① 關於如何提高銀行競爭力問題的思考
近年來，面對同業競爭日趨激烈的嚴峻形勢，如何從細分客戶入手，不斷創新營銷服務機制，加快實施客戶發展戰略和精細營銷，已日益成為各基層商業銀行亟待解決的重要課題。
一、商業銀行打造和提升核心競爭力勢在必行
所謂「核心競爭力」，是指不易被替代、不可或缺的服務經營能力。在當前國內銀行面臨多重挑戰、行業競爭日趨激烈的狀況下，基層商業銀行打造和提升核心競爭力非常關鍵，也異常急迫。
（—）打造核心競爭力是形勢發展的需要。隨著經濟發展和改革開放的加快，國內商業銀行面臨的市場和政策環境發生了巨大變化，以往熟悉的游戲規則已經發生了根本性的改變，作為現代經濟體系核心部分的金融業，其發展必然隨社會經濟變化而變化，在經濟轉型的大趨勢下，個人財富高速增長、金融消費結構日趨活躍對銀行服務提出了更高要求，需要銀行以特色產品和服務滿足居民的各類需求。而金融脫媒趨勢的日益顯現，也促使銀行必須主動提供包括信貸、結算、代理、咨詢及投資理財等在內的綜合化服務。
（二）打造核心競爭力是銀行生存和發展的需要。一個成功的企業之所以能在競爭中取勝，最根本的就是規范性與創新性凝成的核心競爭力。而精細化管理和營銷則是以「精確、細致、深入、規范」為特徵的全面管理模式，具有規范性與創新性高度結合的內涵。所以,精細管理和精細營銷具有把企業引向成功的功能和可能。隨著國有商業銀行改革進程全面提速以及國內金融市場全面開放的來臨，金融競爭已經進入一個更高更深更遠的層次，實施精細管理和營銷將成為國有商業銀行提升核心競爭力的關鍵。
（三）當前商業銀行的發展現狀要求必須加快打造核心競爭力。從目前我國商業銀行發展現狀來看，雖然近年來商業銀行產品品種逐步在創新中豐富，但總體上仍然存在功能單一、種類有限、產品創新針對性不強、差異化服務程度較低、核心產品不突出、結構不合理等問題，對市場需求缺乏充分調查，創新同質化現象嚴重，沒有按照不同業務或不同客戶的需求設計差異化的服務，不利於提高服務質量，也在一定程度上削弱了商業銀行的核心競爭力。
二、提升銀行核心競爭力的措施和途徑選擇
從發展趨勢看，銀行未來的競爭一定集中在優質客戶群體上，換言之，銀行的核心競爭力將體現在客戶細分後的關系維護、價值創造和整個客戶生命周期的管理，而決非體現在某項產品、某項技術或某種政策上。所以，作為現代商業銀行，要打造核心競爭力就必須從差異化、特色化做起。
（一）加快創新，提升綜合發展能力。在新的發展形勢下，銀行業要尋求突破，首要的是必須在保持原有優勢的基礎上，及早進行結構調整和業務轉型。雖然銀行業經營總規模在擴大，但仍有大量的社會金融服務需求沒有得到滿足，給銀行業提供了巨大的發展空間。所以，在鞏固傳統業務的同時，應積極實施業務戰略轉型，把綜合化經營作為未來業務發展的戰略方向，積極開拓新的利潤增長點。這是金融形勢及市場變化給基層商業銀行提出的嶄新課題，也是基層商業銀行對日趨激烈的國內外同業競爭的主動應對。
創新是企業發展的持續動力。新經濟時代市場競爭的法則已經不再是大魚吃小魚，而是誰領先於競爭對手開拓新的市場，誰就能獲得更大的空間和利潤。業務、產品與服務創新是銀行創新的關鍵和載體。銀行的創新說到底是要滿足市場的需要，依託客戶需求進行不斷自主創新。在此基礎上，還需要將創新落實到具體的業務、產品上，體現到具體的服務中。因此，基層商業銀行的市場競爭戰略應該著眼於找准價值創造點，在秉承傳統穩健經營的基礎上，根據市場變化情況和客戶的不同需求，加大體制、機制和營銷方式的創新，及時滿足客戶的不同需求；在營銷方式上要因戶施策，因戶而異，巧打組合拳。講究營銷技巧，大力發展高、中端客戶業務，建立綜合營銷、分類營銷、聯動營銷、捆綁式營銷相結合的市場營銷機制。充分利用全行的業務資源、科技資源、網路資源、人力資源為客戶設計個性化金融服務方案，提高業務營銷的技術含量和對金融產品的綜合營銷能力，增強客戶的認同度、滿意度和歸屬感。
