是否有共識，口號再響亮，不能落地，沒法落實，那就是沒有用的；做些漂亮的小冊子也是企業文化，評價時就是要看它實用不實用，它是不是「聖經」要拿著天天讀，還是讓你方便查閱的一種工具。

企業文化在建立和衍變過程中它是受社會環境影響的，要處理好公司文化與城市文化的關系，要處理好子公司文化與集團公司文化的關系，特別是那些集團公司與子公司不是同一個行業、不是同一種經營性質，還有那些特別大型的集團，集團下還有集團，如果企業文化過度地浸透，很可能會搞得七像八不像。企業集團之間，資本紐帶、管理紐帶比較容易建立，而文化紐帶則是靠自己去建立的。盡管一些企業的上級有很好的企業文化，但也不可盲目地學習和照搬企業文化中那類抽象的東西。這些理想的、或是上升到理論的東西往往與實際情況有比較大偏差，有些企業歷史比較久遠，在它的文化中往往會突顯其歷史東西，這樣就更不能硬要把比它年齡小的集團文化搬過來，再加上地域的分散性，行業多元化、經營多樣化的不同，所以處理好二者之間的關系很重要，從集團層面講，他的文化應該具有總體的某種規定性，導向性和包容性。主要在企業使命、基本價值觀和企業哲學層面有一個比較統一的、比較規范的要求，但不能替代所屬公司的企業文化建設。反之，下屬公司的企業文化要有相應的服從性，不能離開集團公司文化的主線。其實對於下屬企業要學習的也僅僅是這一點。同時下屬企業的經營管理的理念，工作作風，精神風貌等方面，都需要結合自身的實際進行創新性的企業文化建設。再往遠一點講，下屬企業在做企業文化建設的過程當中，也可以彌補一些集團文化中的不足，從而推進整體的提高。

企業文化建立從另一個方向上看，就是企業並購過程當中，企業文化的相互融合問題，在這個過程中要搞清重點應該是在管理上，還是在品牌上，怎樣引導和建立下屬企業的企業文化。企業文化的融合就是要解決核心價值的沖突，組織目標的沖突，組織規范的沖突，制度行為的沖突，品牌的沖突，以及最重要的文化價值觀的沖突，據此，企業在考慮並購時，一定要在這方面進行考查和評價，要找差距最小的，或可以以改造成的。並購後，在企業文化建設與評價中，就是要關注沖突的化解與問題解決，文化的融合比資本的互補、技術的互補、經營業務的互補都要來得重要，在評價企業文化時，往往最不容易看到的就是企業文化的互補與融合。

企業文化的評價是一個十分復雜的問題，除了比較它的好壞，先進性之外，還要評價企業文化投入產出的特點。企業文化應該有投入產出的問題，如果說企業文化有投入就有成本的話，那麼在投入企業文化的成本中，就會考慮成本越少越好，這樣產出就會多；如果說企業文化的投入是投資，那麼投資就要談效應，效應越好預期的收益就越大，越大就越應該投資。這樣一來就出現了兩種結果，所以在認識上要通過評價來把企業文化是看著投資，還是看著成本要搞清楚。

企業文化的投入實際上是全方位的，它除了物質的投資外，還有而且是更重要的情感投入，企業文化投入的特點和其它事務性的投入是不一樣的。因此企業文化的產出也有不同，它不是直接的產出，它的產出具有一定的模糊性、延時性、周期長的特點。

正規的研究企業文化評價，可能會涉及到評價主體評價方法的問題。因此在我個人看來有些太專業，也很理論，難以做到。由誰來評價，我認為並不重要，沒個人都可以評價，但評價絕不是對企業文化的優劣、好壞出結果、下結論，我認為沒有嚴格意義上的好壞之分，也因此，企業在做自身評價時，也就不必孤芳自賞的，從某種意義上講，企業文化不是自己說了算，是好還是壞？它就存在著那裡，每個人的感受都會是不一樣。

從大體上講，企業文化的優劣，應該是由市場來決定，市場是評價的主體、市場有發言權，而市場評價是指什麼？主要是客戶評價，企業文化做的好，最終顧客的認可，社會的認可，才是你做的好的最終標志；市場也包括員工，在現代社會，人力資源已市場化了，所以員工的評價也是一個重要的方面，也許員工不會直接說什麼？但員工的流動性能做出無言的結論。

對企業文化的評價，還有一個是直接評價還是間接評價的問題，直接評價可以通過企業獲得過什麼社會獎項來評估，間接評價可能通過先衡量這些獎項的價值和來源方式，再做出評價。或許這種說法可以改為表象評估與深度評估。這在於建立一套怎樣的評價模型和體系，社會對一個企業的感受，有時也不是很准確的，因為企業可通過一些手段來包裝自己，反之若一個企業沒有給社會太多的印象，那麼社會也就無從給這個企業以任何評價。對企業文化的評價，不可以簡單直接從企業里得到某種指標，而要從全社會角度進行綜合評價，如富士康，也許能從企業里得到納了多少稅、安排了多少人就業等指標，但它是不是血汗工廠，這就需要有綜合評估，一個企業文化對社會的貢獻率，絕不是錢一個概念，多納稅應該是一個企業的本分，要生產，自然就要招工，能容納多少人就業不是根本，要看這些人是否通過在這個企業工作後，能很幸福的生活，評價企業對社會的貢獻就是要看企業對社會能否帶來更多的和諧，帶來越多企業文化的貢獻率就越高。

