消費股權案例分析

『壹』 企業管理成功案例分析

江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了「凱運」 「順達」及JMC輕卡、「寶典」皮卡、「寶威」多功能越野車、「運霸」麵包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網路已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為「國家整車出口基地」，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。

作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產；建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升；建立了質量管理信息網路系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為「管理進步示範型企業」，2003年更榮獲全國機械行業九家「現代化管理企業」之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。

公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓（如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓），同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造（如推薦攻讀在職研究生的學歷教育）；員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。
U8管理軟體與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化；采購流程的科學化保證了庫存成本最小化；項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性；實現了產品成本核算和管理。

客戶背景

廣州五十鈴客車有限公司（下文簡稱五十鈴）是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴（中國）投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

客戶面臨的問題

競爭環境變化對企業管理的要求

隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。

國內企業的前車之鑒

目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。

U8管理軟體的解決方案

硬體解決方案

五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬體環境，公司在辦公樓內搭建了區域網，採用奔騰至強700（雙CPU）伺服器，整個網路有15個工作站。

網路拓撲圖如下所示：

軟體解決方案

五十鈴管理信息系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟體相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。

采購業務管理

五十鈴的采購業務由其采購部來執行。采購業務發生後，采購部將采購發票錄入采購管理系統，采購物料入庫時，采購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單；財務部根據采購發票和物料驗收單據進行采購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。

銷售業務管理

銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。

庫存業務管理

在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫台賬；存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

財務管理

財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關系如圖所示。

應用效果評析

實現財務業務一體化管理

在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，「數出一門，全廠使用」，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。

加強庫存控制，降低企業財務運營風險

生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購；材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號（五十鈴採用以銷定產的生產方式，製造部根據銷售訂單下生產令）所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。

以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理

業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。

這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。

加強產成品成本核算和管理

在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。

生產准備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單台客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算採用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、准確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。

五十鈴管理信息系統實施解析

如何將優秀的管理軟體和企業具體業務相結合？實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：

第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作

通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想；對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

第二個階段：實施准備階段，包括數據和各種參數的准備和設置

五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統介面程序的開發；數據准備；系統安裝調試；實施方案測試。

第三個階段：用戶培訓及模擬運行

本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓；模擬運行。

第四個階段：系統切換運行

五十鈴系統實施方案在經過模擬運行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求後，系統開始正是投入使用。