（二）細分市場，增強市場應變能力。市場需求和競爭的不斷變化，需要銀行有足夠能力對市場作出迅速反應。目前市場競爭不再僅僅局限於存款或貸款等單一品種狹窄領域的爭奪，需要在更為廣闊的市場范圍內為客戶提供全方位、綜合化的金融產品和金融服務，市場細分、定位及產品的設計、開發和營銷將變得前所未有的重要。只有當全行的業務和管理被真正視為一項工程，真正貼近市場，銀行未來的發展才可能具有更多的內涵。
（三）整體聯動，強化整體營銷功能。科學進行目標市場選擇和定位。樹立質量、服務和營銷融為一體的關系營銷理念，按照關系營銷的要求，根據市場競爭和客戶的實際情況確定標准，在市場細分的基礎上，正確地分析自身的競爭優勢，尋找向客戶傳遞卓越價值的機會。同時，確定目標市場，設計特別的營銷組合，為客戶量身定做現金管理、理財、外匯買賣及投資方案，使營銷策略更加具有針對性。進一步增強營銷、服務的整體效能。從源頭上抓住客戶市場，對行業、系統大戶，要完善「一對一」的承包責任制和部門掛鉤工作機制，開展深度合作和跟進營銷，建立和完善事前、事中和事後維護為一體的系統化營銷服務體系，形成對客戶資源的全覆蓋。
（四）強化「個性」，提高優質客戶的忠誠度。要通過精細化、個性化和人性化的營銷服務措施，深入挖掘客戶潛力，在充分了解客戶需求、個性特徵及風險偏好的基礎上，正確選擇適合客戶自身特點的產品和服務。要全面推進和實施關系營銷管理戰略，全方位提升銀行客戶關系。第一步是通過將為客戶創造價值增加到客戶關系中去，以此來創造客戶價值和客戶滿意；第二步是為客戶增加收益的同時，更注重為客戶增加社會利益，即在了解特定客戶的需要和願望基礎上，使自己的產品和服務個性化與人格化，來增進銀行與客戶的社會聯系；第三步是為客戶增加收益和社會利益的同時，再與客戶增加結構聯系，建立新型的銀行與客戶的夥伴合作關系，營造相互依存、相互幫助、共建和諧企業文化的良好氛圍，實現銀行與客戶關系的可持續發展。
（五）進退並行，持續優化客戶結構。正確處理新客戶營銷和老客戶維護的關系，整合現有存量客戶資源。在當前市場競爭日益激烈的情況下，現有客戶的穩定是保持市場份額的基礎，是擴大業務范圍的最好來源，也是潛在的新客戶。因此，我們在積極營銷新客戶的同時，必須十分重視老客戶的維護。加大對高端客戶市場競爭的力度，做優高端客戶、擴大中端客戶、培育潛力客戶，形成層次清晰、定位準確、覆蓋所有目標市場的業務品牌，滿足不同客戶的需求。（六）精細管理，保證業務持續、健康發展。進一步健全完善制度約束機制，加快建立一種能夠使所有員工自主發揮和自我約束的價值評價和分配體系，讓物質分配、精神分配、職級晉升作為利益導向貫穿於銀行管理始終，使員工創新意識和積極性得到有效發揮，促進基層商業銀行核心競爭力的有效提升。
② 與大銀行相比 中小銀行如何選擇目標市場
所謂中小銀行的市場定位，一般是指中小銀行根據自身和競爭對手在市場中所處的位置，針對客戶的特點，明確細分市場，確定自己所要服務的目標市場，然後根據現實和潛在的市場需求及其變化，開發銀行的產品和服務，並通過營銷策略的實施，強有力地塑造自己鮮明的個性和形象，並將其生動地傳遞給客戶，從而使自己在市場中確定適當的位置，謀求更大的市場份額和競爭優勢。在市場瞬息萬變的今天，實施准確的市場定位策略，對於我國中小銀行的可持續發展是至關重要的。
准確定位中小銀行市場發展策略
一是市場化原則，通過准確分析市場，適應市場需求，確定適合自己的定位方向；二是安全效益原則，市場定位的准確與否，評價標准就是能否符合安全效益的要求；三是實事求是原則，也就是要根據當地的經濟金融環境，因地制宜、因企制宜，合理確定市場細分；四是適時調整原 則，有什麼條件就做什麼定位；條件變了，定位也要跟著變。
一、宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位策略
中小銀行要想在急劇變化的市場環境中取得競爭優勢，一定要實事求是地分析研究本銀行的優勢、劣勢，選擇一個符合其實行的適當戰略。當前要重點研究如何應對國有商業銀行的競爭。
