跨國公司短期投資的目標是

㈠ 為什麼說跨國公司的成功實踐有賴於其正確的營銷組合

定價是營銷組合中唯一能使企業直接增加收益的因素。定價是一種重要的競爭手段，但不是決定交易成敗的唯一因素。企業在制定產品價格時，首先需要確定企業的定價目標。企業的定價目標主要有五種：獲得一定的投資報酬率、保持價格穩定、保持或增加市場佔有率、應付或避免競爭、追求最高利潤。對於從事跨國營銷的企業來說，影響定價的因素主要有成本、需求和競爭三個最基本的因素；另外，有關國家貨幣的匯率變動、通貨膨脹、政府管制措施和相關的國際協定等因素也影響著企業的定價策略。 企業從事國際化經營所面臨的定價問題首先是出口定價問題。企業有兩種側重不同的出口定價方法可以選擇：成本導向出口定價法和市場導向出口定價法。 轉移價格是從事跨國經營的企業進行內部貿易時採用的一種價格。轉移定價的根本目的是獲取公司整體長期的最大利潤。制定轉移價格的方法主要有三種：以成本為基準、以市價為基準和成本市價兼顧。 企業一旦進入全球化階段，有三種定價政策可供選擇：本國中心定價政策、多元中心定價政策和全球中心定價政策。 第一節 定價目標 企業對產品的定價，不僅關繫到產品在國際市場上的競爭地位，還直接關繫到企業的的經營效益。一個企業要成功地為其產品開拓、發展國際市場，必須正確認識定價在跨國營銷中的地位．審慎地制定價格策略。 定價在整個營銷組合策略中佔有十分重要的地拉。定價是營銷組合的四大要素之一。價格是營銷組合中唯一能使企業直接增加收益的因素，而其它因素，如產品開發、包裝改進、渠道培養和廣告宣傳等只能增加費用支出。因此，企業在制定營銷組合策略時，必須詳盡地分析價格這個因素。 毫無疑問，定價是一種重要的競爭手段，但不是決定交易成敗的唯一因素。如果在跨國營銷中片面誇大價格的作用，削價求售。其結果往往不僅會使企業的正常利潤難以保證，而且會使產品的形象嚴重受損。現代營銷學認為，成功的銷售有賴於營銷組合各因素的有效配合，價格因素只有在非價格因素通過顧客檢驗的條件下才會起作用。 企業在制定產品價格時，首先需要確定企業的定價目標。定價目標既是企業營銷目標的具體體現，又是企業定價方法和策略的依據。企業的定價目標主要有五種。 一、獲得一定的投資報酬率 投資報酬率是指凈利潤與總投資的比率，它是衡量企業經營好壞的重要指標。每個企業都希望其投資能獲得預期的報酬。以此為定價目標的企業，通常把它的預期利潤規定為其投資額或銷售額的一定百分比。企業定價的方法，一般是產品成本加上預期利潤。以此為定價目標的企業應具備兩個條件： 1．企業在行業中居於領導地位，否則會遭到同行的競爭，或導致消費者的抵制。 2．產品通常是獨家產品、低價產品或高產量的標准化產品。這類企業同時還應綜合考慮企業的當前利益和長遠利益。投資報酬太低，會影響企業的利益，影響再生產和擴大再生產；投資報酬太高，則會使企業在市場競爭中處於不利地位。 二、保持價格穩定 有些行業的需求經常變化，以致價格波動，市場缺乏安定感。此類行業中的企業多以保持價格穩定為定價目標。似此為定價目標的企業，總是先由行業中實力最雄厚或市場佔有率最高的企業制定出產品價格，其它企業奉此為領袖價格，甘願使本企業的價格與領袖價格保持一定的比例。而處於領袖地位的大企業，為了避免引起政府幹預或消費者的不滿，其價格的提高也是比較克制的。由此，整個行業的價格達到相對穩定。 三、保持或增加市場佔有率 保持或增加市場佔有率是企業經營成敗的關鍵。但一個企業是否以此為定價目標，而且究竟以保持市場佔有率為目標，還是以增加市場佔有率為目標，一般是由企業的資源狀況及產品在市場上所處的生命周期階段決定的。在資源許可的條件下，當產品處於成長期時，企業一般以增加市場佔有率為定價目標；當產品處於成熟期時，企業一般以保持市場佔有率為定價目標。應該說明，幾乎所有國家對市場壟斷都有一定的管理措施，有些國家甚至直接對市場佔有率實行限制。如美國規定，市場佔有率大於20％的企業，不能再增加市場佔有率。 四、應付或避免競爭 有些企業以應付或避免競爭為定價目標。這類企業在制定本企業產品價格前，都會仔細研究競爭對手的產品、定價和其它市場營銷活動的資料。它們一般以對市場有決定影響的競爭者的價格為基礎，根據本企業產品在品質與規格方面的差異，制定本企業同類產品的價格。以此為定價目標的企業，即使在成本、需求方面發生了變化，只要競爭者維持原價，它們一般也會維持原價；只有當競爭者改變價格後，它們才會相應調整價格。 五、追求最高利潤 毋庸置疑，企業定價的根本目標應該是在法律和道德的約束下追求最高利潤。因此，以此為定價目標的企業最多。但是以此為定價目標的企業必須懂得以下幾個關系： 1．最高利潤不等於最高價格。高價格不一定能獲得高利潤，因為價格太高，勢必招致各方面的抵制活動，如需求減少、代用品盛行、競爭者介入、消費者不滿、甚至政府幹預等等，價格最終不得不回到合理的水平。 2．最高利潤不是企業的短期目標。一個企業如果只重眼前利益，追求短期的最高利潤，最後必然自食苦果。企業應追求長期的最高利潤，即使某一產品在一定的時期內，一定的市場上蒙受了一定的損失，只要有利於爭取顧客，發展市場，最終總會取得滿意的利潤。 3．最高利潤應按企業的總收益衡量，而不應以單一產品的最高收益來衡量。為了爭取整個企業的最高利潤，企業有時需要有意犧牲一些產品的價格，藉以帶動其它產品的銷售。例如， 美國的吉列剃須刀公司以低價出售剃須刀架來帶動其高利潤的剃須刀片的銷售，從而使公司獲得整體的最高利潤。

