公司管理能力分析

㈠ 如何提升一個企業團隊的管理能力

管理一個團隊，最重要的是去授權，第二步是監督執行，第三步建立自己的管理權威。

工作團隊是由致力於共同的宗旨和績效目標、承擔一定職責。技能互補的異質成員所組成的群體。群體中的成員是具有多種技能的「多面手」，並享有高度的自主權和決策柔性。在這種多功能型的工作團隊中，人性假設和人的基本需求發生了根本性變化，這就需要對組織中人的因素進行再思考。

一、 工作團隊管理對傳統管理理念的挑戰

一般觀點認為，傳統的層級組織中，各部門在經營過程中，爭奪經營資源和權力，對知識、技能與信息封鎖，不願與其他部門積極配合。毫無疑問，這種部門割據式的管理造成了人為的封閉，使得智力資源因得不到共事而大量浪費，無法適應信息社會瞬息變幻的外部環境。

與傳統管理相比，工作團隊所面對的因素發生了重大的變化，突出表現為：（1） 管理上的變化，表現為行政權力的淡化，人員之間關系的平等化和協作的自動化；（2）工作方式與人員素質要求的變化，員工被授權執行一套工作范圍更廣泛的任務，然而很少有人來監管員工的日常工作行為。這就要求員工應當是自勉、自律和自覺的，木僅僅是精通某一方面技能的專才，而且應該是熟悉多層次知識的通才，並能夠實現相互溝通；（3）培訓重心的變化，培訓的重心從被動培訓轉向主動學習，也就是說，僅僅培訓員工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型員工需要不斷接受新的信息和新的工作方式，員工學習的重點在於洞察和理解問題的分析、解決思路，並能夠知道工作如何做和為什麼這樣做。

二、 工作團隊管理中有關「人」的問題

人們在重視工作團隊正面效果的同時，卻忽視了工作團隊管理中，必要條件的缺位和觀念的變化可能導致的矛盾和問題。正如羅布·戈菲和加雷斯·瓊斯在「什麼使現代企業團結一致？」中指出的那樣，「在網路型組織中，網路型文化並非以缺乏等級制度為特徵，而是以有很多避開等級制度的辦法為特徵。」「網路型組織產生兩種關鍵的能力：收集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力。」但是，「它們的團結一致程度低，意味著管理人員在行使職能或使公司協作工作時往往會遇到麻煩。同事之間要對重點問題達成一致變得很困難。」工作團隊出現「高度的和睦交往，低度的團結一致」的現象。因此，其中的許多問題和症結應該引起足夠的重視和認識。

問題一：如何改變員工的工作習慣？在傳統管理中，考核標准非常明確，人們習慣於專注自身「份內」的工作，工作進度已經被安排妥當，遇到疑難問題，完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關人員進行廣泛的交流與合作。但現實的情況是，適合於實行工作團隊管理的組織是高技術性和知識密集型組織。而傳統教育中，科技人員善於溝通者為數不多，他們更願意按自己的工作方式去完成「份內」的工作。這種情況如何改變？一種可能的方法，就是通過非正式群體方式，營造一種寬松的環境，來縮短人員之間的距離，從而解決這個問題。但是，非正式群體更多強調的是情感滿足問題，而解決工作關系方面還尚存在疑問。

問題二：為什麼人們願意進行信息和知識的共享？工作團隊管理的前提基礎是，人們願意讓自己所擁有的信息和知識實現共享，互相學習。但關鍵問題是，什麼動機使他們願意這么做呢？有的觀點從經濟人假設出發，強調讓所有員工理解，只有實現知識和信息的共享，才有利於整體利益的最大化，從而個人才能獲得利益的依靠。否則，只會將出現「全輸」的結果，誰也無法得到優厚的收入。還有的觀點認為，隨著生產力的提高，高素質人群的需要層次已經達到自我實現需要，人性假設已經發生變化，在單個人員無法完成復雜任務紛情況下，為了共同目標的實現，人們願意這么做。值得注意的是，知識和信息曾經一直是作為一種權力的資本，只有對知識和信息保密，才能維持個人的權力和威望。天生就具有競爭性的員工則認為，擁有比別人多的知識與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識和技能與別人共事則意味著將自己的職位置於風險之中。因而無論管理者還是員工對知識與信息保密近乎一種不自覺的行為。面對這種矛盾，如何認定人們的合作動機，要採取什麼樣的手段加以改變？