二、聯合策略是解決發展瓶頸的有效選擇
隨著外部環境的變化及銀行自身問題的積累，我國中小銀行的量性和質性成長遇到了瓶頸。因此，中小銀行在目前情況下可採用聯合策略重組，求得更大發展。
一是幾家中小銀行合並重組，這樣不僅規模經營能力和抵禦風險的能力將因此而增強，而且通過合並還可以精簡機構，精簡人力及設備，從而降低管理成本和銷售成本。
二是利用經驗曲線效應，提高經營管理水平。即通過並購在獲得原有銀行各種資產的同時，還可獲得其他銀行的經營管理經驗，從而提高經營管理水平。
三是新技術在商業銀行發展中起著越來越重要的地位，商業銀行在成本、質量、服務、品種上的競爭往往會轉化為高新技術上的競爭，通過並購可以實現優勢互補。
四是引進國外資本參股，這既是資金引進，也是管理經驗、科技與人才的引進。
日本原有的20多家銀行自1999年以來已先後歸並成為五大金融集團，在這五大金融集團中，除了三井住友銀行外，其餘皆採用金融控股公司的整合模式，從資產總規模排名來看，皆位居全球金融機構的前五位，競爭能力得到極大提高。日本銀行這種走聯合發展之路的經驗頗有可借鑒之處。
③ 中小銀行怎樣提高競爭力
王松奇 博士
在中國的銀行體系中，目前有六類銀行：(1)四大國有商業銀行；(2)中等規模的全國性股份制商業銀行；(3)由歷史上各地城市信用社組合而成的城市商業銀行；(4)農村信用社；(5)三個開發性銀行；(6)外商獨資銀行。這六類銀行盡管在規模、市場定位、產品服務及資產狀況等方面存在明顯差異，但從金融學角度說，它們面對的是一個統一的金融市場，因此，可以統統被看做是具有同質行為的市場參與者和競爭者。除三個開發性銀行外，其他的五類銀行之間不僅存在著資產業務方面產品同質性而且還
要和郵政儲蓄這個具有龐大分支網路的機構在爭奪存款資源上具有明顯競爭關系。
從目前的情況看，中小銀行特別是那些小型銀行就是中國銀行體系中的弱勢群體。原因是：(1)「家庭成分或出身」有天然劣勢。如城市商業銀行由城市信用社即上世紀90年代初期放開審批後冒出來的眾多城市信用社組成，農信社則由建國初期農民入股形成的信用合作組織演變而來，等等。這種家庭出身註定了這些銀行不能以國家信用為後盾；(2)受到程度不同的「規模歧視」；(3)歷史包袱沉重；(4)人才素質偏低、管理水平差；(5)抗不當行政干預的能力弱；(6)大多數小銀行存在資本金不足、治理不規范問題。
盡管與四大行、優秀的全國性股份制商業銀行及外資銀行比，中國的中小銀行有很多競爭劣勢，但那些歷史包袱不太沉重的小銀行也能夠在某些特定的條件下取得地區性的競爭優勢。最近幾年，我對城市商業銀行和農信社的發展進行研究時發現，小銀行只要有一個正派、盡忠職守、開拓創新並能找准市場定位的經營管理團隊，也能夠在地區性信貸市場的競爭中成為一個各項指標表現優異的好銀行。
從中國銀監會兩年多來對城市商業銀行的評價方法看，監管當局對某個銀行的評價並非十分看重它的存貸款增長速度而是重點看核心資本比率、撥備比率、不良率以及資產盈利率等指標表現，這些關鍵指標的背後實質就是一個銀行的現實競爭力和潛在競爭力。對於中小銀行來說，它們不能和工農中建四大行比規模、無法與上市銀行比公司治理，也不可能與外國銀行的在華分支機構比科技水平、比人才吸引力。因此，最明智的選擇就是根據自身的地方化、信息比較充分、服務效率有較大提升空間的相對比較優勢確定差異化市場戰略，例如為那些大銀行不屑一顧的中小企業特別是成長導向型、創新型中小企業提供成長初期的融資服務，培養客戶忠誠度；再比如，可以在信用貸款方面創造主動承擔風險型的無擔保融資服務，並在授信業務效率上創造明顯優勢。大銀行幾個月才能完成審核程序的貸款，中小銀行爭取幾周甚至幾天之內就完成審核放貸程序，等等。在信貸市場上，擔保品不足的中小企業貸款以及過於冗長的貸款審批程序，永遠是大銀行甚至大多數全國性股份制商業銀行的業務「軟肋」，這也正是中小銀行可以充分發展自身競爭優勢的所在。