㈡ 跨國多元化經營戰略的歷史發展

跨國公司在經濟全球化進程中的角色越來越重要，從企業的原創地到投資東道國，從一方市場走向全球市場，跨國公司成了推動經濟全球化的核心力量。據世界投資報告提供的數字，全球的跨國公司已達到6萬余家，擁有分支機構50萬家，企業遍及160多個國家和地區，它們正以龐大的規模和雄厚的實力左右著世界經濟的發展。其中，4。5萬家的跨國公司生產總值佔西方發達國家總產值的40%，囊括世界貿易總額的60%，控制著75%技術轉讓和90%的生產技術，支配著80%以上的對外直接投資。上世紀90年代以來，跨國公司的發展產生了一系列新變化，其重要的方面就是跨國公司的發展戰略目標選擇由單一的經濟目標發展為經濟與社會等多元目標，亦形成了發展目標多元化的態勢。這對於跨國公司的可持續發展，尤其在投資東道國的發展具有「革命性」的意義。
跨國公司理論是研究和解釋跨國公司對外投資，開展全球化經營行為及其規律的理論學說。上世紀60年代以前，跨國公司海外直接投資的理論解釋是以要素稟賦論為基礎的國際資本流動理論。該理論認為，國際投資產生的原因在於各國間資本豐裕程度的差異，資本短缺國資本收益率較高，資本豐裕國收益率較低，收益率的差異導致了資本從豐裕國流向資本短缺國。
1960年，海默(S·Hymer)在《國內企業的國際化經營：對外直接投資的研究》中對傳統理論提出了挑戰。他對美國跨國公司進行實證分析後，以市場不完全作為理論基礎，將產業組織理論的壟斷原理用於對跨國公司的分析，形成了壟斷優勢理論。該理論認為，一國和國際市場的不完全導致了跨國企業在國內獲得壟斷優勢，並通過對外直接投資方式來利用自身優勢。
1996年5月美國經濟學家維農(R·Vernon)在其論文《產品周期中的國際投資和國際貿易》中提出國際貿易和國際投資的產品生命周期理論(Internation Trade & Investlment the proct life Cycletheory)。他把產品的生命周期分成創新，成熟和標准化等三個階段，將企業的壟斷優勢與區位優勢相結合，動態地描繪了20世紀50～60年代美國製造業對外直接投資情況。1976年，英國學者巴克利(P·JBuckley)，卡森(M·Casson)在其合作出版的《跨國公司的未來》中系統地提出了內部化優勢理論。1977年，英國瑞丁大學教授鄧寧(J·H·Dunning)提出了國際生產折衷理論。他提出的綜合性的理論，對跨國公司對外投資的動因和條件作系統說明，認為有三項優勢，即所有權特定優勢(Ownership-Specific Advantag ds)內部化特定優勢(Internalization Specific-Advantagd-ds)和區位特定優勢(Location Specifc Advantag ds)。上世紀80年代以來，跨國公司的發展進一步促進了跨國公司理論的創新，並出現了以投資發展水平理論，發展中國家跨國公司理論，投資誘發要素組合理論和戰略管理理論等一系列有影響的理論流派，對早期的理論，以及折衷理論進一步發展和創新。特別是哈佛大學教授邁克爾·彼特(E·Porter)在上世紀90年代初期提出的理論研究的核心是，國際競爭環境與跨國公司成因和跨國公司存在機制問題的研究，應該加強對跨國公司發展機制，尤其是對現有跨國公司的管理，國際競爭和戰略影響的研究。跨國公司在20世紀90年代以來所發生的新變化表現在三個方面。一是跨國公司並購浪潮與國際戰略聯盟的國際化，企業制度和治理結構柔性化，網路化等等；二是跨國公司目標向多元化發展，包括經濟目標，社會目標，環境目標，人文目標的目標體系；三是重視社會價值的取向，強烈關注跨國公司倫理形象。而且，在所有的變化中，都貫徹一個理念，那就是「人性化，人文化」。比如，英國的殼牌公司是一家全球化的綜合性能源公司，在中國發展業務已有100多年。殼牌公司提出「在中國大陸的宗旨是提供長期可持續的清潔能源方案，並幫助中國減輕目前嚴重的環境污染問題。」殼牌公司所確定的價值觀，除了其核心政策指導業務經營方式，商業原則外，還提出可持續發展政策，即致力於可持續發展的承諾：「所做的任何事情都必須考慮如何在經濟，社會和環境影響之間取得平衡，在短期需要和長期需要之間取得平衡，所有殼牌公司的計劃都必須以此為基礎」。提出健康，安全與環境的目標，其多元化目標，除了對股東，客戶，員工，與殼牌有業務往來者承擔責任外，也提出了對社會承擔責任。渣打銀行說：「對中國經濟而言，中小企業發展具有舉足輕重的作用，渣打將致力於為中國的中小企業提供最先進的產品和服務」。這一戰略目標，即體現著渣打銀行開發市場，追求盈利的經濟目標，同時，也體現出符合中國經濟發展要求，適應中國政府在盡力解決中小企業貸款難問題的政府目標。再如，索尼愛立信公司，福特公司，迪士尼公司都在投資東道國分別採取了「綠色夥伴計劃」，「企業是社會公民」，「員工權力以及利益的真實保護」等措施，以期在投資東道國和企業內部體現公司的社會價值。值得注意的是，從2005年開始，全球各大跨國公司幾乎不約而同地向外界發布了社會責任報告，而這種日漸濃厚的社會責任新意識則為跨國公司的未來取得了更大的主動。
根據跨國公司的這些新變化，西方和中國的許多學者作出了新的理論概括，認為這是「跨國公司的道德革命」，「能力越大，責任越大」。有學者提出，用傳統的跨國公司理論——「經濟力」理論已難以解釋跨國公司的新變化，而提出了跨國公司「社會力」理論。該理論認為，要研究企業新的企業使命和多元目標下，贏得社會贊譽的能力，與社會協同一致，與環境和諧共生的能力，並解釋跨國公司社會和環境的目標競爭戰略與行為的理論體系。
根據上述對跨國公司理論發展與實踐趨勢的分析，得出以下結論，第一，跨國公司在發展中由單一目標發展為經濟，社會，環境，人文等多元目標，是跨國公司生存，壯大的必然趨勢，因為人類社會所追求的普世目標是經濟社會共同發展，如果跨國公司僅拘泥於傳統的單一經濟目標，就將與這種普世目標相脫節，在其競爭過程中就難以成功。第二，跨國公司發展的基本動因與核心價值觀仍然是追求經濟利益最大化。盡管10年來世界范圍的，主要是西方國家的跨國公司發生的「道德革命」，形成了社會責任的浪潮，但這並不意味著跨國公司經濟目標——利潤最大化的根本改變，只不過是跨國公司在實現發展中對經濟目標價值觀的豐富和完善。因為，從本質上說，資本就是要增值，跨國投資的目的，在本質上也是要獲得高額利潤。第三，跨國公司在價值目標和發展戰略上，只有以多元性為己任，即必須考慮投資東道國的經濟，社會，環境，人文等諸多因素，並實施多元目標戰略，才能使跨國公司獲得持久可持續的發展。