對企業文化的評價，是企業文化范疇以內的事情。在思考企業文化評價這個問題時，在我的腦海里一直有這樣一句話在回盪，你站在橋上看風景，看風景人在樓上看你，在別人眼裡你是風景的一部分。在企業里，領導和員工怎樣評價企業文化，是有差別的，這種差別就構成了不同人眼中的不同風景，一旦某種認識達到比較一致或相似的時候，企業文化最真實的東西也往往蘊含在其中，比如說領導對企業文化的評價比較高調，比較孤芳自賞，大家也對此比較盲目地認可，那麼這個企業的企業文化就比較膚淺浮躁，如果企業員工對企業總是抱以不信任、對企業前途看得比較暗淡，當一部分人的認識趨同時，說明這個企業文化比較低沉，有消極的因素在滋生和漫延。一個企業的企業文化，絕不能用做的好還是做的不好這樣一兩句話來說明的，在於每一個人的親身感受，他除了感受理論性的東西，比如企業理念、價值觀及制度方面的東西，還要聽別人、看社會的評價，以及自身的感受。就企業的經營而言，不要僅看它的利潤指標，還要看它服務過哪些人群，這些人的心理感受怎樣？或者說曾服務過這個企業的人感受怎樣？如果有一百個客戶或是個體，有九十個感受比較好，那就可說這個企業即使一時利潤指標不太好，但它終究會非常好，因為你贏得了客戶的心，不僅是員工還是消費者，在個體眼裡是比較好的，這樣的企業就有希望；一個企業的管理好與壞，也不在於那些漂亮的制度，制度性的東西可以裝幀得非常精美，制度即便是非常科學，還是由人來執行，這些也只有通過感受才能知曉，對此員工的感受才是重要的。

企業文化評價有方方面面的難題，理論上的研究是一個方面，實踐上也很難有突破，人的因素是最復雜的，這就決定了評價是一個艱難的事情，人是建設企業文化中的核心，同時人又是一個最大的變數，文化以人為本，卻有不可依賴的一面，人的行為、心理活動、行為習慣、思維方式、價值理念、精神境界等方面都是非常復雜的，在這種復雜的過程當中，是難以分離出人的行為的影響程度的。一個企業的人員的穩定程度如何？對企業文化評價也會帶來很大的影響。

在一些企業里，常會搞一些滿意度調查，員工滿意、客戶滿意等，這些方法是沒有辦法達到令人滿意程度的。所以，不能指望定量分析，定量分析難度大，可信度小。要麼你自欺欺人可以。

對企業文化的量化，是企業最終的績效權重大呢？還是企業的理念、思想占的權重大？是人的行為還是意識所佔的權重大，是以意識的東西還是潛意識的東西為主呢？說起來很復雜。說多了也就越來越說不清楚了，不說也不行，因為這個過程恰是一種很好的學習和認識的過程。這個過程比死記硬背一些東西要好，硬背一般有比較強硬的要求在起作用，試想，沒這種要求誰去硬背一些枯燥的東西呢？這里要說的是被動地去做一些事情，往往會是效果不太好的事情，也會養成一些功利性的行為，我想一些企業是不需要有這種文化的。

一個企業要有一個怎樣的企業文化？如果不能很好的表達出來，或者說表達出來後不被太多的人理解和接受。那麼這種企業文化是沒有底氣的，也不會有什麼內涵。這是制約企業文化發展的因素，制約了企業家對企業文化的進一步深入探討，制約了企業文化工作的機制和流程，制約了企業文化在企業當中的真正地位。這是評價企業文化的又一關鍵問題，這與人們的認識有很大的關系，也與企業中不同利益關系的群體有著深刻的關系，有的人要這樣，有的人要那樣，評價起來非常困難，最終也很難說出真情。在企業里，人人都在企業文化的扮演者，同時人人又都是一個觀眾，對企業文化都可以評述，不管這當中推行的是什麼？只有理念與現實靠得越近，才是最真實的。