問題三：如何解決團隊中的「搭便車」行為？在工作團隊管理中，「賦權」意味著傳統的權力基礎發生根本性的轉移，將權力下放到個人手中。但是，大量資料表明，團隊中人員間的合作經常被部分成員的機會主義行為所破壞，即所謂的「搭便車」行為。同時，團隊合作意味著整體的行動，考核形式必然是以團體工作結果為對象的團體考核。但是，如果遇到團隊中存在不稱職的人員，又會出現什麼樣的後果？「搭便車」問題無疑是團隊管理中的又一難題。

問題四：如何解決團隊的穩定性要求與創新性要求的矛盾？工作團隊管理的出發點在於創新。然而，合作默契是長期協作的結果。為了能夠形成緊密的合作關系，團隊組合要求具有相當的穩定性。但是，穩定性與創新性往往又是一對矛盾。那麼，團隊管理中又如何把握兩者的「度」呢？

三、 工作團隊管理中入力資源管理工作的設計

首先，為適應高素質員工的管理，人力資源部門本身需要擁有高素質的多技能型的工作人員，方可與其他團隊進行有效的溝通；其次，為適應人員替代性的要求，對不合格人員要能及時給予鑒別和替換，人力資源部門要能夠提供快捷及時的服務支持，與團隊形成和諧的節拍；再就是，「以人為本」的管理思想要充分得到體現，在每個管理環節中，充分尊重員工的自我選擇，將員工追求個人事業的活動，納入到人力資源管理的全過程。

1．人力資源管理工作的整體把握。工作團隊管理需要良好的管理基礎。不具備條件的企業，實行團隊管理只會導致管理的紊亂和工作的低效率。因此，在確定具備相應的信息技術條件後，人力資源部門需要全面分析企業人員的素質狀況，確定人員素質方面是否具備實施的條件。同時，進一步明確是否實施全面性的團隊管理，還是採取局部實行，並將團隊的高要求和高回報作為激勵的一種手段。
2、人員招聘。招聘除了對個人教育培訓的背景和技術能力的嚴格要求外，更要注重團隊個性的優化組合效果。尤其是，在權力淡化後，要選擇出一個具備足夠影響力的領導者，顯得比以往任何時候都重要。同時，為減少和避免「搭便車」行為的出現，錄用人員必須持有相同的信念和價值觀。另外，對不合格人員要設立靈敏的檢測和淘汰機制，並為此准備充足的合格人員「蓄水池」，以保證人員的可獲得性。

3、人員激勵。（1）物質方面，除了高水平生活條件保證外，還可通過股票期權等方式，增強員工的歸屬感；（2）工作設計方面，認識到團隊成員的激勵動力主要來自於工作本身，應採用合理的工作方式，使員工體會到工作的意義和價值。（3）容許失敗的激勵，團隊管理的另一特點是鼓勵創新，而創新和失敗是相伴隨的。因此，必須設計合理的容錯規則，規定可允許人員創新失誤的資金支持范圍。

4、人員培訓。在工作團隊管理中，人員對新知識和信息的接受至關重要。這樣，培訓已經不是傳統意義上集中時段的訓練，而應該是全方位、隨時性的學習。要讓員工感覺到學習的緊迫性，並把每個學習機會轉變成交流和合作的機會。為此，必須制定周密的培訓計劃，來實現培訓思路的根本轉變。

5、團隊文化建設。團隊文化建設可以貫穿到管理的各個環節。比如，在績效考核和薪酬管理方面，充分體現團隊的特點，以集體的成果來決定創造的價值；把團隊價值觀貫穿於培訓的始終；在寬松的環境中，樹立團隊的榜樣等。總之，要持之以恆地把工作團隊管理必需的理念滲透到每個團隊成員的行為。