㈢ 跨國多元化經營戰略的戰略原則

從對跨國公司目標的理論與實踐發展的分析，可以看出三個最明顯的變化特徵，一是由對跨國公司發展的單一經濟因素(資源，市場等)發展為既對經濟因素又對社會，環境等因素進行分析，繼而在目標上由單一目標轉向了多元目標。二是由注重對企業內部環境的建構轉向了同時注重對企業外部經營環境的建構，即在投資東道國創造一個適應公司發展的戰略性多元環境。三是由對投資國一國的經濟，社會，環境，人文的依託，逐步轉向了對投資東道國的經濟，社會，環境，人文的依託和創建。因此，跨國公司需要從多重的角度對其發展選擇綜合性的戰略目標原則，最主要的原則有三個方面：1、跨國公司應當將戰略性的經濟目標與社會等目標有機地融為一體。
傳統的跨國公司理論基本上是圍繞跨國公司的「利益中心」，「經濟目標」來闡述的，從現階段來看，跨國公司存在的價值不再僅僅是由經濟因素構成。正如管理大師德魯克指出的「企業不僅是經濟公民，還是社會公民」。這就是說，跨國公司的戰略目標不能局限於單一的經濟目標，而是應當考慮經濟，社會，環境，人文等多重的綜合性目標。這是決定一個跨國公司發展成敗的戰略選擇，因而任何一個跨國公司都應確立這樣一個多元目標或目標多元化的價值觀，其戰略發展趨向應當體現這樣一個價值觀。再做進一步考察分析，在這樣一個綜合性目標體系中，應當由多個目標結構框架，即核心目標，重點目標和基礎目標。首先，核心目標應當是經濟目標。理由在於：一是企業的性質是創造利潤，在生產和服務過程中要贏得市場化的經濟利益，以增加企業和社會的財富，推動本國家乃至世界的經濟增長，經濟發展。二是企業的競爭力最根本的依然是經濟的競爭力，主要依託於企業產品，服務的經營和企業的規模實力。經濟目標實現不了，企業也就沒有存在的意義和價值。其次，重點目標應當是社會，環境，人文發展目標。跨國公司的實踐與理論都展示了一個基本規律，就是在當今和未來發展中，跨國公司如果不關注和實施社會，環境，人文目標，其必將喪失發展的主動權和競爭力。經濟，社會，環境，人文密切聯系，缺一不可。第三，基礎目標包括價值取向，企業新使命以及聲譽力，和諧力，即新型的具有道德倫理形象的目標體系。核心目標，重點目標，基礎目標是一個有內在邏輯的目標體系，其特徵是它是一個緊密關聯的目標體，它是一個相互制約，相互促進的目標結構。作為跨國公司在其發展戰略上應當力求將多重目標統一起來，並體現到公司的所有計劃，所有部門的目標中，加以落實。
2、落實多元化目標體系要符合投資東道國的市場需求和經濟，政治，文化，社會，環境，人文特點的需求。
鄧寧在他的折衷理論中指出，區位特定優勢是東道國擁有的優勢，企業只能適應和利用這些優勢。它包括兩個方面，一是東道國不可移動的特色稟賦所產生的優勢，如自然資源，地理位置方便等。二是東道國的政治經濟制度，政策法規靈活形成的有利條件和良好的基礎設施等。上世紀90年代以來，經濟學家研究而形成投資誘發要素組合理論認為，任何類型的對外投資的產生都是由投資直接誘發和間接誘發要素產生的，間接誘發要素是指生產要素之外的政策和環境要素。例如，跨國公司對中國大陸的投資就必須充分考慮中國的經濟與非經濟因素優勢及特點。中國作為世界上最大的發展中國家，實施對外開放政策以來，吸引了大批的跨國公司向中國投資，大多數跨國公司獲得了成功。其中，重要的因素在於，中國政府對國外投資給予多方面政策和條件支持，同時，這些跨國公司，如殼牌公司，渣打銀行等也充分考慮了符合中國能源和金融發展的需求和社會目標。因此，跨國公司在落實跨國投資目標戰略中，不僅要考察市場，還要十分重視考察中國的政策，法律，人文環境和社會，政治，文化因素，必須立足於符合投資東道國的多元需求來落實跨國公司的多元目標。而中國的跨國公司向外國投資，也同樣要堅持這樣一個原則。
3、跨國公司投資需要實施平等競爭戰略。
在全球經濟一體化進程中存在的一個突出問題是，跨國公司以其所具有的壟斷優勢而產生的壟斷行為，即依託跨國公司自身的資本，技術，網路等優勢，對投資東道國，一般是落後的發展中國家進行壟斷性投資經營，獲取超額利潤。這樣做可以在短期內對跨國公司有利，然而，在跨國公司長遠的發展戰略目標選擇中，不應把競爭能力放在這樣一個基礎上。人類社會在不斷進步，人類文明追求平等，公正。任何一個國家，一個民族都具有本能的保護意識，當壟斷行為危及到該國家民族經濟社會發展時，壟斷行為遲早要被淘汰，消滅，如果跨國公司對壟斷行為有所調整，而以平等互利的原則跨國投資經營，那麼，跨國公司將會有長遠的生命力和競爭力。

㈣ 跨國公司投資的投資效應包括哪些內容

進一步的分析表明,在不發達國家投資1、2年期對母企業產出增長和技術提升的效應分別低於國內投資5.7%、8.9%和11.4%、9.2%,2年後這種效應變得不顯著,這意味著對不發達國家投資的企業要支付一個短期成本,這種效應主要是由在梯度轉移行業以外的行業投資造成的,說明對不發達國家投資的行業選擇有待改進;投資發達國家的產出增長效應在前兩年與國內投資無差異,但第三年開始有顯著提升效應;投資發達國家的技術增長效應要高於國內投資,1年期技術提升效應高於國內投資8.1%。這種在發達國家投資的效應主要是由投資梯度轉移行業帶來的,其1年期產出增長和技術提升效應分別高於國內投資12.6%和14.3%。

㈤ 國際金融的題目，大大們幫忙做一下吧。。急~~~給分哦。。

1.錯 (本幣貶值,說明本幣在市場供應較多,應該在市場上買進本幣以消除壓力)
2.錯
3.對
4.錯:
5.對:離岸市場業務不受所在國金融法律制約,因此業務必須分開
6.對:貨幣互換合約就是相互支付對方借款的本金和定期支付利息
7.b
8.a
9.c
10.a誤差與遺漏是平衡項目,不會出現差額
11.b
12.a
13.c
14.abde
15.ad (利率的高低是貨幣政策的中間指標.不是貨幣政策)
16.acd
17.abcd
18.abc
19.abcde
20.abd