『叄』 如何培育提高文化軟實力高二試題

文化軟實力作為現代城市發展的精神動力、智力支持和思想保證，越來越成為一個城市凝聚力和創造力的重要源泉。越來越成為一個城市綜合競爭力的重要因素。一個城市的繁榮，首先是文化的繁榮。假如城市是骨架，經濟是皮肉的話，那麼這座城市的文化就是血脈！這文化包括大文化和地域文化。
文化軟實力在很大程度上表現為人民的精神狀態、意志品格和內在凝聚力，而這一切主要來自於人們對社會核心價值的認同。
任何一個城市要凝聚力量，都必須有一套與最高建築的經濟基礎、政治制度相適應的核心價值體系。這個核心價值體系，就是統一的指導思想、共同的理想信念、強大的精神支柱和基本的道德規范，也就是社會主義核心價值體系，就是大文化。如果沒有這個最核心的東西，就會失去團結一致、共同奮斗的思想道德基礎，就會導致人心渙散、社會混亂。
所以，把建設社會主義核心價值體系作為提高文化軟實力的首要條件，是毋庸質疑的。
用中國特色社會主義共同理想凝聚力量，用以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神鼓舞鬥志，用社會主義榮辱觀引領風尚，切實把社會主義核心價值體系融入國民教育和精神文明建設全過程，融入經濟、政治、文化、社會建設的各個領域，使之成為全體社會成員普遍理解接受、自覺遵守奉行的價值理念，成為全民族奮發向上的精神力量和團結和睦的精神紐帶。
發展是硬道理，是提高文化軟實力的關鍵。發展文化事業和文化產業，提高文化的總體實力和國際競爭力，要樹立強烈的機遇意識、發展意識，開闊發展思路，拓寬發展途徑，堅持以政府為主導，加大財政投入力度，加強社區和鄉村文化設施建設，鼓勵社會力量積極參與公益性文化建設，拓寬服務渠道，健全服務網路，不斷提高公共文化產品和服務的供給能力。要堅持以市場為主導，通過積極的產業政策和有序的市場化運作，充分發揮國有文化企業的骨幹作用，保護好、引導好民營企業投資文化產業的積極性，迅速壯大文化產業的規模，使文化產業占國民經濟比重明顯提高、國際競爭力顯著增強。要實施重大文化產業項目帶動戰略，加快文化產業基地和區域性特色文化產業群建設，培育文化產業骨幹企業和戰略投資者，打造具有核心競爭力的文化產品和文化品牌。
一個城市文化的影響力，不僅取決於其內容是否具有獨特魅力，而且取決於是否具有先進的傳播手段和強大的傳播能力。因為傳播深度決定影響廣度。特別是在當今信息社會，上升到國家來說，凡是傳播手段先進、傳播能力強大的國家，其文化理念和價值觀念就能廣為流傳，就能掌握影響世界、影響人心的話語權。可見，文化的傳播能力已經成為國家文化軟實力的決定性因素，而一個城市尤應如此。
發展文化事業和文化產業，宣傳文化，需要提升主流媒體影響力作為提高文化傳播能力的戰略重點，進一步加大投入，壯大總體實力，提高核心競爭力。要深刻認識互聯網在文化傳播方面的巨大潛能和可能產生的不可估量的影響，把發展積極健康的網路文化作為提高文化軟實力的新引擎、新陣地、新平台、新空間。
提高文化軟實力，是一個宏大的系統工程，需要全黨全社會共同努力。人民群眾不僅是物質財富的創造者，也是精神財富的創造者。要充分發揮人民群眾在文化建設中的主體作用，堅持發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享，進一步激發人民群眾的文化創造潛能，使文化大發展大繁榮擁有廣泛而堅實的群眾基礎。要充分調動廣大文化工作者的積極性，發揚藝術民主和學術民主，提倡不同學術觀點、不同風格流派相互切磋、平等討論，營造寬松和諧的文化發展環境，表彰有傑出貢獻的文化工作者，使各類文化人才的才華有展示舞台、創造有實現空間、貢獻得到社會尊重。要採取有效措施，創造有利條件，動員黨政各部門、社會各方面共同參與文化建設，讓一切文化創造的活力競相迸發，讓一切文化創造的源泉充分涌流，讓一切有志於文化創造的建設者的積極性得到充分發揮。
文化決定觀念，觀念決定行為。人有各種各樣的行為，但所有其行為，一定能找到他們共通的文化根源。
例如，中國的封建社會，是世界上最長的封建社會。它為什麼會持續這么長時間？其根本原因就是中國的主流文化始終如一，也就是說，可以改朝換代，但文化沒有變。中國的老百姓跟世界多數國家的老百姓不太一樣，據統計，中國百分之八十五的人不信教，而世界上百分之八十五的人信教。但是，中國人的行為、思想靠什麼來規范呢？靠的是文化，雖然改朝換代了，可中國的主流文化卻沒有變，主流文化涉及中國的長治久安。
有繼承，才有發揚，但繼承不是拿來主義，文化拿來主義是註定不會發揚，也沒有創新的。文化不是盲從，文化是實踐出真知。為什麼改朝換代了，中國的主流文化卻沒有變？這就是文化灌輸。文化灌輸可以以家為單位，而安定是主流文化的基礎，所以，家又是支撐主流文化的安定文化，即所謂家興國定業旺文昌。
主流文化需要幾代人的努力才能實現，要將主流文化灌輸到人們的血脈里，並一代一代地傳下去。為什麼要一代一代傳下去，這是因為今天的世界大體上還是西方文化主導的世界。而文化決定觀念，觀念又決定行為。我們要傳承中華優秀文化，是因為它有很大的包容性，可以豐富人類文明。21世紀能夠為世界作出貢獻的可能就是中華文化，而這個文化奉獻給世界，會使世界變得更美好。
如果說西方國家在過去幾個世紀的崛起與強大，直接取決於科學技術的突飛猛進、教育的大規模發展和工業革命的漸次升級，取決於自由市場塑造出來的發展空間和競爭秩序衍生出來的巨大驅動力，那麼這些有利因素的形成，其先決條件則是這些國家在精神文化方面所實現的革命性變革：
一、文藝復興和啟蒙運動把西方國家的人民從神權觀念和對神的依賴的枷鎖中解放了出來，使他們認識到了人的價值與能力，認識到了自己的潛力；
二、啟蒙運動使他們認識和掌握了能夠用來發展並表現自我價值與能力的理性思辨方法，一種與想像、假設、實驗和調整相聯系的方法；