第五個階段：實施驗收

五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。

『貳』 求公司治理結構案例分析

公司治理結構
第一節 從「羞答答」到「甜蜜蜜」——國威集團高管持股計劃咨詢案例
背景陳述
這是一家集科、工貿、金為一體的國家大型二級企業。公司股票自上市以來，經濟效益逐年提高，連續四年被授予當地「利稅大戶」的稱號，不僅在當地赫赫有名，在業內也是威名遠播。筆者在此就選「威名遠播」這個意思，為這個國字頭的大企業取名為國威吧。國威集團的一把手是位風度翩翩、儀態大方的巾幗英雄。當年，這位當家花旦風華正茂，被國資局派下來接起這么大一個攤子。她在國威集團數十年如一日，任勞任怨，不知不覺已年過五旬，青絲如雪。
離「退居二線」的日子越來越近了，越是付出就越盼望著有所回報。終於某一天，在一次例行的管理工作會議上，一個同樣在國威集團奉獻了一輩子的資深高管人員明確地把自己「希望在退休前落點實惠」的想法擺到了桌面上。結果一石激起千層浪，大家的想法竟然驚人的一致。於是，在企業內實施高管激勵的決策立刻在以這位女董事長為代表的高管層內達成共識。按照她事後對咨詢顧問們說的心裡話就是：「我幹了一輩子，什麼也沒得到啊。」一句大實話道出了中國眾多國有企業老總共同的心聲。可以說，國威集團的領導層均面臨退路和歸屬的問題，實施高管激勵是眾望所歸。
另一方面，國威集團近年來的高速發展也得力於內部一批中堅力量。從對後輩領導力量的激勵來看，國有企業的薪資結構和晉升機會並不具備競爭優勢。年輕的幹部，尤其是一些從人才市場上招聘來的職業經理人也表示過：決定他選擇職業去向的因素有兩個，一個是職位上升通道，另一個就是個人的收益。當他們的個人收益無法達到預期值時，就會考慮跳槽。當這一老一新的兩種情緒交織在一起，就動搖了這家上市公司長期發展的基礎。
決策過程
在一致同意要實行激勵政策後，接下來的問題就是：什麼樣的人可以被納入到激勵的范圍中？對於國威集團而言，實質上是兩套班子，一套人馬。集團公司的總裁是股份公司的董事長，除了股份公司的總經理不是集團公司領導外，其餘人員均兼任集團領導。這也是依照國家對上市公司高管層的要求，否則，估計股份公司的總經理也會在集團公司擔任相應的職位。
在被激勵的對象董事會成員一個都不少。對高管激勵稍有常識的人就會知道，高管激勵一般是由代表股東利益的董事會為了激勵和制衡高級管理層而設立的一種制度。怎麼繞了半天把制定這一制度的人也給繞了進來？原因其實很簡單：國有企業的董事會成員就是高管層。國威集團董事會成員本身並不是股東，他們只不過是國有資產的代表人而已。也就是說，在股東和高管人員之間存在的委託代理關系在股東和董事會成員之間仍然存在！這就是中國公司治理結構中的委託代理關繫上移現象，見圖3-1。董事會成員通常也被列入激勵的范疇，這是中國國企典型而普遍的現象。董事會和高管層同一張面孔，也就從根本上回答了為什麼國有企業制定的高管激勵政策常常激勵有餘而制約不足。
方案醞釀階段，國威集團管理層就碰到了一個棘手的問題：由誰來制定具體的激勵方案？是自己人做還是找專家？雖然自己人非常熟悉企業內部的狀況，可在實際情況中多半行不通。原因有二：第一，企業內部人往往處於避嫌的考慮，面對企業里紛繁復雜的人事關系，不願意承擔這種涉及利益轉換、容易吃力不討好的麻煩事；另外，高管激勵方案的設計涉及到很多操作層面的細節問題，要求制定方案的人不僅要了解企業，更要了解相關的法律法規和證券市場知識，企業內部人的能力往往有限，無法承擔起此項重任。
出於以上原因，多數企業都會選擇外部的專業人士來制定激勵方案。此時，國威集團又面臨著兩種選擇：是找投資銀行還是找咨詢公司？前者的優勢在於他們對證券市場的交易過程和激勵模式非常熟悉，找他們來做，企業高管激勵方案只要在政策允許、時機成熟的前提下，就可以順暢地進入操作層面；但不足之處在於，投資銀行的專家們往往將方案的重點集中在企業高管的短期激勵上，而忽略了促進企業長遠發展的、對高管長期激勵和約束的措施。相反，管理咨詢公司在做員工持股計劃（Employee ，簡稱ESOP）或管理層收購（Management Buy-out ，簡稱MBO）時，除了關心交易過程外，更注重的是激勵效果，注重的是企業的長期發展。
最終，國威集團選擇了管理咨詢公司。雙方共同制定了以業績股票為核心的高管激勵方案，即對公司高層管理人員和董事會成員的年度業績進行評價的長期激勵和約束機制。其主要內容是：在公司整體業績達到或超過預定目標的條件下，公司發給上述人員限定用途的獎金用於購買一定數量的公司流通股票。之所以選擇流通股作為激勵手段的變通措施，是因為如果用非流通股和國有法人股，則在套現等諸多操作層面上依然存在相當大的難度。
在設計方案時，如何平衡各方的利益至關重要。考慮到大股東和企業的利益，為吸引優質人才，鼓勵高層管理人員注重價值最大化和長期股東價值的創造，應盡量降低薪酬的成本或稀釋股票價值；若顧及到高層管理人員的利益，應使其以最低的風險獲得最高的收益，保證他們的努力成果得到應有回報，其薪酬結構應在業內具備較強的競爭力。顧問團隊就是要在企業和個人這兩種利益之間尋找到那個最合適的平衡點。
在新的方案中，國威集團高管層新的薪酬結構由四部分組成：在原有基本工資、崗位津貼、福利補貼基礎上，加入可與短期獎金計劃結合運作的股權激勵部分。原有的三部分與崗位掛鉤，屬於保障性收入；股權激勵部分則與實際貢獻掛鉤，屬於激勵性收入。這就構成了長短期激勵相結合、激勵與約束相結合、激勵與保障相結合，以體現崗位貢獻為目的的薪酬結構，
業績股票計劃建立在公司發展戰略及年度計劃完成的基礎上，並通過業績考核來實現。參加業績股票計劃的高層管理人員可獲得的業績股票由其崗位系數、公司整體業績和個人業績三個因素決定。其中，公司整體業績指標實行按年份設定的原則，逐年提高以達到激勵長期發展的目的。只有在公司整體業績達到預定目標的情況下，個人業績達到績效考評的要求，才能獲得業績股票的獎勵。
具體而言，國威高管層薪酬中的股權激勵部分受公司業績和個人業績兩個條件制約，二者缺一不可。針對公司業績考核部分，顧問團隊選擇了凈資產收益率和年凈利潤提高率作為考核指標，完成指標可獲得事先約定的獎勵，是個人獲得激勵的先決條件；針對個人業績考核部分，針對個人崗位職責，由直接上級和本人共同設定考核指標，並報董事會通過。在個人考核結果達到要求的前提下則可獲得股票激勵，否則行使約束條件。選擇凈資產收益率作為公司業績整體考核的指標，是考慮到凈資產收益率不僅能夠反映公司的綜合盈利能力，而且具有在行業內的橫向可比性，同時也有助於提高資產的使用效率，促使產生更合理的資本結構。
首先，我們來看崗位津貼部分。它能夠在高管收入的整體構成中發揮很好的協調與平衡作用，同時充分體現激勵方案設計的主動性與科學性。在設計國威集團高管人員的崗位津貼時，顧問團隊以價值體現、生活保障、社會公平、崗位區別為原則，將崗位津貼分為董事會系列和經理系列。前者包括董事長、副董事長、董事和董秘，後者包括總經理和副總經理，兩個系列的崗位津貼基數相等，只是在崗位系數上有所區別。
崗位系數用以平衡因為崗位責任、工作性質不同而產生的差異。比如副董事長和總經理的崗位系數相等，而董事長的崗位系數為副董事長和總經理崗位系數的一倍。崗位系數與崗位基數的乘積就是該崗位的津貼數，即崗位津貼=崗位基數╳崗位系數。如果某高管兼任兩個系列的職務，其崗位津貼則採取累計計算的方式。
然後，讓我們來研究一下股權獎勵部分。與崗位津貼相同的是，業績獎勵也要用到崗位系數。不過在股權獎勵中涉及的崗位系數與崗位津貼中用到的崗位系數不同。在這里，顧問團隊以董事、副總經理、董秘的崗位系數為基數，取值為1，將副董事長、總經理的崗位系數定為基數的2倍，董事長的崗位系數為基數的3倍。另一個與崗位津貼的發放不同的是，業績股票計劃在高管身兼數職的情況下，只計算其最高職務的崗位系數，並不做累計計算。依據崗位系數，高管個人年度業績獎勵額度=公司年度總獎勵額度× 。計劃實施周期為三年，正好是高管人員的聘任期，每年年末考核。
在業績股票計劃的操作層面，顧問團隊為國威集團設計了固定股票計劃、獎勵基金購股和「固定股票+獎金」三種模式。具體而言：