㈥ 2005至2010年跨國公司在華並購案例， 越全越好，最佳答案追分

跨國公司進入我國進行並購投資的模式很多,依據被跨國公司並購的企業是否上市,可以將跨國公司在華的並購模式分為兩大類,即跨國公司在華通過股票市場的並購模式與不通過股票市場的並購模式。
一、跨國公司通過股票市場在華並購的主要模式
目前,跨國公司通過並購方式持有我國上市公司股權的方式主要有7種:
1.跨國公司協議收購我國上市公司的非流通股。在我國國有股、法人股和流通股分割的情況下,外資協議收購上市公司非流通股份,是並購活動中最簡單有效的方式。由於目前跨國公司尚不能直接從事A股交易,在主板市場難以佔到一席之地;而在能夠交易的B股市場上,上市公司發起人持有多數股份,而這部分又多以國有股、法人股形式存在,因此,外資收購上市公司的大量流通股份,並通過要約收購的可能性不大。《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》的發布,為上市公司國有股、法人股轉讓提供了政策保障,可以預見,外資並購上市公司將大量地通過協議收購非流通股的方式完成。
2.跨國公司直接收購我國上市公司的母公司股權,即跨國公司參股上市公司的母公司達到間接持股上市公司的目的。如阿爾卡特(法國的世界著名電信跨國公司)通過從中方股東手中收購上海貝爾10%加1股的股份,同時買斷比利時公司擁有的上海貝爾8.35%的股份,從而其對上海貝爾所持的股份增加到50%以上(50%的股權+1股)。由於上海貝爾是由中外合資企業改制為外商投資股份有限公司,因而其所持有的上市公司上海貝嶺25.64%股權,也轉由合資公司上海貝爾阿爾卡特持有。通過這種方式,阿爾卡特不僅打破了電信領域外資不能控股的禁令,而且實現了持股上市公司的目的。這種方式的最大好處在於規避現有政策限制,因此,它將成為跨國公司並購我國上市公司的一種主流模式。
3.我國上市公司向跨國公司定向增發股票。定向增發,是國際上通行的借殼上市模式,是指上市公司通過向收購方定向增發新股,以獲得收購方的優質資產,而收購方在向上市公司注入優質資產的同時,通過獲得上市公司新發行的股票而獲得控制權的收購方式。《上市公司收購管理辦法》出台後,證監會又陸續發布一些與上市公司收購有關的配套文件,包括《上市公司以股份置換資產試點意見》(即定向發行),使以優換劣這樣的非市場化的並購重組行為失去了存在的基礎,使上市公司並購重組中的利益分配格局得以調整。筆者認為,定向增發的推出,將極大地改變目前我國上市公司重組的模式,消除我國上市公司重組中的一些體制性障礙。
4.我國上市公司向跨國公司定向增發可轉換公司債券。這種模式在我國已有案例,如2003年1月23日青島啤酒公司召開的臨時股東大會上,通過了「公司與全球最大的啤酒巨頭美國安海斯-布希公司(AB公司)簽署的《戰略投資協議》」的議案和「批准及同意由香港證券及期貨事務監察委員會根據《香港公司收購及合並守則》向青島市國有管理資產辦公室、安海斯-布希及與他們各自一致行動的人士授出豁免,容許該等人士毋須提出強制性收購建議、收購本公司所有已發行的股份」的議案。這標志著青島啤酒公司向AB公司定向發行可轉債所需的必備法律程序已基本完成,按照約定,2003年3月開始向AB公司發行可轉債。
5.跨國公司先與我國上市公司組建合資公司,由合資公司反向收購上市公司的資產。反向收購是指企業並購中收購方向被收購方出售資產,並利用被收購方所支付的現金來全部或部分支付收購價款的行為。反向收購中,收購方的最終意圖是從控股股東單位購買足以從管理上主導被收購方的股份,而被收購方及其控股股東單位從戰略和產業調整的角度考慮也願意被收購。反向收購合並其實是一項交易,未上市公司買進並控制上市公司的主要股份後再進行合並,然後由未上市公司改組成新的董事會並控制該董事會。此項交易能在較短的時間內完成,其結果是未上市公司變成了上市公司。例如,2001年4月,米其林集團投資2億美元與上海輪胎橡膠股份有限公司建立上海米其林回力輪胎股份有限公司,米其林控股70%,之後,合資公司斥資3.2億美元反向收購輪胎橡膠公司核心業務和資產。
6.我國企業的海外子公司或在海外的「窗口」企業收購國內上市公司的股份。華潤集團對國內上市公司的系列收購就是這種模式的典型。華潤集團是設立在香港的著名「窗口」企業。1999年6月,華潤集團調整產權結構,中國華潤總公司成為華潤集團的全資控股公司,行使控股職能。2000年6月20日,中國華潤總公司一次性收購萬科8.1%股權,持股量增至10.8%,成為萬科最大的股東。2000年6月30日,五豐行(中國華潤總公司的子公司)屬下的徐州維維食品飲料股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌交易。2001年9月,華潤以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華51%的股份成為其絕對控股股東。在醫葯領域,華潤集團已經與東北制葯集團簽訂合資意向書,香港華潤將控股東北制葯集團,從而間接控股上市公司東北制葯,目前正處於資產評估階段。2002年12月初,華潤集團以2億元拍得8698萬股ST吉發國有法人股股權,從而將取代吉發集團成為ST吉發新的控股股東。華潤在內地跨行業的大規模收購已經在我國資本市場上形成了「華潤系」。
7.跨國公司通過收購境外流通股票(如B股、H股、N股等)的形式或者其他金融創新模式進行的並購活動,也將成為並購市場的一大亮點,並且這類創新模式將更具有想像空間。
二、跨國公司不通過股票市場在華並購的主要模式
跨國公司在華不通過股票市場而進行並購的模式主要有8種:
1.跨國公司對我國企業的直接整體並購。整體並購是指對資產和產權的整體轉讓。一般來說,整體並購在並購方實力十分雄厚,而被並購方實力差距較大時才有可能發生。由於跨國公司相對於我國企業而言,實力對比的差異無疑是非常大的,因此,跨國公司對我國企業的整體並購時有發生。這種模式最典型的就是「中策模式」。1992年4月,香港中國策略投資公司(簡稱中策公司,它是1991年12月12日在一家香港上市公司的基礎上易名而成的)收購了山西太原橡膠廠,從而開創了改革開放以後外資在華並購的先河。在隨後兩年多的時間里,中策公司在我國的並購活動屢屢有驚人之處。1992年5月中策公司收購了福建泉州37家國有企業;1992年9月中策公司收購了大連輕工局所屬的全部企業,創辦了合資企業102家;中策公司在杭州、寧波、無錫同樣創辦了數十家控股型合資企業。中策公司在華的並購投資累計達到30億萬元,在當時引起了很大的反響,被成為「中策現象」。