三、西方國家的各界精英體悟到了全面利用人與理性思辨能量的重要性，並且把這種體悟轉化成了大規模的實踐能力與對實踐結果的追求。
西方科學技術的發達是釋放這三大文化能量的直接結果，而其他幾項有利因素的形成，既是理性思辨的建構物，又是保障個人釋放能量的有效制度。因而在很大程度上可以說，是文藝復興之後獲得的優勢無形文化實力決定了西方在近、現代的強大。
基於無形文化實力的重要性，可以合理地認為：打造一流的城市或者說是一流的強國，從一定程度上，取決於我們能否打造出能量不低於西方列強而道德視野卻高於西方列強的無形文化實力。
打造這樣的文化實力不是從零開始，而是要在中國現有文化資源的基礎上進行。
中國現有文化的核心精華始創於《周易》。《周易》的《系辭》指出：「剛柔交錯，天文也。文明以止，人文也。」亦剛亦柔，剛柔互濟，是天的運作之道。了解天之道，並且能用同樣的方式去制約人的行與止，那就是人類社會的運作之道了。
對於人類社會來說，《周易》認為「剛」的主要體現之一應該是：「天行健，君子以自強不息」(君子要像天體一樣，運行剛健，自強不息)。「柔」的主要體現是「地勢坤，君子以厚德載物」(君子要像大地一樣，能夠以承載萬物生長的姿態，造福於大眾)。
換言之，按照《周易》的教導，中華民族和她的子孫們要擁有大志(用天與地的運行原則確立人的行為標准)、大勇(自強不息)、大德(厚德載物)和大慧(剛、柔兼具，因勢而為)。如是，《周易》便為中華民族的文化發展畫出了基本的藍圖輪廓。
老子和儒家文化的締造者依據各自強調的重點，進一步充實和延伸了周易的核心內涵。他們提出的最有價值的觀點之中，包括儒家的「格物致知」、「仁政」、「制天命」、「民為重，社稷為輕」和「中庸論」，以及老子的「生成論」、「法自然」觀和「弱者道之用」(借弱用柔而進之)的策略主張。
聖賢明示的偉大哲理智慧，華人世代承傳的民族性(其核心是崇尚勤勞、智慧、堅韌、不屈、愛國、正義、慈悲、忠孝和因勢制宜，以及偏好和諧、重視教育與知識)，再加上中華兒女在長期應對大自然以及各種嚴峻挑戰的過程中所積累起來的豐富經驗，構成了中華民族文化實力的三大支柱。
這三大支柱確保了中華民族五千年的存續和發展，使她即便經歷了西方列強的百年蹂躪，依然能夠爬起身來，再度前進。
中國有著西方所無法比擬的「集中力量辦大事」的優勢和效率，然而如果決策不夠科學化，「集中力量」所帶來的損失也會是巨大的。今年以來，智庫這個詞頻頻出現在國人視野。中國社會未來的可持續發展和更大進步，還應該包括軟實力的發展，即思想觀念、文化教育方面的突破，而其中政府決策、政策的科學化、合理化改革更是關鍵因素。中國如果能有大量真正獨立的、高質量的民間智庫產生，那麼，中國政府的對內對外決策就能集聚更多各方面賢能達人的合理論證和聲音，從而提升決策的科學性、有效性和民主化，減少失誤。
智庫這個概念對於很多人來說是陌生的，然而在西方世界20世紀初便開始盛行。據統計,全球有5465家智庫，美國智庫有1777家，已經形成了全球最為發達的市場和成熟的運行機制。而中國被國際認可的可被稱為智庫的研究機構,只有74家。
在智庫發達的國家，有人將智庫稱為同立法、行政、司法並立的第四大機構，可見其對社會決策的巨大效用。如著名的蘭德公司的「成名之作」，就是在朝鮮戰爭前夕，於美國政府、軍方一致認定中國不可能出兵的背景下，發表了一個後來為事實所證明的結論：「中國將出兵朝鮮。」盡管他們的研究報告打算以200萬美元出售給五角大樓卻遭到拒絕，但此後的美國政府卻成了他們長期的頭號客戶。蘭德公司也因此確立了自身在美國的價值和影響力。
但是到現在為止，中國智庫所發揮的作用遠遠無法與發達國家相提並論。中國目前95%的智庫都非民間智庫。這就有點像計劃經濟時代沒有任何私營企業一樣，智庫之間缺乏競爭就會存在問題。中國需要多元、多類型的智庫，但目前的狀況並不樂觀，例如，民間智庫本是非盈利組織，但中國現階段的政策卻要求，必須讓其以盈利為目的的企業形式注冊，或找一個政府機構掛靠。另外，社會文化也存在一定問題。企業和個人為社會做慈善，不一定是捐圖書館、捐體育設施，也可以捐助民間智庫，完善中國社會公共政策研究事業，也一樣是做公益事業。在國外，我們可以看到一些著名企業家、政要捐助成立了許多智庫，例如美國的卡內基國際和平基金會、胡佛研究所、卡特中心、尼克松和平與自由中心等，但中國目前還看不到類似的捐贈。
提高一個城市的文化軟實力，需要各行各業的很多的智庫，而這些智庫最終服務於國家。2009年的一期《瞭望》新聞周刊曾估計：改革開放以來，中國以政策研究為核心、以直接或間接服務政府為目的的「智庫型」研究機構大概為2000個，數量已經超過智庫發展最發達的美國。但這就跟中國的大學每年生產的「博士」數量世界第一、科研人員總量世界第一、科研經費總額世界第六，而本土卻沒有在無意識形態差異的自然科學領域培養出一名諾貝爾獎獲得者一樣。美國賓夕法尼亞大學發布的《2008年全球智庫報告》，按照國際評判標准僅僅認可中國大陸有智庫74家，比亞洲的印度和日本都要少很多。
缺乏具有國際影響力和公信力的國際化智庫，是中國智庫發展當中最大的缺陷。大國需有大國智庫，在中國的大國崛起歷程當中，有國際公信力和影響力的國際化智庫絕對不能缺席。
由於中國目前95%的智庫是官方智庫，且這些中國思想庫所代表的「軟實力」與中國綜合國力的世界地位不相對稱，也就是說「軟實力」發展大大滯後於「硬實力」，因此政府未來對智庫要進行一定的培育，包括出台一系列改革的措施，將是必然的。一定要引入競爭機制，按智庫本身規律來運作，政府的公共政策出台要進行研究招標。當官方智庫過於行政化，就只會成為行政機關的延伸——或類似於政府宣傳部門，也就無法完成提供「儲備性政策」的工作。同時，還要加大鼓勵民間智庫的發展，在多數領域允許他們與官方智庫公平競爭來獲得項目與經費，否則，連內部競爭都沒有，中國智庫是不可能崛起為能與全球頂尖智庫競爭的「大國智庫」。