㈡ 如何從管理的角度去分析一個公司

可以從管理的角度分析一個公司的管理
管理的職能是管理過程中各項活動的基本功能，又稱管理的要素，是管理原則、管理方法的具體體現。管理職能的劃分有許多學派，國外普遍將管理職能分為五項：計劃、組織、人員管理、指導與領導、控制。
（一）計劃
計劃是為實現組織既定目標而對未來的行動進行規劃和安排的工作過程。在具體內容上，它包括組織目標的選擇和確立，實現組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。計劃是一項科學性極強的管理活動。
（二）組織
為實現管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務結構，在這一結構里，把為達到目標所必需的各種業務活動進行組合分類，把管理每一類業務活動所必需的職權授予主管這類工作的人員，並規定上下左右的協調關系，為有效實現目標，還必須不斷對這個結構進行調整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結構保證，它是進行人員管理、指導和領導、控制的前提。
（三）人員管理
人員管理是對各種人員進行恰當而有效的選擇、培訓、以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織既定目標。人員配備與管理的其他四個職能——計劃、組織、指導與領導、以及控制，都有著密切的關系，直接影響到組織目標能否實現。
（四）指導與領導
指導與領導就是對組織內每名成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在於使個體和群體能夠自覺自願而有信心地為實現組織既定目標而努力。指導與領導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關系。指導與領導是一種行為活動，目前已形成了專門的領導科學，成為管理科學的一個新分支。
（五）控制
控制是按既定目標和標准對組織的活動進行監督、檢查，發現偏差，採取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調整計劃以達預期目的。控制工作是一個延續不斷的、反復發生的過程，其目的在於保證組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。
管理職能循序完成，並形成周而復始的循環往復，這就是管理的基本過程，其中每項職能之間是相互聯系、相互影響的，以構成統一的有機整體。

㈢ 企業管理職能分析

企業管理職能分析:計劃、組織、指揮、協調和控制;傳統管理把企業管理五項職能——計劃、組織、指揮、協調和控製作為管理的核心要素,但在知識生產力逐漸取得主導地位的今天,其不適應的方面已經逐步顯露。例如,知識信息活動已成為現代企業的最基本活動,相應地,信息溝通和知識資本營運成為企業管理的重要職能,計劃職能已拓展為企業家創作設計職能,組織的再生性使傳統意義上的組織職能減弱,強制性的協調演變為柔性化的、自我的或自動化協調;特別是指揮與控制職能已發生了質變,高層管理幾乎不進行直接的指揮和控制。企業在市場競爭中成敗的最後籌碼是知識,知識的吸納能力、傳播能力、再生產能力,決定著企業的興衰。

㈣ 如何分析公司的經營管理能力

不知道大家有沒有發現，在工商登記裡面，關於企業的經營狀態有好幾種方式，必須存續，開業，停業，注銷等，那這些經營狀態都說明什麼呢，表示企業處於一個什麼樣的狀態呢，企盈小編今天跟你說說。

經營狀態一般分為八種：存續、在業、吊銷、注銷、遷入、遷出、停業、清算。因為不同省份可能有細微的區別，一般在營、正常、經營、在營在冊、有效、在業在冊也是在業的意思。

1、經營狀態存續是指：企業依法存在並繼續正常運營，但是不生產，也被稱作開業、正常、登記。

2、經營狀態在業是指：企業正常開工生產，新建企業包括部分投產或試營業。

因不同省份可能有細微的區別，一般在營、正常、經營、在營在冊、有效、在業在冊也是在業的意思。

3、經營狀態吊銷;未注銷是指：吊銷企業營業執照，是工商局對違法企業作出的行政處罰。企業被吊銷執照後，應當依法進行清算，清算結束並辦理工商注銷登記後，該企業法人才歸於消滅。