2.跨國公司對我國企業的直接部分並購或與我國企業新組建合資企業。部分並購是指對資產和產權的部分轉讓。一般來說,部分並購在並購方與被並購方的實力差距較小時經常發生。合資企業的組建也可以看作是部分並購的一種特殊類型。這種類型的並購是目前跨國公司在華並購中最為普遍的一種形式。
3.中外合資企業中,外方收購合資企業的中方股份。胡峰(2003)建立的模型證明:合資雙方不斷相互了解與相互學習,是合資企業結構不穩定的根源。目前大量存在的中外合資企業普遍具有內生的結構不穩定,最終會走向終結,終結的最主要方式為合資企業的一方被另外一方收購了股份。跨國公司進入我國具有長期的戰略目標,而中方合資者主要是針對短期效用函數進行博弈。合資企業的外方投資者具有強烈的學習傾向,且學習能力大大強於合資企業的中方投資者。一旦外方的監督技術達到一定的臨界點時,合資企業的外方就會顯示出收購合資企業的強烈偏好,取得合資企業的控制權。合資企業的外方投資者收購合資企業中的中方股權有兩種主要方式。第一種是有增資時的收購;第二種是沒有增資時的收購。應該看到,我國有相當多的合資企業是我國對跨國公司進入領域嚴格限制政策的產物,隨著我國對人世承諾的逐步兌現,會進一步加快合資企業走向終結。目前外資在華的「獨資化」傾向就是一個明顯的例證。
4.跨國公司在華子公司或合資公司對我國企業的收購。例如,2002年12月20日上海通用(上汽集團與通用汽車的合資企業)、上汽集團和美國通用三家聯手收購山東大宇整車部分(煙台車身有限公司)100%的股權,在重組後成立的新合資公司中,上海通用成為最大的股東,擁有50%的股份。
5.我國企業的海外上市公司或窗口企業在內地對非上市公司的並購活動。比如華潤集團的子公司華潤創業啤酒有限公司從1994年收購沈陽啤酒廠開始,到2002年底時,華潤在內地已經收購了20多家啤酒廠,特別是在2002年收購了武漢東湖啤酒廠以後,華潤啤酒的生產規模已經處於我國啤酒市場的行業老大地位。
6.跨國公司重組其在華分支機構。聯合利華在華子公司的重組無疑是一個十分典型的例證。聯合利華於1986年與上海制皂廠、上海日化開發公司合資組建上海利華有限公司。由於受當時的中外合資企業法規所限,聯合利華在我國的擴張中一直延續著上海利華的合資模式。到了1999年,聯合利華在華合資企業的數量已激增至14家。為了對在華企業進行有效的組織管理,聯合利華當年掀起了一場顛覆式的大調整,將其在中國的業務切分為三大塊。14家企業經過重組後,不但大都收編為聯合利華的控股公司,而且開始歸並到4個明確的法人主體名下。聯合利華當時的重組效果異常顯著,經營成本下降了20%,外籍人員從120多調整到不足30人。為了對在華企業進行更加有效的組織管理,聯合利華2002年又掀起了新一輪的大調整。
7.跨國公司母公司之間的並購活動間接導致它們在華子公司之間的並購。例如,2002年5月7日,惠普完成了對康柏的並購交易,合並後的公司將成為全球最大的計算機和列印機製造商,同時也是全球第三大技術服務供應商。由於惠普和康柏在華都有各自的子公司,因此惠普和康柏合並以後,它們在華的子公司也進入了合並日程。
8.跨國公司在華子公司向其他跨國公司出售資產。這種模式在我國也時有發生。
三、跨國公司在華並購將來可能會發生的創新模式
跨國公司在華並購除了已有的模式外,還將會出現更多的創新模式。跨國公司可能在將來採用的創新模式主要有:
1.跨國公司以合格境外機構投資者的身份獲取我國上市公司的股權。《合格境外機構投資者境內證券投資管理暫行辦法》的生效無疑為跨國公司直接進入我國A股市場提供了一種可能性,以後會有跨國公司以合格境外機構投資者的身份進入我國A股市場。
2.跨國公司可以通過拍賣和債權方式收購我國上市公司的非流通股。我國有很多上市公司的大股東由於到期債務不能清償而被提起訴訟,其所抵押的公司股權將通過人民法院的強制執行程序而被拍賣。跨國公司可以通過拍賣市場獲得相應上市公司的股權。但需要注意的是,外資介入拍賣市場需要具備一定的條件(見《拍賣法》第33條的規定)。
3.跨國公司通過債權市場間接收購我國企業。跨國公司將有可能通過收購上市公司債權而間接獲得其股權,即「債權轉股權」。這種並購模式廣泛流行於國外的企業並購市場,很多投資公司都會低價收購目標公司的債權,然後通過使目標公司重組,將債權轉化為股權,在企業經營狀況改善後再出賣股權,從而獲得巨大收益。這種並購模式也受到國內法律體系的支持。例如,華融資產管理公司已經開始將不良債權打包,向包括國外投資者在內的廣大投資者出售,以期實現資產的盤活,因此外資介入這些不良債權,有助於直接獲得國內上市公司的股權。
4.跨國公司出面徵集代理權而取得我國企業的控制權,但這種方式只能在短期內起到獲取公司控制權的作用。過去,一般是國內機構徵集代理權,在未來必將會出現由跨國公司徵集代理權的案例,因為在徵集代理權的法律方面對跨國公司並沒有特別的限制。跨國公司可以先佔有一部分股權,然後憑借股東地位發出徵集委託權的要約,在成功以後,按自己的意願改組董事會,貫徹自己的經營戰略,並可以為今後實質性的收購奠定基礎。對於我國加人世貿組織協議中限制外資所佔份額的行業,此種代理權的爭奪對跨國公司更有意義。
5.跨國公司在華上市子公司吸收合並我國企業的方式。隨著我國資本市場逐步對外資企業開放,預計會有跨國公司在華子公司上市的現象,因而可能出現一種新的並購模式,即跨國公司在華子公司吸收合並其他上市公司或者非上市公司。但由於外資企業上市的門檻較高(如持續三年盈利、需要整體上市,防止剝離上市和捆綁上市、需要一年的上市輔導期等),因此這種模式還需要一段時間才會出現。
6.我國上市公司委託跨國公司進行股票託管與期權方案相結合的模式。2001年4月,寧夏恆力面向境外投資者公開徵集股權受讓人,計劃通過股權委託管理和簽訂《股權遠期轉讓協議》的方式引進外資股東,後因政策原因叫停,但隨著將來相關政策的進一步放寬,這種模式仍有操作空間。
7.跨國公司要約收購我國上市公司。要約收購是指跨國公司通過股票二級市場收購上市公司的股份,從而達到並購的目的。由於中國股票市場的股權結構分為流通股和非流通股,這給要約收購帶來了很大的不便。隨著2002年7月《上市公司收購管理辦法》的出台,我國A股市場進一步開放,這種模式會大行其道。