智庫，是當下發展和壯大文化軟實力的重要保證之一。推動文化產業在國際競爭日益激烈的新形勢下加快發展、不斷提升自身競爭力，已成為當務之急。
推動文化產業的加快發展，就需要著力培育一批有實力、有競爭力的骨幹文化企業，是增強我市文化產業的整體實力和國際競爭力、提升文化軟實力的重要環節。應著重扶持具有市場領導地位或潛力大的文化企業，鼓勵這些企業不斷提升自主創新能力，通過跨地區、跨行業聯合或重組，盡快壯大企業規模，提高集約化經營水平，積極「走出去」，充分參與國際競爭，不斷壯大自身實力、提高國際傳播能力和影響力。
另外，加強高端人才培養，豐富的人才儲備是文化產業保持競爭優勢的一個關鍵因素。文化產業是典型的知識密集型產業，需要大批高素質的人才。應積極創造條件，有計劃地培養一批有文化、有素質、有能力的經營人才、管理人才、專業技術人才，特別是復合型人才；加大人才機制創新，完善人才使用、競爭和激勵機制，吸引和挖掘優秀人才，使優秀人才進得來、留得住、用得上。
再者，積極學習借鑒國內外的有益經驗，可以降低研發成本、縮短創新時間，進一步加快文化產業發展的步伐和進程。
文化產業的發展離不開文化企業，而文化企業首先要構建的，就是企業文化。如果文化軟實力是政府軟實力的重要組成部分，那麼，企業文化就是企業的「文化軟實力」。在推動企業發展的過程中，要把提高企業文化軟實力作為重要發展戰略，千方百計壯大企業文化的整體實力和核心競爭力。企業文化作為現代管理理論，已經成為企業的普遍共識，企業文化建設更是方興未艾。
企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，是社會大文化下的亞文化，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現。企業文化是一個企業從創立、發展、壯大過程中形成的價值觀、發展觀、社會責任感、企業制度等的復合體。
企業文化的核心是價值觀，企業價值觀是指企業及其員工的價值取向。因為有了這一判斷標准，所以員工才知道什麼是重要的，什麼是可有可無的；什麼是該做的，什麼是不該做的；什麼是可貴的，什麼是要拋棄的。表現為行為，即企業的凝聚力、員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業化行為規范。
企業的價值觀必須符合中國特色社會主義的共同理想，才能夠更好地統一廣大職工的思想和意志，堅定理想信念；才能夠進一步調動職工隊伍的主動性和積極性，凝聚一切力量，煥發出創新的激情，保持奮發有為的精神狀態；才能夠樹立起以社會主義榮辱觀為主要內容的社會新風尚。企業的價值觀還必須符合社會主義核心價值體系的要求，才能達到「以文化人」的要求，否則，就會導致人心渙散，企業無法健康發展，甚至會造成社會混亂。
任何一個國家和民族文化的延續和發展，都是在既有文化傳統基礎上進行的文化傳承、變革與創新。如果離開傳統，割斷血脈，就會迷失自我、喪失根本。中華民族在幾千年的歷史長河中，創造了燦爛的中華文明，形成了優良的文化傳統，不僅成為凝聚中華民族的精神紐帶，而且對世界文明作出了重大貢獻。同樣，企業文化是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值准則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一於共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活——這些構成公司員工活力、意見和行為的規范，管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工並代代相傳。
企業的優良傳統是一個企業寶貴的精神財富和品質積淀，必須堅持以優良傳統和精神為根基，以中國特色社會主義文化為引領，以外來健康有益文化為補充，大力弘揚企業的優良傳統和優秀文化，才能夠不斷增強企業文化的影響力和凝聚力。
企業文化不是孤立的，它與企業戰略是相互融合的，與外部環境是相互影響的。作為亞文化，企業文化雖有其個性，但必須以社會主流文化為引領才不致偏離方向。良好的主流文化會促進企業文化的發展，反之就影響和制約企業文化的健康發展；同樣，良好的企業文化會對社會產生輻射作用，不良的企業文化也會對社會主流文化產生破壞作用。
從社會方面來講，構建和諧的企業文化有利於企業間的合作，有利於企業的社會效益的發揮。就企業具體而言，和諧企業文化有利於形成穩定和諧的企業發展氛圍。和諧企業文化能夠體現職工群眾的共同願望，體現團結、合作的企業精神，可以創造生產力、提高競爭力、增強吸引力、形成凝聚力。能夠強化職工隊伍建設，增強緊迫感和責任感，推動形成心齊、氣順、勁足，穩定、和諧、發展的良好氛圍。和諧企業文化強調的是求同存異、和睦相處、團結友愛、同心同德；具有弘揚正氣、凝聚人心、溝通感情、增進融合等功能，能夠起到化解矛盾、整和關系的作用。
用和諧文化引導廣大職工用正確的立場、觀點和方法去觀察事物，培養職工用寬容的態度看待和處理各種問題，有助於避免思想認識上的片面性和極端化，形成尊重勞動、關愛他人、維護公平、相互關愛、團結互助的道德風尚。
優秀的企業文化服務於先進的文化企業，先進的文化企業促進文化產業的發展，文化產業的發展帶動文化的振興與繁榮，文化的振興與繁榮就必然會提高文化軟實力。
其實，文化軟實力就是無形的文化實力，是精神文化所具有的決定性力量，是一個城市的靈魂和發展的依託。任何一座城市，離開了這個靈魂和依託，那麼，這座城市就會顯得蒼白無力。任何個人、群體、地域或國家，最終的發達與繁榮，都要依賴於這種精神文化，他們所處的地位以及他們的興衰存亡，全都可以在這種「文化」中找到答案。