中國目前正處於一個新的發展階段，這個新發展階段具有顯著的三個特徵：一是中國在與外部世界的關繫上已呈現出積極融入全球化，順應全球化的基本傾向；二是經濟結構調整、經濟增長方式的轉型使得創新型中小企業的地位變得越來越重要；三是由於經濟高速增長、城鄉差距的進一步拉大及灰色經濟的存在，4億多城市人口中「中產階級」隊伍的擴容速度也將大大超過年均GDP增速。上述標志中國經濟進入新發展階段的三個基本特徵對銀行業有哪些重要意義呢？
從國外那些百年老字型大小一流銀行的發展歷史中，我們能夠總結出一個規律，即：銀行作為金融服務業中的一個行業，它只有順應時勢、因需而變，才能始終在為實體經濟部門的成長和調整的服務中使自身日益成長壯大。舉個例子，花旗銀行建立於1812年，到2006年時，已經有無數個和花旗同時代甚至在某些時期實力和業績或許超過花旗的銀行已經消失得無影無蹤了，而花旗銀行卻在經歷了194年漫長歷史後依然健在，並且執世界銀行界牛耳。其間的道理是什麼？我通過研究後發現，其原因就在於花旗總是能在美國經濟和世界經濟發展的不同歷史時期及時地調整自己的發展戰略和經營策略。
顯然，如果大家同意上面我對中國經濟處於新發展階段並具有三個基本特徵的分析的話，那麼，我們的銀行特別是那些始終想扎扎實實干點事的行長們，就一定要樹立一種新的思維方式：(1)用全球化的觀念想問題，在產品服務、運營效率、規范治理等各方面向國外一流銀行學習；(2)重視成長導向型、科技創新型中小企業，在這類企業成長的早期階段就給予適當的金融支持，用雪中送炭式服務來換取客戶忠誠度；(3)重視以中產階級的融資、理財、信用卡消費等各類金融服務需求的滿足為基本內容的零售銀行業務。
我覺得，在中國目前的銀行體制下，只有那些高度市場化的中小銀行才能培養出真正的銀行家，只有那些真正的銀行家才能用超前的思維去考慮全球化，以及為創新型中小企業和中產階級提供金融服務培育銀行核心競爭力的問題。
④ 什麼是中小商業銀行具體包括哪些謝謝
在我國，中小商業銀行是指工、農、中、建，交行五大商業銀行以外的全國性商業銀行、區域性股份制商業銀行與城市商業銀行(含城市信用社和農村信用社)。
小商業銀行從兩個方面推動了我國金融和經濟發展一是通過其靈活的市場靈敏度和較高的金融服務效率，支持大量中小企業和民營經濟的發展，促進了經濟增長二是通過金融制度的變革與創新，推進了我國金融業的市場化進程。
我國中小商業銀行應根據自身的條件和所處的營銷環境,採取相應的策略進行准確的定位,以提高自己的市場競 爭能力。
首先,中小商業銀行的市場定位應當建立在對市場科學細分的基礎之上。 在實踐中的具體措施就是要求中小商業銀行在個人市場劃分的過程中,改變過去劃分因素單一的狀況,利用多重變數多次劃分市場,以便找到新的市場機會;在對企業市場細分的過程中,應當加入新的劃分因素,如企業生命周期、企業信用等級等等,使銀行更加了解企業的不同需求,以便實施產品的設計。
其次,中小商業銀行應全面評價子市場,選擇合適的目標市場。中小商業銀行應當設法獲取自身資源情況、客戶信息、競爭對手信息的資料,通過這些資料的分析,就可以全面評價已經細分過的市場。在評價的基礎上,中小商業銀行應採取集中性策略選取目標市場。把自己的力量集中在幾個細分市場上,實行密集型經營,這樣可以使中小商業銀行在較小的細分市場上佔有較大的份額,從而形成競爭優勢。
最後,中小商業銀行應當在選定目標市場的基礎上,對整個經營活動進行科學和明確的市場定位,確立自己在今後一段時期內的經營活動。
⑤ 王松奇：中小銀行怎樣提高競爭力