㈦ 求會計專業畢業論文！！！

語言項是作文評分的重要標准。議論文的語言，要准確鮮明，生動形象。有些同學寫議論文，常擺出說大道理的架式，將哲學原理和辯證法的術語一股腦搬出來，以求說理的充分、透徹，但效果適得其反。
一個道理有一千種說法，要盡量選用形象生動的說法。要顯形象生動之效，除了採用比喻、類比、事例等論證方法外，形象暢達乃至華美的語言必不可少.修飾議論文的語言，注意運用比喻、排比、對偶和反復等修辭，使文章形成華美流暢感；注意運用假設句、反問句或整句，使文章增強不可辯駁之勢。修飾語言之功，雖不是一朝一夕可成，但只要積久成習，自然會有長進.

㈧ 跨國公司管理策略

淺析跨國公司人才本土化戰略 (轉)

二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。

中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批准外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略， 而人才本土化是其主要的特徵之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對於化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，「外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。」

當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略並能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什麼事先問事情對不對，然後才論及人。事情不對，無論你是什麼人，該怎麼處理就怎麼處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰乾的，如果是某些特定的人乾的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。

企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。 所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理幹部約104人，基層督導301人。這些管理幹部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓後的中方員工很多成為公司的技術骨乾和管理幹部。②

管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：「我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內致力於在中國尋求合適的人才加入本公司…」③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是「管理的本土化」原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，並能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的後備管理者，這是最有利於公司自身發展的。

毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力於使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才並不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們去開發、製造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，並向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。

外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。

外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對於培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：

第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。

戴維。A.利克斯認為：「凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。」有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。

母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。

人才當地化戰略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。

跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

注釋：

1 全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場報》。1998年3月9日

2 人才管理本土化。《中國人力資源開發》。1998年第18期

3 中國MBA大有可為。 《中國人力資源開發》1998年第12期

4 關於外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日

㈨ 我國跨國企業存在的問題

摘要：當前，經濟全球化浪潮滾滾而來，我國企業的跨國經營已取得一定進展，但還存在目的不明確，政策引導、協調不力，企業研發水平低，缺乏技術優勢等問題。因此，我國企業開展跨國經營應調整對策，要有明確的跨國經營目標，避免企業之間的惡性競爭，揚長避短，循序漸進，打造核心產品，同時加強對知識產權的保護。
人類進入新世紀，經濟全球化的浪潮滾滾而來，使越來越多的國家融入到世界經濟體系之中。如果說20世紀80、90年代我們通過「請進來」，實現了國民經濟的初次騰飛，從而拉近了我國與西方發達國家的距離，那麼，現在則應該在此基礎上通過「走出去」來實現全球資源共享的目的，以分享經濟全球化所帶來的經濟效益，因為跨國經營會給我國企業帶來國內經營無法給予的好處。

跨國經營乃國內經營的延伸，屬企業經營范疇，是指市場經營主體為拓展生存及發展空間而跨出其母國地域界線，在海外從事經營業務的一種市場行為方式，是企業國際化的高級形式。換言之，跨國經營是指企業以國際市場為舞台，從全球戰略出發，自覺參與國際分工和國際經濟活動，在海外設立諸如分公司、子公司等各類分支機構，廣泛利用國際資源從事境外投資、生產及銷售等一系列企業經營活動，其目的是通過對全球資源的合理配置來獲取跨國經營效益，即在全球范圍內尋求盡可能大的市場佔有率與高額利潤，以實現經濟利益最大化。

一、我國企業跨國經營的現狀

截止到2002年6月底，我國境外投資設立的非金融類經營機構為6758家，協議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元；累計簽訂對外承包工程合同額1053億美元，完成營業額752億美元；累計簽訂對外勞務合作合同額281億美元，完成營業額220億美元，外派勞務累計超過260萬人次。油氣、礦產、林業、漁業等境外資源合作項目運作良好，經濟效益逐步顯現。我國企業在境外設立研發中心、開展農業合作等方面也已起步並取得一定進展。

這些由國有、集體或民營企業在海外投資建立的獨資、控股或參股企業，盡管其發展勢頭十分迅猛，但目前的總體情況並不盡如人意。調查顯示，目前海外的中資企業1／3發展較好，並獲得盈利；1／3處於維持階段；另外1／3則陷入虧損或處於停業狀態。這種狀況固然與我國企業走向海外時間不長，缺乏應對國際市場競爭經驗等外部因素有關，還與政府的引導作用不夠，企業自身策略運用不當有關，應該引起各方面的注意並加以解決。

二、我國企業跨國經營存在的問題

1．「走出去」的目的不明確

「走出去」戰略，是政府倡導、鼓勵的一種企業行為，但是「走出去」的主體是企業，企業自身的情況才是決定「該不該走」、「該怎樣走」等問題的關鍵。在我國「走出去」的6000多家企業中，不乏有影響的企業，但是「走出去」的成功案例並不多，一個主要原因就是對於眾多企業而言，當「走出去」上升為國家戰略後，既是一種無法迴避的外在壓力，也使部分企業在對自身競爭優勢缺乏必要了解的前提下，認為「走出去」一定海闊天空，風光無限，因而許多企業在「走出去」時缺乏明確具體的發展目標和規劃，缺乏長期的戰略思考和科學的管理體系，在投資項目、環境分析、地點選擇、合作夥伴選擇、經營策略的制定與執行等方面，往往缺乏論證，經營方式單一，不能從企業實際情況出發揚長避短。在對海外環境缺乏考察的前提下，盲目投資，缺乏適應當地市場需求的實際人才，經營管理不能完全市場化，仍然處於半政府狀態，這些企業要取得成功必然很難。正如有關專家指出的，「走出去」不能單憑熱情，企業在國際市場上立足的法寶還是核心競爭力。外經貿部前副部長張祥曾經指出，「走出去」的企業要有自己的核心產品和核心技術，才會在國際競爭中有立足之地。鑒於我國企業目前的實力，許多專家建議，企業在「走出去」時還應三思而行，僅憑一腔熱血是支撐不了多久的，企業必須根據自身的情況來決定「該不該走出去」。

