波特五力模型分析建設銀行

⑴ 企業行業環境分析中波特五力模型的主要內容

企業行業環境分析中波特五力模型的主要內容：從潛在加入者、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者五種力量，判斷與分析競爭格局。如下圖所示：

波特五力分析模型詳解

1．供應商的討價還價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

-供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

4．替代品的威脅

兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．行業內現有競爭者的競爭

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

⑵ 如何用波特"五力"模型對行業競爭態勢進行分析

波特五力分析模型由哈佛大學商學院教授邁克爾〃波特提出，是區別於宏觀環境分析的微觀環境（行業環境）分析工具，該模型的主要思想是：企業獲取競爭優勢的關鍵是企業所處行業的盈利能力（行業吸引力）和企業在行業內的相對競爭地位。因此，企業戰略管理的首要任務是分析供應商（賣方）、購買者(買方)、當前競爭對手、替代產品和潛在進入者等五種因素，選擇具有潛在高利潤的行業。選定行業後，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化、或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。

⑶ 波特五力分析模型分析--GOOGLE

對於該問題首先要了解搜索引擎這一免費的大眾服務是如何獲取利潤的.
基本上都是各單位部門注冊關鍵字先後順序,google以注冊關鍵字的廣告或直接登相關flash廣告為主要收入
所以還原波特五力量後可以發現:
市場現有競爭者:網路,搜狐等已搜索引擎為主要工作服務工具的所有網站都是他的現有競爭者,他們之間都具有一定的市場佔有率.全部屬於市場領先者和市場挑戰地位者的地位.
市場潛在競爭者:對於這一方面也有很多的人,比如說具有軟體開發技術的公司微軟,也可能是那些具有一定游覽量的網站淘寶,也可能是一些個人群體,或者網路游戲開發人員,具有網站開發技術能力的個人或注冊公司都可能是
替代產品:目前搜索引擎還算完善,你要在市場上找到相關替代品有點難度,這里我就不多說了.(各論壇網站自建的人肉搜索可能算...但目前是非盈利為目的的居多,但也算算一個)我其實內心與一種能夠代替搜索引擎的想法,但是實現起來有困難,不多說了.
買家還價能力:比如說一家公司生產某產品,他需要注冊關鍵字在庫狗上,它肯定會討價還價目的就是為了節省支出成本
賣家還價能力:只庫狗的供應商...最簡單的伺服器的租金,即使自己造伺服器你也要和生產廠商討價還價....

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⑷ 請運用波特的行業競爭分析法（五力模型）來辨識建設銀行所處的行業競爭性，給出建設銀行未來發展戰略的可

五力模型用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
你要搞清楚建行是什麼性質的企業，它的主要利潤來源，這個分析完全沒有意義，因為四大國有銀行對這五個分析都可以無視。國有控股，壟斷地位，存貸高額息差條件下分析五力不是很可笑的事。

⑸ 波特五力模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

⑹ 用五力模型分析招商銀行是如何使用信息技術獲取競爭優勢的

我來大體的回答一下吧，樓主可以自己添油加醋或者更改。首先，五力模型中得重要的一環是進入壁壘，招商銀行通過安全網上銀行、ATM、信用卡、一卡通和手機銀行等高科技的手段為其他的進入者設置了較高的進入壁壘。第二，現有競爭，利用科技手段建立起來的高效、低成本的信息系統為自己與其他競爭銀行取得了成本優勢，從而取得了競爭優勢。第三，替代品，因為領先於全國的安全網上銀行，信用卡和手機銀行的業務，為大量的老顧客提供了切實的便利，使他們捨不得拋棄招商，提高了轉換成本從而降低了替代品帶來的危機。第四，買方力量，因為高效便捷的信息服務，積分優惠，增加了顧客的忠信度，從而削弱了買方力量。第五，賣方力量。通過領先的信息系統，招商銀行降低了自己的成本，從而實現了成本的優勢。相對於其他的行業，銀行業的賣方就在於公司自己的內部的力量。 望樓主採納 打字很累 上課的時候打的。。。。。。。。

⑺ 用波特五力模型分析銀行體系

呵呵，這個問題太大了，建議縮小問題的范圍，比如某銀行的供應商之一--電力公司，因為那個銀行都要用電啊