『肆』 國際經濟合作案例分析求高手！並購方式是中國企業掌握核心技術的捷徑 ——中國藍星企業收購法國安迪蘇集團

因為我們國家本身就是一個巨大的市場，我們引進技術了，學到手了，馬上就會成為別人的對手，在不是實在條件困難的情況下，誰願意為自己培養對手；並購你就等於把公司收入囊中了，公司所有東西都是你的，包括技術財產；
但其實這一個案例並不能反映真正的情況，這種東西雖然說我們做不出來，但是畢竟也不是什麼關乎國家安危的技術，真正像因特爾晶元、先進發動機製造技術等等東西我們都是引進不了的；就算是俄羅斯這種賣我們飛機的國家，圖紙給我們都沒問題，但是發動機是不會給我們的。

所以，在一些雖然我們沒有掌握，但是不關乎國家重大關切利益的情況下，我們可以並購成功；

『伍』 一個問題

什麼是ERP？

一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標准應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的製造環境
包括既可支持離散又可支持流程的製造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內採用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/伺服器計算環境
包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據採集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。

一、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是「精益生產LP（Lean Proction）」的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是「敏捷製造（Agile Manufacturing）」的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從「高聳式」組織結構向「扁平式」組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，藉助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。

二、應用ERP與企業的關系

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麼直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多餘的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。

三、ERP的風險及其預防

企業的條件無論多優越，所做的准備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預准備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預准備不充分，表現為硬體選型及ERP軟體選擇錯誤；
3. 實施過程式控制制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標准，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預准備
確定硬體及網路方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常採用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控製表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程式控制制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗餘勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後一個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標准和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網路設備許可權、應用系統功能許可權、數據訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鍾。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。

四、ERP應用成功的標志

ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟體系統，其核心管理思想就是實現對「供應鏈（Supply Chain）」的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