2．政策引導、協調不力

到目前為止，我國尚無海外投資的整體戰略和行業規劃，也沒有明確的產業政策和行業導向等。由於對境外投資缺乏統一的引導和協調，各部門、各地區以及企業之間各自為政，對外投資隨意性大，造成海外重復投資，惡性競爭，影響我國境外投資的整體效益。

中國摩托車在越南的發展歷程就是一個典型的案例。在1999年中國摩托車進入越南市場之前，越南人基本上是以自行車為主要交通工具，到目前為止，自行車基本上全變為摩托車了，據2000年年底的統計，越南人每 7人擁有一輛摩托車，而在首都河內，每3人就擁有一輛。越南的中國摩托車企業也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家，在1999年時，日本本田有著80％的市場佔有率，不到兩年的時間中國企業就取代日本搶佔了越南市場的80％，但這並不意味著中國摩托車企業跨國經營的戰略是成功的，相反，現在的局面演變成國內企業之間的惡性競爭，熱賣在2000年中旬以後戲劇化地轉為傾銷。價格從開始進入時的800美元以上一路下調：一輛100CC摩托車從2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中，中國摩托車在越南的數量猛增，其中 4月份和10月份的價格各有一次較大調整，每次約下降70美元，到2000年年底，270美元已接近成本價，高利潤期維持了不到一年的時間。現在，盡管佔領了大部分市場份額，利潤率卻越來越低，對於價格戰的惡果，已無力回天，正是中國摩托車企業之間的惡性競爭導致了今天的窘局。同樣是在越南市場，日本企業卻可以坐在談判桌前，商量一致對外的價格策略，因而一直到現在為止，日本摩托車在越南市場上的利潤一直維持在穩定的水平。究其原因，在於我國「走出去」的企業步驟上的無序性，再加上政府缺乏整體規劃，造成國內企業的惡性競爭。我國許多企業在跨國經營中一般都經歷過這樣的階段：一擁而至——短暫紅火——價格戰——陷入困境。

價格戰是我國企業競爭的主要手段，不論是同國外企業還是同國內企業，似乎價格是唯一可以取勝的手段。現在許多國家對我國企業反傾銷調查的增多也說明了我國企業競爭手段的單一，本來跨國經營的一個很好的作用就是規避反傾銷，結果由於我國企業自己經營策略不當，只要有一個企業去開辟某個市場，其他企業總是一下子蜂擁而上，把國內的惡性競爭延續到了國外，不僅損害了我國企業的形象，而且再一次喪失了市場，如果常此下去，我國企業在國際市場上將很難立足。

3．保護知識產權的意識不強

我國摩托車企業痛失越南市場的原因除了國內企業之間的惡性競爭之外，還有一個主要的原因是越南出台了一個《92號文件》。越南政府在我國企業惡性競爭之際，不失時機地頒布了《越南摩托車國產化及自動化率管理辦法》，也就是說，越南政府開始出面扶持本國企業了，這對於我國企業來講，無疑是雪上加霜，因為，我國企業在進入越南市場後，為了爭奪市場，紛紛和越南人合作，將技術甚至圖紙無償提供給越南人，結果沒有幾年越南人就掌握了摩托車的生產技術，很快就可以實現摩托車生產的國產化，越南政府當然要扶持其國內企業了。

反觀我國和日本摩托車企業合作多年，日本企業不要說核心技術，就是簡單的零件也要我國企業拿錢去買，不注意對技術的保護是我國摩托車企業在越南敗落的另一個原因，而其他行業、企業同樣存在著類似的問題。

4．企業研發水平低，缺乏技術優勢

盡管我國企業工業品的產量很大，價格較低，不少產品具有一定的價格優勢，能夠佔領不少的市場份額，但從國際上看，我國許多工業產品的價格性能比都居於劣勢，這與我國企業的研發水平低有著直接的關系。因此，目前我國對外投資的企業，多數為貿易加工型，產品也大多進入低端市場。「走出去」的企業必須有自己的核心產品和核心技術，才能在國際競爭中有立足之地。

三、我國企業跨國經營的對策

1．企業要有明確的經營目標

跨國經營的主體是企業而不是政府，因此，國內企業在大舉開拓國際市場時，首先應該考慮的是，自己為何要走向世界?為什麼要開拓國際市場?是為了增加現有產品的銷售，還是為了貼近發達國家的消費者，以便在產品開發上領導世界新潮流?是為了在國外科技前沿設立橋頭堡，吸引拔尖人才，還是為了在全球范圍內優化生產布局，以取得系統綜合優勢?是為了優化供貨商結構，降低采購成本，還是為了打進競爭者的後院，控制競爭者的本國市場?很顯然，不同的戰略目標會要求不同的跨國經營策略。

2．政府引導企業協調發展，避免我國企業之間的惡性競爭

一旦確定了國際化的目的，接下來就應該考慮從哪個地區、哪個國家的市場開始著手。企業開展跨國經營，實際上是企業的價值鏈在地理上的拓展，價值鏈的地理布局決定著企業內部的價值活動，哪些應當安排在國內，哪些應當安排在國外，它直接影響到企業跨國經營的業績。

目前我國企業的對外投資主要集中在亞洲、前蘇聯、東歐、拉美、非洲等欠發達國家和地區。這些地區資源比較豐富，加工製造業相對落後，勞動力成本低，投資空間大，他們對外來的資金、技術和管理大都持歡迎的態度，有些國家的政府甚至還制定了一系列優惠政策來吸引外資。而我國企業不論在技術、管理經驗還是融資能力等方面，與當地競爭對手相比，都擁有一定比較優勢，而且運營成本相對較低，因此我國企業應把這些國家作為投資的重點。但是任何市場都具有兩面性，此類市場不利的一面是其規模一般都非常有限，市場秩序混亂，甚至政局還時常出現動盪。此外，當地產業體系與我國同構，我國企業的集中湧入，使得我國企業之間惡性競爭或當地政府揮舞保護主義大棒的事例容易發生。

與新興市場相比，歐、美、日等發達國家的市場透明度較高，法律體系完善，基礎設施良好，而且與我國市場的互補性強。但是成熟的市場存在成長緩慢、競爭激烈等問題，而且勞動力成本也比國內高。這就更加要求我國企業要知己知彼，全盤考慮。以英國為例，那裡科技發達，研發力量雄厚，但勞動力成本很高。如果到英國去投資辦廠，進行加工裝配，很可能得不償失。相反，如果在英國開展技術合作，吸收當地優秀人才，消化當地的先進技術，最後把研發成果拿回國內生產，我國企業應會大有作為。