第一種，固定股票計劃模式。在業績達到預定目標的基礎上，由公司撥出指定用途獎金，用以高管個人名義購股並鎖定，在其任期內分年度實施。比如數額為流通股份的10‰（三年中每年實施3.3‰）。若目標沒有完成，高管須自己支付購買股票的費用。——這就是極具中國特色的激勵方式。此方案的優點在於操作較為簡便，長期激勵與約束清晰，公司成本已事先確定；其缺點是激勵固定,若公司快速發展則高層無法有效分享業績增長，而公司方面短期現金壓力較大，激勵總成本不得超過稅後凈利潤的一定比例。
第二種，獎勵基金購股模式。在業績達到預定目標的基礎上，提取公司稅後凈利潤扣除公益金與公積金後的余額的一定百分比作為獎勵基金分配給公司高層。比如該比例為5%，該基金必須用於購買公司股票並鎖定。不過，作為約束條件，公司高管層也需要交納固定數額的風險金。此方案的優點在於激勵作用大，與業績（凈利潤）直接掛鉤；缺點是高管持股數量不確定，受市場價格影響較大。
第三種，「固定股票+獎金」模式。在業績達到預定目標的基礎上，提取公司稅後凈利潤扣除公益金與公積金後的余額的一定百分比，作為獎勵基金，預設該比例為5%。該基金首先支付固定數量股票的費用，比如為流通股的6‰，三年中每年實施2‰。公司預先為高管墊付，以高管個人名義購買並鎖定，剩餘部分以現金形式發放。若目標沒有完成，高管須自己支付購買股票的費用。換言之，這也是對高管的一種約束方式。這種方案取前兩者之長，使長短期激勵有機結合。股票預先購入,使公司成本事先確定，同時激勵與業績表現也直接掛鉤；不足之處在於約束力度依然相對較小。
針對「固定股票+獎金」模式，顧問團隊計算出了高管長短期激勵的大致比例。假設國威集團當年凈資產3億元，其後兩年凈資產按3.5億元計算，凈資產收益率8%，提取5%作為獎勵基金。則3年獎勵基金總額約為520萬元。如果股票額度為流通股本的6‰，股票總數量為39.6萬股,每年額度為13.2萬股,現在購入的總成本約為340萬（按股價8.5元/股計算）,現金激勵為180萬元，股票激勵與現金激勵比例約為2:1。這就說明，如果提取流通股的6‰作為固定股票額度，那麼高管的長短期激勵比重約為2：1，這是一個恰到好處的比例。顧問團隊也曾用流通股的7.5‰為國威集團高管層算了一筆賬，現在購入的總成本約為420萬,現金激勵為100萬元，比例約為4:1。兩相對比，國威集團董事會和高管層一致選擇了前者。
不過，不論選擇其上哪一種「落袋」模式，三種方式的操作周期卻始終控制在三到五年內。這和國際慣例有很大的區別：在歐美等國家，股票計劃或期權計劃的周期大都超過五年，有的甚至達到30年。之所以這樣做，就是為了將企業的長遠發展和高管個人利益真正捆綁在一起。而在中國，一來因為高管層多半就是董事會成員，二來大家辛苦了大半生都指望著最終能有所回報。
根據股票額度為流通股本的6‰計算，3年期國威集團高管層按照業績激勵計劃，能夠得到的股票數量與現金數量見表3-1所示。
表3-1 3年期國威集團高管層年激勵收入構成（單位：萬元）
高管層 股票數量 現金數量
第一級 董事長 7.2 36
第二級 副董事長、總經理 3.6 18
第三級 董事、董秘、副總經理 2.4 12
註：按照股價8.5元/股計算
假設高管層將激勵的獎金全部用於購買流通股，則三級高管層能夠換取的股票數量分別為11.4萬股、5.7萬股和3.8萬股。
讓我們將以上對崗位津貼和業績激勵兩部分的分析合並計算，即可以大致推算出國威集團此次享受股權激勵計劃的高管層年薪酬總額，見表3-2。
表3-2國威集團高管層實施激勵方案後的年收入構成（單位：萬元）
高管層 業績激勵 崗位津貼 福利補貼 總額
第一級 董事長 33 16 3 52
第二級 副董事長、總經理 22 8-16 3 33-41
第三級 董事、董秘、副總經理 11 4-8 2.5 17.5-21.5
面對這樣的數字，國威集團高管層在心裡笑了，並立即要求顧問團隊照此方法推行開去。於是，從集團公司的董事會成員到股份公司下設的分公司中層幹部統統被列入激勵范圍之內，總人數居然達到二百餘人。國威集團的ESOP出台了。
由於國威集團此次股權激勵方案推行涉及面較廣，因此，顧問團隊要求對高管、主管、部分員工等各個層面的績效工資發放標准依次嚴格化，這既有助於提高管理人員的責任感與使命感，也能加強管理者對員工的指導與管理
項目進行至此，其實僅僅解決了國威集團高管持股計劃中薪酬體系設計的核心問題，這還只是冰山一角。接下來，顧問團隊就國威集團股權激勵管理機構設置、股票購入的時機與託管機構選擇、股權激勵的操作流程、股權激勵的交易、稅務、變更、人員變化等諸多細節提出參考意見。
第二節 中國公司治理的「點」與「面」
著名經濟學家吳敬璉曾對公司治理結構給出了非常精確的定義：「所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會託管；公司董事會是公司的決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲和解僱權；高級經理人員受雇於董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會的授權范圍內經營企業。」
所以從本質上看，公司治理結構問題就是所有者、董事會和高級執行人員三者之間的一種單純的制衡關系。然而，在現實中，中國企業情況的復雜性，又為這層單純的制衡關系添加了無數道屏障。
創業元老難安置
讓我們聚焦於這樣一家成功企業：30年前，南方的某個小鎮，幾個兄弟在一個大哥的帶領下，創辦了一家自己的小廠。幾十年來，弟兄幾個同心同德，當初的小作坊在20世紀90年代初已經發展成了當地的支柱企業。在當地政府的推薦下，他們抓住了一次日後對整個企業的發展起到了決定性提升作用的機會——一個幾乎可以使企業處於行業壟斷地位的對外合作項目。
為了企業的進一步發展，在90年代中期，該企業從社會上招聘了一批優秀人才。其中有一位如今已經坐上了集團公司執行副總裁的高位。十年來，這位副總裁兢兢業業，不僅把公司的老業務打理得妥妥當當，而且還協助董事長依託當地政府資源，不斷開拓了許多新興產業。自然，負責這些利潤豐厚的新興產業的權力也歸到了這位新派副總手中。
如果說這家企業的情形和許多典型的創業級元老無法跟上公司發展的案例一樣，或許在權力分配的問題上，他們會有很多「它山之石」可以借鑒，這畢竟是能者上、庸者下的社會環境。不過，與眾不同的是，這家企業的元老級人物的整體素質始終伴隨著公司的不斷發展而日益提高，真是老驥伏櫪，志在千里。此時，新興派和老壯派的問題就顯得異常尖銳。
據說為了緩解和規避公司管理老化的危機，該公司的董事長「手法已經很辣了」（該企業員工語），將所有新興業務放到集團公司，由以執行副總裁為代表的新興派集中管理，而將所有老業務均獨立成為一個個子公司，交給不同的老員工分頭打理。除了出於老員工們畢竟熟悉老業務的常規考慮之外，這里還蘊藏著一層只能意會、不能言傳的深意，就是董事長希望藉助分公司的形式，將老人們彼此隔開，以減輕他們對新派造成的壓力。可見這位董事長真是老當益壯，腦子一點也不糊塗。甚至有些子公司形同虛設，只是為了給個別老員工一個安身立命之所，難怪處於這種子公司里的人感慨道：「把上面的權力稍微給我劃拉一點下來，好歹不要讓我顯得太沒用呀。」
對於這樣的企業，如何處理老臣子和新員工的關系？如何順利地完成新老交接？已是一個非常難以解決的問題。這位執行副總裁加入公司十年有餘，按照常理，早就應該算是老員工了，可就是始終融不進創業元老的圈子中去。當涉及到重大權力分配問題時，靠他一個人的力量去和多數老員工抗衡，無異於以卵擊石，即使他背後有董事長撐腰。但是不要忘了：董事長本人卻是資格最老的「老人」！不過，如果站在董事長角度來看，誰能否認他不是夾在兩派力量中最痛苦的人物呢？這樣的公司該如何治理？誰又想得清楚、理得明白呢？
傳統壓倒一切
俗語說「一俊遮百丑」，這句話用在企業管理上，也同樣適用。只要經營搞好了，企業賺錢了，就是好企業，即使存在這樣或那樣的問題，也無大礙。這就像美人臉上的一個黑點，美其名曰「美人痣」。