4、經營狀態注銷是指：企業已不復存在，喪失法人資格。

5、經營狀態遷出是指：企業登記主管機關的變更，遷離某主管機關。

6、經營狀態遷入是指：企業登記主管機關的變更，遷入某主管機關。

7、經營狀態停業是指：由某種原因，企業在期末處於停止生產經營活動待條件改變後仍恢復生產。

8、經營狀態清算是指：按章程規定解散以及由於破產、被吊銷等其他原因宣布終止經營後，對企業的財產、債權、債務進行全面清查，並進行收取債權，清償債務和分配剩餘財產的經濟活動。

㈤ 企業管理具體分析

企業管理主要是管理的方式獲得企業的回報。公司治理（Corporate Governance）又名公司管治、企業管治和企業管理，OECD(Organisation for Economic Co-operation and Development)在《公司治理結構原則》中給出了一個有代表性的定義：「公司治理結構是一種據以對工商公司進行管理和控制的體系」。公司治理結構明確規定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利益相關者。公司治理一詞意味許多東西。它也許描述：
·公司指揮和控制的過程
·鼓勵遵照公司手則（嚴如公司治理指南內所定的）
·根據活躍擁有投資技術（和在公司治理資金）
·在經濟方面它意味學習許多出現在分離擁有權和控制上的問題。
公司治理是指諸多利益相關者的關系，主要包括股東、董事會、經理層的關系，這些利益關系決定企業的發展方向和業績。公司治理討論的基本問題，就是如何使企業的管理者在利用資本供給者提供的資產發揮資產用途的同時，承擔起對資本供給者的責任。利用公司治理的結構和機制，明確不同公司利益相關者的權力、責任和影響，建立委託代理人之間激勵兼容的制度安排，是提高企業戰略決策能力，為投資者創造價值管理大前提。公司治理如同企業戰略一樣，是中國企業經營管理者普遍忽略的兩個重要方面。
在最寬廣的層面，公司治理包含了規則、關系、制度和程序，都在這個框架之內由信託當局在公司中行使和控制。恰當的規則包括了當地可適用的法律和公司的內部規則。而關系包括了所有相關人士之間的關系，最重要是那些擁有者、經理、董事會董事、管理當局、雇員和整個小區。制度和程序則要應付一些事態譬如當局、工作指標、保證機制、報告要求和責任的代表團。
這樣公司治理結構明白解說為在公司事務上做出決定的規則和方法。它並且提供可以設定公司宗旨的結構，並且獲得和監測那些宗旨如何表現的手段。
在公司治理框架里受託責任和責任的問題經常被談論。
雖然這個言詞有一個描寫性的內容，但常被注入渴望的感覺，就是為了給予"實踐是應該尋求看齊"這么樣的一個模型。就此公司治理原則或指南的各種各樣的聲明、勸告和規定就成了參考。
由於利益相關者影響從現代組織的控制中分離，為了代表利益相關者要求減少代辦費用和信息非對稱性而實施了公司管治控制制度。公司治理用來監測結果是否與計劃符合；並且為了維護或修改組織活動鼓勵充分地通知整個組織。雖則主要，公司治理是鼓勵個體的實際行為依著整體公司方針的一個機制。
在我國，理論界對公司治理具有代表性的定義有吳敬璉、林毅夫、李維安和張維迎的觀點：
△吳敬璉（1994）認為公司治理結構是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。要完善公司治理結構，就要明確劃分股東、董事會、經理人員各自權力、責任和利益，從而形成三者之間的關系。
△林毅夫（1997）是在論述市場環境的重要性時論及這一問題的。他認為，「所謂的公司治理結構，是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控制的一整套制度安排」，並隨後引用了米勒（1995）的定義作為佐證，他還指出，人們通常所關注或定義的公司治理結構，實際指的是公司的直接控制或內部治理結構。
△李維安和張維迎都認為公司治理（或公司治理結構）有廣義和狹義之分。李維安（2000）認為狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理；廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者（股東、債權人、供應者、雇員、政府、社區）之間的利益關系。張維迎（1999）的觀點是，狹義的公司治理結構是指有關公司董事會的功能與結構、股東的權力等方面的制度安排；廣義地講，指有關公司控制權和剩餘索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什麼狀態下實施控制，如何控制，風險和收益如何在不同企業成員之間分配這樣一些問題，並認為廣義的公司治理結構是企業所有權安排的具體化。