王松奇中國社科院金融研究中心副主任教授 在中國的銀行體系中，目前有六類銀行：四大國有銀行；中等規模的全國性股份制商業銀行；由歷史上各地城市信用社組合而成的城市商業銀行；農村信用社（有的已改名稱）；三個開發性銀行；外商獨資銀行。 這六類銀行盡管在規模、市場定位、產品服務及資產狀況等方面存在明顯差異，但從金融學角度說，它們面對的是一個統一的金融市場，因此可以統統被看做是具有同質行為的市場參與者和競爭者。除三個政策性開發性銀行外，其他的五類銀行之間不僅存在著資產業務方面的產品同質性而且還和郵政儲蓄這個具有龐大分支網路的機構在爭奪存款資源上具有明顯競爭關系。 從目前的情況看，中小銀行特別是那些小型銀行就是中國銀行體系中的弱勢群體。不過，盡管與四大行、優秀的全國性股份制商業銀行及外資銀行比，中國的中小銀行有很多競爭劣勢，但那些歷史包袱不太沉重的小銀行也能夠在某些特定的條件下取得地區性的競爭優勢。 最近幾年，我對城市商業銀行和農信社的發展進行研究時發現，小銀行只要有一個正派、盡忠職守、開拓創新並能找准市場定位的經營管理團隊，也能夠在地區性信貸市場的競爭中成為一個各項指標表現優異的好銀行。 研究中國銀監會兩年多來對城市商業銀行的評價方法可以看出，監管當局在評價某個銀行時，並非十分看重它的存貸款增長速度，而是重點看資本比率、撥備比率、不良率收入成本比以及資產盈利率等指標表現，這些關鍵指標的背後實質就是一個銀行的現實競爭力和潛在競爭力。對於中小銀行來說，它們不能和工農中建四大行比規模、無法與上市銀行比公司治理，也不可能與外國銀行的在華分支機構比科技水平比人才吸引力，因此，最明智的選擇就是根據自身的地方化、信息比較充分、服務效率有較大提升空間的相對比較優勢確定差異化市場戰略。 例如，為那些大銀行不屑一顧的中小企業特別是成長導向型創新型中小企業提供成長初期的融資服務，培養客戶忠誠度等等。在信貸市場上，擔保品不足的中小企業貸款以及過於冗長的貸款審批程序，永遠是大銀行甚至大多數全國性股份制商業銀行的業務「軟肋」，這也正是中小銀行可以充分發揮自身競爭優勢的所在。 中國目前正處於一個新的發展階段，這個新發展階段具有顯著的三個特徵：一是中國在與外部世界的關繫上已呈現出積極融入全球化順應全球化的基本傾向；二是經濟結構調整、經濟增長方式的轉型使得創新型中小企業的地位變得越來越重要；三是由於經濟高速增長、城鄉差距的進一步拉大及灰色經濟的存在，5億多城市人口中「中產階級」隊伍的擴容速度將大大超過年均GDP增速。 從國外那些百年老字型大小一流銀行的發展歷史中，我們能夠總結出一個規律，即：銀行作為金融服務業中的一個行業，它只有順應時勢、因需而變，才能始終在為實體經濟部門的成長和調整的服務中使自身日益成長壯大。 我通過研究後發現，其原因就在於花旗總是能在美國經濟和世界經濟發展的不同歷史時期及時地調整自己的發展戰略和經營策略。 顯然，如果大家同意上面我對中國經濟處於新發展階段並具有三個基本特徵的分析的話，那麼，我們的銀行特別是那些始終想扎扎實實干點事的行長們，就一定要樹立一種新的思維方式：用全球化的觀念想問題，在產品服務、運營效率、規范治理等各方面向國外一流銀行學習；重視成長導向型、科技創新型中小企業，在這類企業成長的早期階段就給予適當的金融支持，用雪中送炭式服務來換取客戶忠誠度；重視以中產階級的融資、理財(相關:證券財經)、信用卡消費等各類金融服務需求的滿足為基本內容的零售銀行業務。 我覺得，在中國的銀行體制體系中，只有那些高度市場化的中小銀行才能培養出真正的銀行家，只有那些真正的銀行家才能用超前的思維去考慮全球化，以及為創新型中小企業和中產階級提供金融服務培育銀行核心競爭力等前瞻性問題。而在目前階段，中小銀行提高核心競爭力應當以授信業務的服務效率改進和容忍風險、承擔風險為重點內容。據調查，近兩年來，浙江地區的典當行的年利率已達42％，但生意依然火爆，其背後的原因就是典當業具有極高的服務效率並勇於承擔風險。我們不妨計算一下，如果中小銀行的貸款年利率僅達15％，這些銀行的收益改進程度會是怎樣的？這實際上已指明了中小銀行業務改進的基本方向。
⑥ 中小商業銀行：如何面對激烈的市場競爭