新華信管理咨詢就接觸過這樣一個「長了美人痣」的國有企業。由於領導班子管理有方，幾十年的奮斗使企業成為行業內屈指可數的排頭兵。不過除了業績響當當之外，該企業極為特殊的企業文化也頗引人爭議。比如流傳甚廣的「國人待遇」，就是指該企業里有一部分人只要符合某些條件，就自然會得到比其他人更高、更好的福利待遇。
為什麼？這就得從頭說起了。20世紀80年代中期，某科學研究院成立一個公司，新公司的領導班子和骨幹員工均來自於該科研院。可以說，為了圓滿完成黨和國家的重託，該科研院上上下下都傾情投入了進來。憶當年，崢嶸歲月稠，科研院職工獻了青春獻子孫，兩代人共同的努力，換來了企業今天的輝煌。
正是由於當年的患難與共，鑄就了獨特的企業文化。公司員工很自然的分成了「院里人」和「院外人」兩大派系。「院里人」指所有與科研院有關的職工，比如科研院的家屬、子女等，其餘則均屬於「院外人」。而之所以會有如此明顯的區分，很關鍵的一點是，企業的高層領導班子從成立到今天始終都是清一色的「院里人」，他們對來自科研院外面的人從心底里多少有些不放心的感覺。
久而久之，企業內形成了一條不成文的規矩：同等條件下，「院里人」具備優先權。他們比「院外人」享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利體系。更重要的，是他們時時刻刻沐浴在一種無形的氛圍當中，這里充滿了脈脈的溫情。——這一切在「院外人」眼裡，就是「國人待遇」。
難道該企業的高管層就不清楚這如分水嶺般的界限會給企業帶來何樣的危害嗎？當然不是。只是因為企業現在的效益好，始終處於行業領先的地位，所以，對於這樣落後的觀念造成的不完善的公司治理結構問題，他們至今採取不置可否的態度。現代企業的治理結構，面對中國傳統文化，竟顯得如此蒼白無力，也難怪那麼多中國企業進行了各式各樣的治理結構的調整，卻始終浮於表面。
民營企業 治理就是治你
故事發生在山清水秀、人傑地靈的江南。老闆是個典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子裡透著那一帶人特有的精明。幾年前看準了房地產行業的巨大機會，藉助強大的政府關系拍「地」而起，企業迅速壯大，短短幾個春秋，儼然成為當地房地產業大亨。就是這樣一個成功的民營企業家，道出了這樣的心聲：「我找不到接班人呀！」
為什麼？對於這個企業而言，一個重要的原因是：老闆的心胸難免小了些，候選接班人的胃口也未免太大了些。據江浙老闆介紹，他本來挑中的這個接班人是該企業的副總經理，東北人。雖然來到江南已多年，但骨子裡還是個東北大漢，行事雷厲風行，敢做敢當。從創業之初就跟著江浙老闆南征北戰，不但成功開發的地塊項目橫跨江南好幾個城市，而且他率領的銷售隊伍也是屢戰屢勝，業績節節攀高。
當地人都說，這江浙老闆有福氣呀，得了這樣一個「福將」，可是只有江浙老闆自己心裡明白：這個「東北虎」和他所率領的那支虎狼之師，不僅在業務上堪稱「虎狼」，在胃口上也是真正的「虎狼」呀！比如他一個人的花銷能夠占公司整個招待支出的一半以上，比如他以「考察全國房地產先進經驗」為名，動輒坐著飛機來個「環游大中華」。江浙老闆私下感嘆：「房地產行業有個特殊性，就是成本不好控制，可明可暗、可上可下。帳面做得漂亮的話，可以不留下蛛絲馬跡。蓋一棟樓花上幾個億，那是家常便飯的事，九、十位數字的預算，輕飄飄的呀！他要是想動手腳，隨便從哪裡摳出一點，那就能買好幾棟別墅呀！」
這事兒就在江浙老闆心裡從一個「小揪揪」慢慢變成了一塊「大石頭」，企業越成功，人前越風光，他就越郁悶。最後發展到恨不能終日就琢磨一件事：想個什麼樣的好辦法看住這只東北虎呢？
這是一個典型的民營企業致力於公司治理的赤裸裸的初衷。因為作為大股東的老闆追求的是企業價值的最大化，而這卻不一定符合職業經理人的利益。職業經理們要的是他們個人收益的最大化，是他們在職支配資源滿足個人需要、獲得效用的最大化，是他們藉助於運作公司，實現自我價值的最大化，是他們營造個人帝國，身價的最大化。經理們如果在這些最大化的驅動下，可能就不再盡職地為股東的利益工作了，他們或直接、或間接地要為自己服務。
而且，經理們的活動很多時候是沒辦法監督的，比如當他們大肆花費公司資金進行某些活動時，你很難說清他是為自己的利益服務，還是為公司的利益效勞。這就是公司治理結構問題存在的一個根本原因：信息不對稱。這是在中國由計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，這一特定環境下必然出現的現象。
看來，我們應好好地琢磨一下「治理」兩個字。為什麼要叫「公司治理」，而放著「管理」一詞不用？因為「治」中隱含著一層深意，那就是總讓人覺得有「整」的意思，公司治理就是公司股東對經營者的一種監督和制衡的機制，說穿了，就是股東們要想個什麼萬全的法子（制度）來看管住經營者，當經營者違背自己的利益時能好好地「治」住他、「止」住他！
企業經營者終日做的是「公司管理」，而企業所有者常常想的則是「公司治理」。難怪有學者說：「所謂公司治理結構，就是股東收買一把手。」這樣看來，如何學會收買一把手和一把手所帶的團隊，使他們真正關心公司管理，並且關心上三年、五年甚至更長遠，才是建立公司治理結構的關鍵所在。
國有企業 所有者缺位
照理說，董事長作為一個公司的法人代表，是公司的最高決策人，應該對公司的重大經營決策了如指掌。而當咨詢顧問們做項目時，卻遇到了董事長根本不管事兒的現象。這種情況主要發生在所謂的「翻牌公司」，即原來是國家機關，經過改制後成為一個國有企業，例如原電力局改為電力公司，那麼這個電力公司就屬於「翻牌」。翻牌公司的董事長多為原大股東單位的現職人物。
這樣的董事長多由兩種人擔任：一種就是那些到了年齡、准備退休的老人，沒地方安置了，就到下屬的企業里掛個董事長的頭銜。另一種就是股東單位里的一個大領導，很有可能是一個人鼎著四五個董事長的帽子。本來就已經在自己的單位里忙得不可開交了，哪裡還顧得上下面這些掛職企業的經營狀況？
這兩類董事長雖然「來歷」不同，但對企業而言結果都一樣，那就是董事長承擔了法律責任卻對企業的實際情況一知半解，他們甚至一年半載也未必能到企業里走一趟。需要以他們為代表的董事會做決議了，董事會決議書也多半是由經營管理層代擬，然後由董事會秘書拿著這份文件到處去找作為董事會成員的各級領導們簽字，在這個過程中，又有誰能肯定這些大筆一揮的領導們真正明白董事會決議書中的內容呢？
但是就是這樣的董事長，對企業而言也得畢恭畢敬的伺候。比如他們有氣派顯耀的董事長辦公室，他們有專門的秘書和司機，而且他們可以不幹活卻白領高工資。新華信管理咨詢就遇到過這樣的企業，當顧問們提出要見見董事長時，聽到的小道消息是：「你們不用訪談董事長了，他很少來，我們這里董事長不管事，總經理全權負責。」據說顧問團隊駐扎在企業里3個月，直到項目做完了，也沒見過董事長一面。
企業就像是一部機器。運轉得是否有效率，在很大程度上要看它的動力系統是否能夠正常運轉。一部機器設計得再巧妙，製作得再精良，只要它的動力系統有問題，這個機器就不可能有效工作。企業股東為了財產增值而進行的種種努力，就像機器中的動力，而治理機制，則是動力傳導和帶動機器運轉的部件。私營經濟之所以能有效率，與總是有人關心企業價值的增加、並有一個機制保證企業員工努力的投入直接相關。
相比之下，國有企業就是一個容易出現動力故障的機器。在動力問題不解決的前提下，任何形式的治理機制都是廢紙一張，形同虛設。身為上市公司的國有企業，背後的股東十有八九是同名同姓的國有集團公司。那麼作為上市公司的大股東，實際上是集團公司在追尋自身利益的最大化。最典型的例子就是利用股份公司圈錢，將從股市中籌得的錢轉借到集團公司。最極端的行為就是將股民的錢肆意花費，事後難以償還，這就是大股東損害了小股東的利益。
在國有企業，公司治理結構問題存在的根本原因是企業的所有者缺位問題，對國有資產的管理者或代理者缺少激勵與監督機制。因為搞不清楚企業到底是誰的，所以從董事會到管理層到國有企業員工，輕者僅憑良心做事，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天鍾；重者利用職權進行高額的在職消費。因為無法將企業的收益轉化為個人的財富，所以採取各種手段將國家的錢轉化為個人的利益。更有甚者，不惜冒著殺頭坐牢的危險，作姦犯科，貪污受賄，最終殃及到企業的生死存亡。