因此，政府要加大宏觀引導力度，整體規劃，鼓勵企業從實際情況出發，正確選擇要進入的市場，然後再針對不同的東道國市場制定與之相適應的經營戰略，放之四海而皆準的單一戰略模式在跨國經營中是不存在的。

3．揚長避短，循序漸進

市場進人方式的選擇對跨國經營戰略的成敗有重大的影響，由於跨國經營的復雜性，處於從本土走向世界初級階段的企業往往很難對當地市場作出比較透徹的分析。企業可以先選擇比較了解的國外市場，用比較靈活的進入方式，以學習的態度，作試探性的摸索，並積極向有經驗的企業、政府機關和研究機構請教，在實踐中積累經驗，建立與跨國經營相適應的組織、制度和隊伍，然後逐漸形成策略，優化國際業務。美國的很多公司打人我國市場都走過一個「先銷售，再合資，然後收購合資方，最終辦成獨資企業」的過程。我國絕大多數的跨國經營企業都規模較小，能力較弱，經驗不足，在全球性的商業環境和由大型跨國公司主導的環球經濟中，無論是技術還是管理方面均不佔優勢，因此，可以考慮以這種循序漸進的方式進入國際市場。

同時，要避免與大的跨國公司直接展開競爭，而專注於未被大跨國公司注意或目前尚未或無法涉足的領域，充分依託母公司的優勢，集中力量做好單一業務，力爭「小而精」，在短期內迅速增強自己的實力，然後，再根據實際情況考慮發展其他同類業務。只有當企業發展到一定規模和建立核心優勢後，才能夠充分發揮它的潛力並根據實際情況考慮多元化經營的戰略。

4．研究開發本土化，打造核心產品

企業要「走出去」，實施跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中「本土化」。例如IBM公司從1992年進入我國市場後，在產品品牌本土化方面不遺餘力，在IBM鋪天蓋地的廣告中看不到「美國」的字樣，產品也針對我國消費者的愛好進行了變革。根據發達國家的成功經驗，跨國經營的企業不能把國內的產品原封不動地搬到國外，而是要針對不同國家的消費者重新設計產品，而且在正式生產以前應該先通過出口試探市場，增加產品品牌的成功率。所以，許多跨國公司紛紛在投資國設立研發機構，僅從1998年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有 20多個，且有愈演愈烈之勢，這樣做的目的不僅是為了利用我國優秀的人才，一個很重要的原因就是要研究我國社會，開發適合我國市場的產品，以更好地適應本土化的要求。

跨國經營的企業如果不能針對當地消費者的口味提供具有特質的產品，要成功佔領當地市場是非常困難的。因此，我國企業在跨國經營時可以借鑒國外的成功經驗，將研發中心設在所投資的國家和地區，把對新產品的研究和開發放在頭等重要的地位，培養我國企業的品牌，培養當地消費者對我國企業核心產品的認同，在此基礎上進一步開辟新業務和擴大市場份額。

5．加強對知識產權的保護

加入世貿組織後，隨著市場的進一步開放，會有很多的商機，但是企業必須提高產品的技術含量，沒有科技含量的產品很難長久佔領市場，同時企業要注意保護自己的技術，否則單純依靠低技術含量、沒有品牌的產品降價熱銷，很容易造成企業間的惡性競爭，影響我國企業的整體聲譽。

㈩ 跨國公司國際投資效應有哪些方面

跨國公司全球價值鏈分工對後發東道國的積極推動效應：
1．產業結構升級效應
跨國公司通過海外投資，將後發東道國的部分企業納入其垂直專業化產業鏈中，對於東道國企業而言，是一個吸收經驗、積累學習效應的良好機遇。
2．對外貿易創造效應
當前，以跨國公司為代表的價值鏈分工所產生的垂直專業化生產貿易已經占據國際貿易的較大比例，而傳統的國家間的產品貿易則呈不斷萎縮之勢，這表明國際貿易的層次已由終端產品轉移到中間投入品，貿易的本質已從為了貿易而貿易轉變為為了生產而貿易。3．國民經濟增長效應
在新古典增長理論框架下，跨國公司因價值鏈分工在東道國進行的投資可以視為東道國生產要素存量的增加，與國內生產要素不存在太大的差異，在短期內能夠促進東道國的經濟增長；在引入知識與人力資本等內生技術變化因素的新增長理論體系中，跨國公司價值鏈分工也會在東道國通過人力資本、公共基礎設施、創新激勵和技術擴散等機制在短期與長期皆能促進後發東道國的經濟增長。
跨國公司全球價值鏈分工對後發東道國的負面阻礙效應：
1．人才流動擠出效應
跨國公司通過全球價值鏈上的關鍵環節在相關行業中進行擴散和移植，充分利用各國的智力資源與人力資本來提高其競爭優勢。
2．技術核心外圍效應
在跨國公司全球價值鏈分工中，跨國公司帶來了相對領先的生產設備、產品研發與製造技術以及效率較高的管理經驗而有利於後發東道國企業積累「經驗效應」進而推進產品更新與技術進步，但跨國公司往往對東道國採取有選擇有節制的技術戰略，嚴格控制著關鍵的核心技術，因此東道國企業很難成功模仿或者通過模仿也受益不大，而東道國的下屬工廠與下屬機構只能夠生產外圍的低級的中間產品和零配件，無法觸及更為復雜、更為先進的製造技術與工藝流程。
3．要素價格收斂效應
跨國公司在推進全球價值鏈分工的進程中，需要在全球范圍內進行經濟資源與要素的整合配置。
4．價值分配低端效應
跨國公司依據整條全球價值鏈最佳、非局部最佳的角度進行分工，從戰略定位、產品及服務的設計與升級、製造方式、市場營銷、增值服務、品牌、上下游企業集群、資源外包、產業依賴等幾乎所有匹配因素都在其考慮之中，通過公司內部化戰略來克服產品市場的不完全性以降低交易成本。
拿美國在中國設跨國公司為例。
1：對中國來說，可以促進就業，加快中國經濟發展。
2：對美國來說，充分利用了中國廉價勞動力，降低了生產成本，但同時美國國內從事相關生產的工人會面臨失業；還可以實現美國公司的產業垂直一體化，比如，福特汽車在中國的公司專門生產輪胎，印度公司專門生產發動機等等，最後由美國組裝。還是利用各國獨特的優勢。