㈥ 題目：中層管理者的領導能力分析

中層管理者五大領導能力分析---張志華
一 業務推動能力

1 問題分析和解決:

能主動發現工作任務和日常工作中存在的問題，利用自身知識和專長對問題進行判斷，綜合團隊意見及時進行調整，或及時將問題與上級領導進行溝通，共同推進問題的解決

2監督任務過程完成情況

能提前進行資源安排及協調，關注日常數據，完成公司重點業務目標，主動兼顧重點項目及過程指標的完成

3運用管理工具和方法

利用考核體系、系統報表等管理工具，進行團隊管理和業務深化，從而業務推動和達成目標

結果體現: 引領和激勵團隊員工完成公司下達的目標，並保持業績的持續、健康增長

二 任務分解能力

1明確任務目標

正確理解公司下達的任務目標，確定實現任務關鍵指標和行動計劃；並判斷出哪些是實現目標的助力和阻力，對克服阻力有相應的解決方案；在完成目標的過程中隨時向上級反饋階段性成果和里程碑節點完成情況

2向下分解

將上級提出的任務目標落實到每個下屬，分解給下屬並聽取反饋，保證下屬目標制定的可達成性和科學性，明確時間計劃，制定量化標准，與下屬明確目標達成的嚴肅性。

3高效執行

根據任務目標向下屬發出明確指令，對達成目標的方式進行指導，通過工作計劃（月計劃、周計劃、日計劃）及時監控任務的達成，根據業務的進度調整相應計劃，保證任務的執行和推進

結果體現: 任務目標分解合理，下屬員工對各自子目標能夠充分理解和認同，並能高效執行

三 專注和專業精神

1 把事情做到極致

有上進心，不斷挑戰更高標准，做事精力集中、專心致志，把時間放在最重要的事情上；不斷挖掘新的閃光點，始終是表現最好的

2充滿事業激情

對自己的工作充滿激情和熱情，有著達成目標的強烈想法和願望，永遠相信目標是可達成的，對出色完成任務有強烈的慾望和信心

3規范化運作

遵守公司規章制度，業務運作符合財務原則和審計原則，規范性高；有風險防控意識，利用各種舉措規避風險；主動發現和總結影響工作效率的關鍵因素，向上反饋並提出改進建議

結果體現: 對待工作的態度和精神得到所有團隊成員的認可，是團隊所有人學習的榜樣和表率

四 人才培養能力

1提高團隊專業性

了解員工成長和培訓需求，利用公司人才培養機制，結合自身的業務能力和技能，及時對下屬進行產品知識和業務技能的培訓，快速推動員工業務能力提升

2提供公平機會

對事不對人，就事論事，對待下屬公正、坦率，不偏心、不隱瞞，不受個人主觀判斷和個人喜好影響；依照下屬能力為下屬提供公平的鍛煉機會和個人發展機會，客觀的為下屬提供有關工作成果和個人能力的反饋