『叄』 法律案例與分析

1. 棗庄礦業(集團)有限公司柴里煤礦與華夏銀行股份有限公司青島分行、青島保稅區華東國際貿易有限公司聯營合同糾紛案

2. 趙子文與潘日陽財產侵權糾紛案

3. 湖北午時葯業股份有限公司與澳諾(中國)制葯有限公司、王軍社侵犯發明專利權糾紛案

4. 北京網路網訊科技有限公司訴青島奧商網路技術有限公司、中國聯合網路通信有限公司青島市分公司、中國聯合網路通信有限公司山東省分公司、青島鵬飛國際航空旅遊服務有限公司不正當競爭糾紛案

5. 廣州市仙源房地產股份有限公司與廣東中大中鑫投資策劃有限公司、廣州遠興房產有限公司、中國投資集團國際理財有限公司股權轉讓糾紛案

6. 沈陽銀勝天成投資管理有限公司與中國華融資產管理公司沈陽辦事處債權轉讓合同糾紛案

7. 山東聚豐網路有限公司與韓國MGAME公司、天津風雲網路技術有限公司網路游戲代理及許可合同糾紛管轄權異議案

8. 成都鵬偉實業有限公司與江西省永修縣人民ZF、永修縣鄱陽湖采砂管理工作領導小組辦公室采礦權糾紛案

9. 廣西桂冠電力股份有限公司與廣西泳臣房地產開發有限公司房屋買賣合同糾紛案

10. 韓龍梅等訴陽光人壽保險股份有限公司江蘇分公司保險合同糾紛案

我有案例無數，以上只是其中的少量部分。如果你需要，可以給你目錄，你選擇，我給你全文。

『肆』 求助：政治經濟學案例分析

以國有經濟為主,集體經濟什麼的為副嘛
高中政治書就有,更具體的可以找些專業的政治經濟書

『伍』 急!!!經濟倫理案例分析

經濟倫理：就是人們從事經濟活動所必須遵循的倫理道德的基本准則，是直接調節和規范人們從事經濟活動的一系列倫理原則和道德規范。倫理思想不是一般的經濟倫理道德，而是其根本原則、核心和精髓；它是法的哲學內涵，是法形成的倫理道德的原理和依據，是人們認同和內化法律法規的道德基礎。

案例：

我國某些電信企業為了佔領市場份額，竟然用起了最卑劣的手段----砍斷競爭對手的通信電纜。這起電纜遭砍事件，源於中國電信和中國聯通在四川省遂寧市的白熱化競爭，雙方因為通訊市場佔有量發生的短兵相接已不是第一回。遂寧聯通開拓市話業務的咄咄逼人之勢，最終導致了中國電信遂寧分公司有關人員付諸「割纜行動」。

據聯通方面反映，雖然電纜搶修好了，但是又出現一個新問題：在遂寧電信所屬的公用電話上，撥打聯通的市話，計價器顯示高於正常收費幾十倍。「電信的做法，其實就是讓人不敢打聯通的市話，間接擠垮我們。」遂寧聯通負責人說。社會主義市場經濟的初創年代，出現一些超出社會正常價值觀念和道德容許程度的現象是難免的。這就是所謂「現代化的代價」理論。 這個理論倒是可以解釋不少現實問題。從屢見不鮮的外資、私營企業主對員工搜身事件，到行業老大為攫取巨額壟斷利潤，不惜囤積居奇和聯手限價以擠垮競爭對手，再到此次中國電信遂寧分公司冒著觸犯刑律的風險，砍斷其他公司的通信電纜，如此道德淪喪、誠信盡失的商業行為若要蔓延開來，現代化的代價也未免太大了。

相反，美國「微軟拆分案」，美國司法部啟動了強大的法律攻勢，連環訴訟搞得蓋茨焦頭爛額。面對政府的「百般刁難」，微軟公司還是不緊不慢地應訴、答辯、聘請律師配合調查、積極地與司法部達成庭外和解，甚至涉訟期間還推出了風靡全球的 Windows XP操作系統，讓人們看到了巨型跨國企業的風范與涵養。

案例分析：

如果「以小人之心度君子之腹」的話，微軟公司完全可以憑借自己的技術力量，使美國政府的所有電腦陷入癱瘓，因為它的產品已滲透到了政府最尖端的情報、國防系統。 政治經濟學理論還告訴我們，像微軟這樣規模的寡頭企業，已經可以通過各種途徑實際操控政治，這是資本主義的金錢本質。但是，微軟公司既沒有採取技術手段，也沒有採取政治手段，而是冷靜地選擇了法律抗爭。