當90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣一個軟體系統的時候，誰也沒有想到它會在全球的
企業中引起那麼大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了一個又
一個的高潮。然而反觀ERP的發展和當今經濟的發展，我們不得不正視出現的這樣兩個問題：
1. Gartner Group當初的定義已經過於狹窄，和實際商業生活中正在被實際使用的ERP有著較大的
差距；
2. 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對於後來者ERP的真面目已經被隱去，那麼到底ERP是什麼
呢？
我先回顧一下當時Gartner Group是如何通過一系列的功能標准來對ERP進行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能；
2、 支持混合方式的製造環境；
3、 支持動態的監控能力，提高業務績效；
4、 支持開放的客戶機/伺服器計算環境。
按其定義，ERP就是一個應用軟體系統，是在MRPII軟體系統的基礎上擴展了管理范圍，基本思想
是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支
持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所
有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成
本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍
和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
從這一應用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為製造企業服務的，第二它只是個軟體。然而，在
Gartner Group定義ERP這個名詞之後，SAP公司創造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關聯在一起的
東西合到了一起，從而創造出了IT+管理的一個世界性奇跡。這個時候Gartner Group的概念在實
際應用中被完全更新了，一個被賦予了新的內容和意義的ERP誕生了：
1、）ERP不只是一個軟體系統，而是一個集組織模型、業務流程、企業規范和信息技術、實施方
法為一體的綜合管理應用體系；
2、）ERP使得企業的管理核心從「在正確的時間、製造和銷售正確的產品」，轉移到了「在最佳
的時間和地點，獲得企業的最大利潤」，這種管理方法和手段其應用范圍也從製造企業擴展至了
各個不同行業的企業；
3、）ERP從滿足動態監控，發展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統，變成了真正
具有智能化的管理控制系統；
4、）從軟體系統的結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網的應用，可以支持跨平台多組織的
應用，並和電子商務的應用具有廣泛的數據、業務邏輯的介面。
所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共
享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業
務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1. 要具有參考的業務模型，並能夠基於這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系
列的建模手段和方法；
2. 實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
3. 必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平台，
要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他
有關應用的介面，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的
有邏輯的集成；
4. 實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買到製造到銷售的正向流動，和反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關聯更改；資金流
要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
5. 實現物流、信息流和資金流的過程式控制制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的
三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的
工作流控制等。
6. 要具備一定的客戶化開發平台或工具，這樣的平台和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意
採集和編排。
7. 財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實
現會計信息直接來源於業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是
自動生成的。
8. 在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工
單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，並可以將這兩種模式進行混合使
用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
9. 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理
是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10. 在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上十點應當是構成一個最基本的ERP系統的內容。當然對於一個完善的解決方案而言，只有以上
的功能還遠遠不夠，還應當具備一個完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主人是企業
自己，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會為你服務一輩子，所
以如何能在最短的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關重要的。
ERP的實施，或多或少會涉及到企業管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結合在一起，也只
有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。一個成功的ERP的實施支持，必需包含有
一個廣泛的知識庫，和有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟，五個階段：
1. 基礎建設
2. 引進觀念
3. 業務重組
4. 系統運用
5. 持續完善
六個步驟：
1. 方案規劃
2. 項目組織
3. 全面培訓
4. 原型定義
5. 數據准備
6. 系統切換
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對於現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對於信息化
的投入，到底能給企業帶來什麼回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想
這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之後，可能產生一次性的購買硬
件和軟體的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發
的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信
息化的投入，我們採用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成
本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面，因此很難有一個絕對化
的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而
使管理者不能明確其要害，要麼盲目投入，要麼不願意投入。
第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過
程，由於企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大
大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。
由於這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初並沒有做好充分的准備，因此往往會出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，
卻造就了一個吃錢的系統。那麼如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入
的時候，就明確的知道我們需要產生什麼樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以
明確的、量化的基準來判斷應該做什麼樣的計劃，應該做什麼樣的投入，應該得到一個什麼樣的
結果。
APICS曾經提出過一個A級MRPII的評價標准，但現在看來它的評價體系只是從一個側面來描述了
MRPII項目的結果，比如「庫存量」、「資金周轉期」等，應該說這些標准只是企業的一系列事務
處理過程的評價。但隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對「庫存量」、「資
金周轉期」的要求外，更要求對「企業投資回報率」、「市場價值」、「股東投資增值率」等的
評價。因此對於一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有多大。
1996年，美國著名的標准化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這
套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。
項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對於那些市場較成
熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業
務成本的降低。對於產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這
些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對於綜合性的集團型企業，他們關注的是：全
面、高速和標准化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基
點，和一個總體目標。
事務處理指標：對於事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業
戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活
度、成本和業務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業
務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應
管理等。
關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、
培訓、管理改革、合作夥伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡
量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與
度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合
作夥伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。
ERP對企業來講是一個至關重要的組成部分，對於任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上
不上的問題，而是應該討論怎麼上，如何盡快實現的問題。而對於產品的供應商和咨詢服務的提
供者而言，現在更為重要的是提供給使用