面對利率市場化大趨勢，中小商業銀行可以從拓展多元化經營、走差異化發展道路，建立有效的產品定價機制、提高利率風險的管理能力等方面著手彌補短板，在優化自身業務過程中贏得生存空間。 當前和今後一個時期，隨著利率市場化、人民幣匯率機制改革等，金融產品獎不斷豐富，新的風險也將不斷出現，考慮國際銀行業經驗，從利率市場化之後對不同金融機構的影響看，中小銀行相對於大銀行，受困於網點數量少，品牌知名度低，議價能力弱等原因，在應對市場利率化方面受到的沖擊必將遠大於大型銀行。如何應對未來更加激烈的市場競爭，中小商業銀行應該做好准備。 分析起來，中小商業銀行可能面對的挑戰包括，一是經營風險陡增。利率市場化之後，中小銀行可能通過提高貸款收益率來緩沖存款成本上升所帶來的不利影響，這在某種程度上是以提高風險容忍度為代價的。二是產品定價的難度加大。利率市場化後，由於利率的靈活性，中小銀行可以根據不同產品的特點等進行自主定價，但金融產品定價不僅涉及經營目標、市場策略，還與信貸風險、供求情況和成本費用緊密相連，這對中小銀行來說都是巨大挑戰。此外，中小銀行風險管理的難度會明顯上升。在利率市場化以後，利率波動的頻率和幅度將會提高，並使利率的期限結構變得更加復雜，管理利率風險的難度逐步增加。 機遇與挑戰並存。面對利率市場化大趨勢，中小商業銀行在正視困難的前提下，可以從以下幾方面著手來彌補短板，在優化自身業務過程中贏得生存空間。 一是拓展多元化經營。在資本約束和利率市場化雙重條件下，現代商業銀行發展的一個重要趨勢是，大力拓展低資本消耗的、非傳統的銀行業務，提高非利息收入的比重。中小銀行急需實現基本贏利模式從存貸利差占絕對優勢轉向存貸利差和中間業務並重的軌道上來，通過培育新的利潤增長點，從資本消耗型業務向資本節約型業務的轉變，進一步優化業務結構，提升中間業務、零售業務、新興業務和金融市場業務收入佔比，減少對傳統業務的依賴，從而減弱利率風險的困擾。 二是走差異化發展道路。當前，我國各商業銀行在業務結構、商業模式、營運管理模式等方面都呈現出趨同性，而相較大型銀行，中小商業銀行在業務創新能力和資產規模上都不具有競爭力。但是，中小商業銀行的業務審批速度更快，地緣和區域優勢明顯，相對而言對地方市場比較熟悉，在合規經營的前提下應充分藉助於地方政府的大力支持，發展地方項目。 三是建立有效的產品定價機制。產品定價包括資產定價、負債定價和內部報價，建立產品定價機制應以效益為依據。在利率市場化過程中，一方面價格因素變得越來越重要，要根據經營狀況和成本情況，考慮地方和區域經濟發展不均衡，實行差別定價原則，這樣既能提升競爭力，又能實現效益的最大化;另一方面，中小銀行在對傳統業務產品調整定價時，要全面考察一個客戶是否能為銀行帶來綜合收益，這涉及銀行的派生業務、客戶的信用風險大小、貸款期限的長短以及銀行籌集資金成本和運營成本分攤等多重因素。 四是提高利率風險的管理能力、利率市場化帶來了諸多的風險因素，最明顯而深遠的影響就是利率風險。中小銀行應重視利率市場化過程中的利率風險管理工作，加強利率風險管理體制的建設，不斷發展和完善利率風險管理流程。首先是構建風險內控機制。在當前利率市場化進程中，中小銀行應積極主動地參照巴塞爾委員會制定的銀行穩健利率管理的核心原則，積極推進自身的利率風險內控制度的建設。其次是通過資產負債管理創新，引進缺口管理，規避利率波動風險。利率市場化後，商業銀行存貸款利率對市場利率變動的敏感性大為增強，要求商業銀行對負債成本、資產盈利、重新定價的機會和對市場利率變動的預測進行經常性的綜合分析。最後應積極開發金融衍生產品，轉移利率風險。
⑦ 泛鵬天地可以幫助中小銀行解決哪些難題
「今年，中國人民銀行在工作會議明確將「穩妥推進利率』兩軌並一軌』，完善市場化的利率形成、調控和傳導機制」列入年度重點任務。伴隨著利率市場化改革深化，將促使商業銀行從傳統經營模式轉化為智慧經營模式，需要從負債和資產的經營模式進一步發生變化，資產負債表亟待面臨重構。」金融壹賬通董事長兼CEO葉望春在4月26日舉辦的中國數字銀行論壇2019春季論壇發表致辭，他指出，「我們希望通過金融壹賬通與泛鵬天地的科技賦能，為成員提供全面的對標管理、系統實施、知識共享、智慧經營等服務，助力成員單位實現高質量發展，為廣大中小銀行的數字化轉型保駕護航。」