價值尺度：君子愛財，取之有道

如果取之有道而至富貴，那才是真正的「貴」，即實現了不只是「經濟人」同時也是「道德人」、「社會人」的價值。現代市場經濟當然是以利益為驅動機制，但同樣要求「見利思義」，「義然後取」。那種不管義不義，先賺了再說，賺錢才是硬道理的行為是要不得的；那種有錢能使鬼推磨，「鬼附勢慕利」的「錢神論」是要不得的；那種只有黑心才發財、專取不義之財的行為更是要不得的。

「得民心者得天下」

從商家來說，贏得顧客就一定能夠贏得市場，企業就一定能夠蒸蒸日上。

辦企業的宗旨：「服務社會，富強國家」。這一宗旨充分體現了儒家「以民為本」的觀點，具有普遍性。 「經營的目的是為社會服務，利潤乃是服務的報酬」。尊重消費者，理解顧客，最突出的表現就在於為顧客提供優質服務上。

然而，至今有的商家仍不知「以民為本」的道理。有的坑害顧客，最終顧客越來越少。這就是「失民心」所帶來的經濟惡果。

我國建立市場經濟制度的時間還不長，與之相配套的法律法規體系尚在建設、完善之中，但這並不能成為中國企業可以背棄商業道德、莫談經濟倫理的理由。

同業經營者不再野蠻地割砍對方電線，而變成了中國電信分拆後的若干電信企業相互之間訴訟纏身，應感到萬分欣慰。

經濟倫理，距離我們並不遙遠。

『陸』 案例分析題

案例分析要提高員工積極性，
1、為員工創造一個優美、安靜的工作環境。舒適的工作環境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發員工的自豪感。惡劣的辦公環境會使員工感覺差人一等，產生自卑情緒，從而嚴重挫傷工作上的積極性。
2、在條件許可的情況下，盡可能提供通勤車服務，既為員工上下班提供方便，，也以切實行動表明公司對員工的關心。同時，載有公司名稱和標志的班車在大街上行走，本身就是一種廣告效應。
3、在公司內形成尊重員工勞動的氣氛，尤其是領導者，不能輕易否定員工的勞動成果。須知，培養員工積極性就好比堆雪人，要毀了它，一盆水足矣，但要恢復過來，可就不是一日之功了。
4、建立員工建議制度。完善的職工建議制度十分可行，當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿意度。一個公司的成敗與職工能否提出建設性意見有很大關系。

『柒』 高效團隊的相關案例

1、鼓勵合作的星巴克咖啡

星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發展到今天遍布全世界34個國家和地區的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團隊建設便是它維持其品牌質量的至關重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。

以商店為單位組成團隊，星巴克倡導的是平等快樂工作的團隊文化(內部)。星巴克對自己的定位是「第三去處」，即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放鬆舒適、滿意快樂是公司的願景之一。

與大多數企業不同，星巴克從不強調投資回報，卻強調快樂回報。

他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。

首先，領導者將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們並不認為自己與眾不同，應該享受特殊的權利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外星巴克巡視的時候，會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪，完全沒有架子。

其次，每個員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負責接受顧客的點菜、收款，有的主管咖啡的製作，有的專門管理內部庫存，等等，但每個人對店裡所有工種所要求的技能都受過培訓，因此在分工負責的同時，又有很強的不分家的概念。

也就是說，當一個咖啡製作員忙不過來的時候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動幫忙緩解緊張，完全沒有「莫管他人瓦上霜」的態度。這種既分工又不分家的團隊文化當然並不是一蹴而就的，而是有針對性地強化訓練的結果；

第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓。學習研磨製作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用於磨合員工，讓員工接受並實踐平等快樂的團隊工作文化。

由於各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因為習慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰。為

了實踐平等的公司文化，同時又尊重當地的民族文化習慣，結果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。另外，公司還設計了各種各樣有趣的小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。

2、分工明確的微軟

微軟是以創造團隊文化聞名的公司。以項目小組的形式來開發電腦軟體是由微軟首創的。

微軟的產品是電腦軟體，專業性很強，需要知識積累和不斷創新，並要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化並非一團和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團隊文化，在思想的交鋒中產生創新的火花，在不同視角的爭辯中創造最獨特完美的產品，這是合作精神在微軟產品項目小組中的體現。

比爾蓋茨從小就是個電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢的意識。上中學時，他就整天呆在電腦前，而且還為學校的一個項目編程賺錢。他對電腦的狂熱和痴迷使他只追求知識和真理，而對權威毫無敬畏之心。

他在從哈佛輟學去新墨西哥州的一家電腦公司工作時，沒有一個人敢與公司的技術老闆頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅艾倫創辦微軟之後，思想的爭論，敢於向他人的思想挑戰的風氣就被鼓勵並發揚光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項目小組都遵循「敢提不同意見」的原則。

項目小組有名的「三足鼎立」結構也就這樣建立起來：軟體設計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最後的產品就可能越完善。而項目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權利，主要擔任溝通協調的角色，解決任務沖突、人員沖突、時間沖突，使大家愉快配合，按時將產品完成。

這樣獨特的團隊合作能夠實現，與公司的幾個重大環節的把握有十分密切的關系。首先是公司文化的創立(如前所述)，其次是人員招聘的把關。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創意測試，已經成為IT行業招聘的經典。

3、高度融合的宜家家居

宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所創建的團隊文化更是獨具特色，為他人稱道，也是它成功的關鍵所在。

該公司的團隊以傢具的品類來分，一個團隊共同負責同一傢具部的工作(比如辦公傢具、廚房用品、地毯部、沙發部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調、朴實、現代。

宜家的低調平民文化不僅反映在其傢具的價格上(但質量和風格則可靠、現代)，而且表現在其公司上層領導的個人風格上。宜家的創始人據說是世界首富，但他從不張揚，而且穿著樸素，生活簡單。據說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也捨不得扔掉。

宜家的招牌廣告語是：「你不必富有，只需機靈(You don『t have to be rich，just smart)。」它創造的團隊文化也具有類似特徵。

為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協作，公司並不給每個員工明確的崗位說明，相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰負責什麼，該如何運作最為有效等，然後如此執行。團隊的領導人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協調溝通的作用，理順團隊並讓每個人都能充滿樂趣地工作。

所以，一開始員工的離職率很高。但公司認為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅持了下來。在此過程中，當地的應聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認同的人才被聘任，整個運作就變得越來越順利。

因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內容都不復雜，每個人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團隊不同)，所以團隊的管理關鍵在於隊員之間的互相磨合和默契，在於創造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。

這樣在任何人忙不過來的時候，暫時有空閑的人就會主動幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務。對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個商店，就會產生整個商店即是一個大團隊的效果。

宜家專門規定將一年中的某一天用來獎勵所有員工，如何做呢?把在那一天售出的傢具的全部收入分給每個員工。商店的員工因此對宜家都有強烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，於是就更加努力。這樣的正向循環使公司的氣氛越來越好。