結果體現: 培養出多名業務骨幹，並給公司輸送管理人才，下屬員工有正確的價值觀和明確的職業發展方向

五 溝通影響能力

1聆聽

仔細、耐心傾聽對方的觀點，並能准確復述，甚至在不贊同這些觀點的時候也能做到

2表達

表達自己想法的時候以案例和數據為前提，根據對方需求表達自己的信息重點，言之有物，注意表達方式，不造成歧義

3組建高效團隊

能及時傳達公司的各項政策及目標，使員工正確理解，並快速有效的執行，並在執行中以身作則，應用各種激勵和監控手段，激發團隊熱情和士氣

4營造組織氛圍

傳遞公司價值觀，在團隊內倡導相互信賴，提倡合作與經驗分享，鼓勵下屬做到最好，營造和渲染出積極向上的團隊氛圍

結果體現: 理解、影響和支持團隊成員，認同並積極宣導公司的價值觀及規章制度，團隊凝聚力強，風氣正，

㈦ 企業管理者需要具備哪些能力

一、專業能力 作為一個管理者，你必須掌握一定的專業知識和專業能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業能力的重要性將逐漸減少。作為基層的管理者，個人的專業能力將非常的重要，你要能肩負起具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中讓人心服口服為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說佔有舉足輕重的份量。 1、 具備相適應的專業、技能、理論知識。 2、 熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。 3、 業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。 二、管理能力 管理能力對於一個管理者而言，與專業能力是相對應的，當你的職位需要的專業越多，相對而言，需要你的管理能力就越少。反之，當你的職位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一項綜合能力，需要你的指揮能力，需要你的決斷能力，需要你的溝通協調能力，需要你的專業能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力來自書本，但更多的來自實踐，因此要提高你的管理能力，需要不斷的反思你的日常工作，用你的腦袋時常去回顧你的工作，總結你的工作。 三、上下級溝通能力 溝通包括與您的上級、同事和下級溝通。授命於基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。讓上司知道你每天都有干什麼， 征詢他的意見獲得支持。與上級溝通好了，可以少走很多彎路。同時，部門內的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態，甚至下屬生活上的問題，作為管理者您都需要了解和掌握，去指導，去協助，去關心。 四、良好的品德文化素質 優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。這要求我們要以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是;具有寬闊的胸懷、公正用權意識、求真務實作風和理智的感情。另外，還必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以及創新能力等。 五、團隊建設能力： 基層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大成績。一個好的管理者，除了要善於隨時隨地激勵自己的團隊員工外，還要善於組合他們，團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合然後，再將他們安排到團隊中的不同位置。

㈧ 企業能力的企業能力分析

能力是指運用、轉換與整合資源的能耐,是資產、人員和組織投人產出過程的復雜結合,表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。因此,這種利益觀念重在資源間的整合,通過這種整合可以有效地發揮資源的作用:所以,能力往往包含著各種無形資源與有形資源彼此之間的復雜互動。
但是資源不等於能力。雖然資源有重要價值,但仍然不是能力,比如說某一物流企業擁有為數眾多的倉庫和配送中心,而另一家物流企業僅有幾個倉庫和配送中心,但是這家物流公司有強大的物流信息系統作支持,在這種情況下就不能貿然斷定擁有眾多倉庫和配送中心的物流公司的服務能力要強於另外一家。
能力理論管理學家克里斯蒂森指出「就本身而言,資源兒乎沒有生產能力¨¨¨能力是生產活動要求資源進行組合和協調而產生的」。現實中有不少物流企業存在這樣一種狀況,企業資金實力雄厚、人才充足、技術設各一流,但是經營業績不佳,其原因不在於資源而在於企業缺乏運作資源的能力,缺乏將資源有效地整合在一起為企業利潤作貢獻的能力。但是需要注意的是,雖然資源本身不是能力,但是優勢資源的擁有的確能夠給企業帶來較強的市場競爭優勢。

㈨ 怎樣做好公司員工管理分析

賽伯企管總部設在新亞歐大陸橋東方橋頭堡——美麗的連雲港，是一家集人力資源服務、企業管理培訓與案例分析、企業內部診斷與咨詢、管理體系及產品認證為一體的綜合性管理咨詢公司。本公司致力於提高本土企業的管理能力，專注為企業提供各種人力資源外包服務，個性化的培訓產品，高質量的內部診斷與設計方案，完整的企業管理體系，快速提升企業內部整合力和外部競爭力，打造一批發展速度快、管理能力高、盈利能力強的經營實體，為本土的繁榮富強而奮斗終身。

㈩ 企業管理能力怎樣評估

管理水平是指領導、決策人員、業務管理員和後勤服務人員的綜合素質。 評測主要指標：1、領導能力，2、政府與戰略，3、人員管理，3、夥伴與資源，4、過程管理，5、顧客滿意，6、社會影響，7、實施結果，8、人員滿意 各方面綜合因素考慮分析，最終確定公司管理水平.日事清企業管理工具不錯，可以協助你做這些評估.