本屆論壇以「智慧經營護航銀行高質量發展」為主題，由中國（海南）改革發展研究院、海南省銀行業協會作為指導單位，中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟、金融壹賬通、北京泛鵬天地科技股份有限公司聯合主辦。海南省地方金融監管局局長陳陽、海南省銀行業協會會長、中國工商銀行海南省分行行長、財政學博士胡曄、中國（海南）改革發展研究院經濟研究所所長匡賢明、金融壹賬通董事長兼CEO、中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟副理事長葉望春、金融壹賬通監事長、中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟秘書長黃潤中、金融壹賬通投資一賬通CEO、中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟資產負債管理委員會主任黃紹宇、北京泛鵬天地科技股份有限公司董事長、中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟資產負債管理委員會執行副主任王犀、埃森哲大眾化區金融服務事業部總裁陳文輝、中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟執行副秘書長蔣驪軍等領導及行業專家，來自全國各地的中小銀行領導、資產負債部門負責人等200多位嘉賓出席論壇。
中小銀行科技轉型仍處於初級階段數字化轉型不可逆轉
由中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟、金融壹賬通、埃森哲共同撰寫的《中小銀行金融科技發展研究報告》在論壇中隆重發布。報告圍繞金融科技，對中小銀行的建設現狀和未來發展策略進行了梳理和探討。報告指出中小銀行在金融科技背景下需要面對來自市場環境、監管環境、客戶行為、綜合關系等方面的巨大挑戰。中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟執行副秘書長蔣驪軍指出在聯盟對幾十家銀行進行調研後，得出整體金融科技水平評級總得分為60.1分，表明發展處於初期階段。中小銀行在戰略上重視程度越來越高，基本接近70%，但是數據方面仍然非常薄弱，45%的銀行建立了公司級數據管控體系，但是只有14%實現高程度的數據協同。
金融壹賬通監事長、中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟秘書長黃潤中認為，目前中小銀行的智能化發展仍有不足，表現在數據質量亟待提升、創新能力不足、管理變革落後於創新變革、持續性投入難以為繼等方面，他提出中小銀行科技轉型過程中應打造三個「特色銀行」，即更具專業性的智能銀行、更具普惠性的價值銀行、以及更具即時性的移動銀行。同時，他還強調協同發展，互惠共贏是中小銀行發展的必要選擇。而聯盟將幫助中小銀行提高科技水平、增強創新能力、實現戰略轉型、主動應對挑戰，全方位賦能中小銀行，幫助其實現降低成本、降低風險、提升客戶服務水平、提升客戶體驗、提升客戶經營管理能力的目標。
海南省地方金融監管局局長陳陽在致辭中進一步指出，在銀行數字化轉型過程當中，金融科技將不再是單純支撐的功能，更多是體驗業務場景的創新，只有不斷的提升服務的溫度才能獲得更多的客戶，極致用戶體驗會大大提高投資回報率。中小銀行想抓住細分市場的機會建立競爭優勢，首先關鍵因素是人才，其次，中小銀行數字化轉型主要的內容是對核心業務系統的改造，最終的落腳點是在業務場景上的價格主張，在業務創新上未來還有非常多的體量空間，包括智慧銀行、供應鏈金融、區塊鏈場景等等。
海南省銀行業協會會長胡曄在會議上強調，無論金融科技如何發展，數字銀行的本質仍是銀行，我們需要具備適應互聯網發展的思維以及運用新興科技改造適應互聯網技術引導的運營模式。