4、長安汽車善於合作

重慶長安汽車股份有限公司以長安汽車（集團）有限責任公司作為獨立發起人，以其與微型汽車及發動機生產相關的經營性凈資產及其在重慶長安鈴木汽車有限公司的股權，於1996 年10月31日以募集方式向境外投資者發行境內上市外資股（B股）2.5億股而設立，總股本為人民幣7.5619億元。

2018年9月4日，長安汽車已與日本鈴木株式會社和鈴木（中國）投資有限公司達成協議，以1元現金收購日方企業持有的長安鈴木50%股權，並於2018年底前完成股權交割，長安鈴木將由中日合資企業變成長安汽車全資子公司，也標志著日本鈴木全面退出中國市場。

高效精準的合作，使得長安汽車已形成微車、轎車、客車、卡車、SUV、MPV等低中高檔、寬系列、多品種的產品譜系，擁有排量從0.8L到2.5L的發動機平台。2009年，長安汽車自主品牌排名世界第13位、中國第一，成為中國汽車行業最具價值品牌之一。

5、長虹美菱強強聯手

2005年11月15日，四川長虹、美菱集團在合肥正式簽署戰略合作協議。長虹、美菱兩大知名品牌的強強聯合，推動家電企業間的優勢互補，分屬黑白家電行業的兩大巨頭，為了一個共同的幸福家居夢走到一起。

自2005年與長虹戰略合作以來，美菱不僅保持了穩定、高速、持續的增長，冰箱的銷售收入更是從2005年的20億元上升到2016年的125億元，冰箱銷量由2005年102萬台上升到2016年500萬台。

美菱藉此加快了發展步伐，專注專業，做大、做強冰箱主業，擴大美菱產能規模，快速提升美菱電器綜合實力與核心競爭力，行業地位更加穩固，不負眾望地成長為中國製冷行業的領導品牌，連續獲得「中國馳名商標」及「中國品牌產品」榮譽。

美菱不僅受到國內消費者的追捧，更成功地開拓國際市場，遠銷全球130個國家和地區，並取得了驕人的成績。

『捌』 幫我做一下案例分析

案件焦點：

1. 交通事故賠償金和工傷死亡賠償金是否屬於遺產以及如何分配

2. 李女士主張自己的權利得到的賠償金張老漢是否有權分割

3. 張老漢先前與李女士簽訂的協議是否合法有效，張老漢隨後的行為是否構成了違約

4. 李女士收入不高，生活拮據，遺產分配是否應當多分，張阿南生前債務任何處理

5. 張老漢的訴訟請求是否違反程序

分析：

1. 依據《繼承法》的規定，遺產是公民死亡時遺留的個人合法財產，包括：收入；房屋、儲蓄和生活用品；林木、牲畜和家禽；文物、圖書資料；法律允許公民所有的生產資料；著作權、專利權中的財產權利；以及其他合法財產。正因為遺產是公民死亡時遺留的個人合法財產，而死亡賠償金是受害人因生命遭受侵害，而由賠償義務人賠償給受害人近親屬的財產損失和精神損失。可以說死亡賠償金是以受害人的死亡為前提的，並且是在死亡之後才產生的，所以，理當不屬於遺產。

2. 死亡賠償金是受害人因生命遭受侵害，而由賠償義務人賠償給受害人近親屬的財產損失和精神損失，雖然提起訴訟的是李女士及其女兒，但是賠償義務人的賠償對象是受害人的近親屬，也就是張老漢，李女士，李曉紅三人。

3. 張阿南生前所在單位與李女士、張曉紅、張老漢達成協議，張老漢與李女士自願簽訂的一份協議，均是其意思自治的表示，內容不違反相關法律法規，是合法有效的。

4. 因為張阿南生前沒有立遺囑，故張死亡後，開始法定繼承，有第一順位繼承人即其配偶，父母，子女分配其遺產。

   根據《中華人民共和國繼承法》第十三條，同一順序繼承人繼承遺產的份額，一般應當均等。對生活有特殊困難的缺乏勞動能力的繼承人，分配遺產時，應當予以照顧。

   根據《中華人民共和國繼承法》第三十三條規定：繼承遺產應當清償被繼承人依法應當繳納的稅款和債務，繳納稅款和清償債務以他的遺產實際價值為限。

5. 民事訴訟法要求起訴要有具體的訴訟請求，事實和理由。具體的訴訟請求是指原告所提出的實體權利的主張，在內容和所涉及的范圍上，必須具體化，能夠界定，否則便無實際意義，且人民法院也無法對案件進行審理和作出裁判。張老漢請求分割賠償金和請求分割遺產的訴訟請求相互可兼容。（這一條的分析解釋我也不太確定，你自己在仔細研究研究吧，關於具體訴求的要求很多）

結論：

1. 賠償金雖不是遺產，但屬於賠償義務人賠償給受害人近親屬的財產損失和精神損失，故張老漢有權享有份額。

2. 案中所簽協議都是合法有效的，張老漢違背協議的訴訟請求法院不應當支持。

3. 李女士生活困難問題法院並沒有查明，故不應多分遺產。李女士稱有一部分賠償款用於償還了張阿南生前的債務，張老漢知情，法院也沒有得到認證。

綜上述，法院應不支持張老漢關於分割張阿南工亡賠償款600000萬元以及交通事故賠償款334000元，合計934000元，張老漢要求分得180000萬元的訴訟請求，並依法對張阿南的遺產（張阿南在中國工商銀行存款有26000元）進行分配，由張老漢，李女士，張曉紅平均分配。

訴訟請求是否符合程序那個你多斟酌，其他問題不大，法院沒有查明的李女士生活困難，償還債務問題你也可以刪了，直接在下面判決時候依法該多分多分，該還債還債，都沒問題的。