『陸』 為什麼說人力資源是一個企業首要的戰略資源

1.管理的核心是人復，一切管制理活動都是圍繞人進行的（包括時間、財務、物流、生產、銷售等等）

2.人力資源相對於其他資源而言具有很大的增殖性、主動性，掌握了人才就掌握了制勝的關鍵因素（即便公司什麼都沒有了，只要還有人~~~優秀員工~~~就會有希望）

3.知識技能等等都依附於人力資源

4.企業的戰略規劃及發展都必須以人力資源為核心展開

人力資源是一個企業首要的戰略資源，人力資源管理也很關鍵，但並不是說人力資源管理就是企業管理。

人力資源不同於人力資源管理，人力資源管理又只是企業管理中的一個中國要管理部分

『柒』 金融專碩有哪些重要考點呢

1.菲利普斯曲線
菲利普斯曲線是永恆的宏觀經濟學考研重點問題，此考點不搞定，估計玩玩了。很多自學的學員會發現這塊學得很不好，比如到底菲利普斯曲線形狀是向右下方傾斜還是垂直的，怎麼不同的學派給出不同的觀點。這是問題，得治！
根據個人多年對考題的研究，菲利普斯曲線這塊會出如下考題，趕快給我記住，厚道的我還會給出簡單的作答。如果真考了，一定要記得感謝我，感謝我，感謝我，重要的事情說三次。
第一，菲利普斯曲線的形狀和政策含義。菲利普斯曲線形狀分短期和長期兩種。短期，菲利普斯曲線向右下方傾斜，需求管理政策有效；長期，菲利普斯曲線垂直，因為長期失業率為自然失業率，需求管理政策無效。
第二，菲利普斯曲線和總供給曲線的相互推導。高鴻業《西方經濟學（宏觀部分）》教材利用附加預期菲利普斯曲線推導總供給曲線；曼昆《宏觀經濟學》教材利用總供給曲線推導菲利普斯曲線；多恩布希《宏觀經濟學》教材利用原始預期菲利普斯曲線推導總供給曲線。至於各位，你需要掌握哪一種推導，看你參考書是哪一本。既然可以相互推導，自然就需要明白菲利普斯曲線和總供給曲線的關系：一個硬幣的兩個方面，但是還是有點區別。
第三，用附加預期菲利普斯曲線分析滯脹。滯脹就是高通貨膨脹率和高失業率。為什麼會這樣，關鍵原因在於高通脹預期，為什麼高通脹預期，因為當時物價水平高。記住要會畫圖哦。
[代表性考題及解答]請論述長期和短期菲利普斯曲線的區別，以及其政策含義。
答：菲利普斯曲線說明失業和通貨膨脹的關系。短期菲利普斯曲線和長期菲利普斯曲線的形狀不同，對應的政策含義也不相同。
（1）短期菲利普斯曲線及其政策含義
現在研究的短期菲利普斯曲線意指經過改造後的菲利普斯曲線，即描述失業率與通貨膨脹率之間替換關系的曲線。該曲線表明：物價上漲率增加時，失業率下降；物價上漲率下降時，失業率上升。
短期菲利普斯曲線可用於分析抑制通貨膨脹的對策。在一定的時點上，政府可設置一個經濟能夠最大限度承受的通貨膨脹與失業的界限，通過總需求管理政策把通貨膨脹和失業都控制在此界限之內。當通貨膨脹率過高時，可通過緊縮性的經濟政策使失業率提高，以換取低通貨膨脹率；當失業率過高時，採取擴張性的經濟政策使通貨膨脹率提高，以獲得較低的失業率。
（2）長期菲利普斯曲線及其政策含義
西方學者認為，在以失業率為橫坐標，通貨膨脹率為縱坐標的坐標系中，長期菲利普斯曲線是一條垂直線，表明失業率與通貨膨脹率之間不存在替換關系。而且，在長期中，經濟社會能夠實現充分就業，經濟社會的失業率將處在自然失業率的水平。
長期菲利普斯曲線的政策含義是，從長期來看，政府運用擴張性政策不但不能降低失業率，還會使通貨膨脹率不斷上升。
2.經濟增長理論
經濟增長理論是宏觀經濟學永恆的重點。宏觀經濟學就研究兩個事情：經濟周期波動和經濟增長，如果不考經濟增長，說明要逆天了。
既然如此重要，那問題出來了，考什麼內容呢，快記下來：
（1）儲蓄率變動和人口增長變動對經濟增長的影響，特別是人口增長變動對經濟增長的影響，因為五中全會特別提出放開二胎生育政策。考生可以結合我國經濟形勢分析下為什麼要放開二胎生育哦，個人認為考這個知識點的概率很大。
（2）經濟增長趨同問題，也就是我們能不能有一種可能性和美國人民一樣幸福，記住，只能想想（做中國夢），現實中很有難度哦，因為經濟趨同是有條件的，如相同的儲蓄率、相同的生產狀況等，問題是這要求太高了。所以，結論是，趨同是有條件的，各國有各自的穩態。

『捌』 深度好文，為什麼股票投資是世界上最難成功的行業

『投資理復財』實際上應該是兩件事制：投資＋理財。

所謂投資，本質上是追求資本的機會效益最大化。

比方說手上有一萬元，你可以拿這一萬元來換手機，或是旅遊吃喝花掉。但如果你拿這一萬元來投資，那自然是期望能獲得超越拿去買東西的『價值』。也就是說：一萬元拿去花叫一萬元，一萬元拿去投資則必然期望它超過一萬元。

至於理財，則是不同的事情。

理財，就是管理財富。這邊的『財富』是一種立體的概念。

所以管理財富，本質上是平衡資產與負債，穿透時間的藝術。

投資的定律之一就是：股價有漲就有跌。這是市場的鐵律，誰都沒能力改變它。但是選擇不讓自己的心情、生活質量受到股市波動影響，則是投資理財的藝術。當股市下跌時能做到心情愉悅，逢低建倉。這種操作反倒是能比較好地用較高的遠期資產預期，換取同樣比較好的當期心態平和。但不是所有人都可以做到。

所以股票投資，本也是一種修行。