累屁了，望採納

『玖』 如何激勵銷售人員案例分析

面對市場競爭的日益激勵化和白熾化，現代企業對市場的重要性的認識與理解日益深刻：企業的盈利與否甚至存活與否，將決定於其在市場上全盤運作是否順利、成功，其市場的能動性力量——銷售人員
，能否積極有效的為企業的命運握好韁繩。換句話說，企業只有在做好現代意義上市場營銷的基礎上，全面地進行銷售人員的管理，從企業人力資源管理的角度出發，有效地進行銷售人員的激勵，才有可能不被競爭對手和市場所吞噬。
1． 現如今企業對銷售人員的激勵存在的現狀以及針對性分析。
1．1 銷售人員的培訓方面。
企業管理人員對招聘的銷售人員不培訓（產品、銷售能力、技巧、道德，企業結構、企業文化等方面的培訓），或者只是流於形式的培訓，而是急切的把其推到工作崗位上去，這樣不但造成人員能力的參差不齊和對新職業的本能恐懼，缺乏對企業文化等方面的認同感、歸屬感，不利於整個組織的團隊精神的形成建設和企業戰略目標的實現。面對市場的激烈變化，企業管理者沒有意識到銷售人員的知識、能力結構的需改變和提高以順應變化，應對競爭，從而出現銷售人員知識老化，不能積極有效的制定相關的市場策略和應對多變的市場競爭，企業市場競爭的日漸降低。
1．2 管理人員與銷售人員的溝通問題。
企業管理人員不進行或不注重與銷售人員的日常事務性的溝通，缺乏有效的信息交流渠道，同時對銷售人員的責、權、利劃分不清，在其工作中不進行有效授權。管理者與銷售人員形成的是「要求你去干什麼、怎麼干，要求取得多少多少的銷售額」的「僱傭關系」，而不注重中間過程的溝通、問題的解決，指導、人員的能力的提升，銷售人員根據市場情況有利於企業的靈活性、自由度的發揮。在這種情況下強調的是市場銷售過程中問題的人員的自我處理解決，而銷售人員只能是「摸著石頭過河」，畏首畏尾，最後不但無利於銷售人員的銷售等綜合能力的提高，甚至可能導致此項銷售活動的失敗。
1．3 薪酬制度的問題。
針對銷售人員以工資為主要形式的薪酬激勵制度。在企業管理者傳統的的意識里工資（錢）是衡量銷售人員銷售等工作業績的標准，是激勵他們的主要手段甚至唯一手段。對銷售人員的業績月度、年度考核，管理者不注重對銷售人員在實際市場中其他因素的分析，諸如不同市場的地理位置、地方法律法規、市場成熟度、競爭者狀況、消費者的消費亞文化等開拓、維護市場的難易程度問題，來展開銷售競賽，以銷售業績論英雄，這樣就無形中促成了銷售人員錯誤觀念的形成，助長了銷售人員不滿的消極情緒、抵觸情緒，甚至銷售人員之間的惡性競爭，最終將不利於企業整個銷售隊伍的建設，以至於影響了企業的發展。
1．4企業文化與銷售人員激勵問題。
缺乏真正的「以人為本」的企業文化氛圍的營造與建設。雖然現在國內許多企業都在宣揚「以人為本」的企業文化，但或多或少的都存在某些錯誤的理解，缺乏積極有效的執行。和對其他管理人員的管理相似，把銷售人員「經濟人化」、「單純僱傭化」、「非公平化」、「社會化」，不能很好的尊重、關心他們，缺乏人性的關注和信任，讓他們認為只是拿自己的知識、能力甚至血汗來與企業所有者、管理者的單純金錢的交換，從而導致了銷售人員對企業 「家」的榮譽感、歸屬感的缺乏、淡薄、喪失，以至於最終離開企業，造成企業人才的流失，人員轉換成本的提高。
2． 對當今企業銷售人員進行激勵的幾點建議
2．1 培訓是企業風險最小、收益最大的戰略投資。
開展銷售人員培訓的最佳時機是新銷售人員進入企業之初。企業對新招聘銷售人員要針對自身企業的特點通過專業授課培訓、優秀老銷售人員的帶領等形式對其進行相關產品，實際銷售方法、技巧的培訓，來消除其對未知領域的恐懼。通過管理者給與其一定的鼓舞和克服恐懼的使用方法，提出預防之道，激勵他們，以排除他們實際工作障礙；企業文化的培訓（進行企業文化故事化、生活化等一系列活動）。通過此多方面的培訓來激勵銷售人員，使他們對於企業的產品能夠較熟的認知理解，對企業漸形成認同感，有信心、激情的投入自己的市場工作中。同時加強在企業運作過程中
2．2企業要進行薪酬加銷售人員工作中其他方面表現的結合。
通過兩方面的結合，以此來形成考核員工的標准。讓銷售人員在多種考核中提高，因為多種考核意味著更細致的環節，更公平的程序，以及更深入的溝通。如開發市場的難易度，客戶對銷售人員的滿意度等，通過如此定性的考核讓其感到定量（銷售業績）競爭考核基礎上的定性考核的重要性，來激勵他們不但為了企業業績還要為了樹立企業良好形象努力工作。同時要考慮實行薪酬重量增長機制，在可能情況下讓內部薪酬高於外部，人工成本由於外部，以此來較好的留住優秀的銷售人員。在其工作中，要責、權、利明確，給與相關的工作授權，這樣可以讓權利與責任給其注入新的活力和工作動力，激勵銷售人員的自信心、滿足感，增強其主動性和根據市場不斷變化的靈活性。
2．3企業針對銷售人員的五大需求。
根據馬斯洛德五大需求理論（生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要、自我實現需要），企業的管理者主要是發現其銷售人員的需要究竟在什麼層次，並針對這種需求做出對策，具體來說，就是銷售人員要求的是每月較好的工資，還是管理人員的信任、重視，對其工作環境的良好營造。在國內，實際意義上，薪酬對激勵銷售人員，提高企業競爭力，有著不可低估的作用。但是，現代企業的人員不再僅僅限於是「雇傭人」，所以管理人員可以給銷售人員在一個穩定的相對良好的工作環境中愉快的工作，締造一種適宜的讓其有安全感的工作環境，來最大限度的挖掘、釋放他們的能量；給銷售人員一種不斷成長、晉升的機會，根據其能力、表現賦予一個適當的位置，讓其感受到「我很重要」；正確對待銷售人員在工作中的錯誤，在責備某個人的某種表現之後，應該立即對其加以肯定一番，以此來確保其工作的積極性不因此一落千丈，也許他們真正因為自己身體、家庭等無法避免的私人問題而產生的錯誤，同時領導要放下架子，以平易近人的方式關注、關心他、幫助其改正錯誤；可進行企業股權的激勵形式，把人員變成股東，永遠是起作用的。
2．4企業文化建設基礎之上的銷售人員激勵。
企業文化的建設和營造，建立「以人為本」、「以能力為本」的企業文化，形成整個組織的風俗習慣，形成包括銷售人員在內的一切組織內部成員共同認定且遵守的行為，以一種精神的力量激勵他們；進行組織共同願景和個人願景的建設和實施。組織共同願竟是企業凝聚力的核心，也是企業激勵員工最富有成效、最富挑戰性的一個工作。組織內部成員的個人願景是與組織共同願景相輔相成的體現。讓銷售人員形成自己實際有效的個人願景（薪酬、培訓發展機會、旅遊休閑機會、職位晉升等），將這些個人願景建立在激勵殘酷的市場競爭中企業能夠生存，實現較好效益的基礎之上，這樣就能讓銷售人員看到自己這個銷售團隊工作努力有效的重要性，從而有力激勵自己樂意地、充滿激情地、迅速地做好本職甚至相關工作的任何一件事情，近而有利地實現企業的共同願景。
對銷售人員的激勵是企業整個管理工作中不可或缺的成分，管理者必須根據企業自身特點和多變的市場情況立即採取行之有效的且執行力強的相關行動，不只是改進銷售人員的表現，更要讓銷售人員持續表現應有的工作水準和工作激情，在「以能力為本」、「以人為本」的企業文化氛圍的營造和建設下，促成組織共同願景和個人願景的實現。