金融壹賬通構建供應鏈金融共同體 將有利銀行優化資產負債結構
目前，中小銀行具有三大特點，一是數量多、總量大 ， 但是單體資金有限；二是深耕區域客戶，但是區域經營集中度高；三是部分中小銀行資本回報率高於大銀行，但是資本限制業務發展。金融壹賬通投資一賬通CEO、中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟資產負債管理委員會主任黃紹宇認為這三大特徵意味著中小銀行具備大規模發展供應鏈金融業務的潛力。
金融壹賬通以「1+N」、「鏈+圈」的綜合解決方案助力中小銀行獲取核心企業。黃紹宇介紹到，為了賦能中小銀行供應鏈金融業務，金融壹賬通搭建了從營銷到貸後全流程覆蓋的壹企鏈平台。「壹企鏈平台利用世界領先的區塊鏈技術實現多層穿透，通過信用電子化、信用可拆分使銀行可以獲取上下游多級供應商真實交易信息，大幅增加了潛在客群，提高風險控制能力，降低成本。」同時，金融壹賬通還構建了ABS生態圈，推出全流程、一站式的ALFA智能ABS平台，具有四大智能、八大功能，全面幫助中小銀行優化資產負債表，做大供應鏈。黃紹宇介紹到該平台基於領先的區塊鏈技術、智能合約功能，能滿足豐富多樣的業務場景模式，平台功能十分完善。
黃紹宇指出，參與構建供應鏈金融共同體，可為銀行實現四大業務價值：
一是更好的服務客戶。中小銀行將更有能力服務規模更大的核心企業，同時可以滿足大量的上下游小微企業金融服務需求；
二是提升業務收入。以供應鏈資產優質的收益表現來支撐中小銀行的收入增長，成為銀行持續的收入增長點；
三是有效控制風險。中小銀行通過配置供應鏈資產，從而改善資產的信用風險，通過參與供應鏈金融共同體，分散區域以及行業集中度風險；
四是優化資產負債結構。有效幫助中小銀行改善貸款組合，優化資產負債結構、提升資產回報率。
構建智慧經營體系 破解資產負債組合管理難題
泛鵬天地咨詢中心總經理鄭宏傑在大會上發表主題演講，他認為宏觀經濟下行、利率並軌、金融科技的浪潮對商業銀行產生了實質性的影響，商業銀行要想在這種環境下增強自己的競爭優勢，就必須採取相關策略進行積極應對。智慧經營體系的建立將為商業銀行明確長期戰略願景和規劃、建立多維度精細化管理架構、建立科學的資產負債和管理會計價值經營體系。而智慧經營體系是通過運用資產負債和管理會計的科學方法，幫助銀行對業務、資源、風險三大要素信息進行多維度科學計量與分析，實現敏捷戰略規劃、決策、控制、評價「全過程」量化管理，達到企業價值增益的目的。
而在新形勢下銀行該如何進行資產負債組合管理這一問題，泛鵬天地資產負債管理條線總經理賴東提出了解決方案，他介紹到，目前，管理目標以滿足監管、事後分析為主，條線業務部門參與度低、政策難以落地，資產負債相關管理系統分散、難以達到數據和產品互通等是目前國內商業銀行在資產負債組合管理中存在的問題。建設資產負債組合管理平台核心應該四步走：一是數據梳理、二是統一資產管理賬戶冊、三是根戰略目標分解、四是系統平台集成。
此外，為應對資產負債管理帶來的新變化，響應廣大成員單位訴求，中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟將原同業業務委員會變更為資產負債管理委員會，幫助成員單位應對利率並軌帶來的新挑戰，推動成員單位高質量發展。
據悉資產負債管理委員會致力於為聯盟成員單位構建以資本約束、價值創造為導向的資產負債管理體系。專家委員會的專家顧問由中國(海南)改革發展研究院院長、中國經濟體制改革研究會副會長遲福林，中銀國際研究有限公司董事長、經濟學博士、研究員曹遠征，平安銀行資產負債總監、資產負債管理部總經理潘梅，平安銀行總行財務企劃部總經理朱培卿，外資銀行風控專家徐慶，原徽商銀行行長、金融壹賬通高級顧問李和，中央財經大學會計學院黨委書記、中國管理會計研究與發展中心執行主任劉俊勇，齊魯銀行計財部總經理、章丘齊魯村鎮銀行董事高永生，波士頓咨詢大中華區合夥人兼董事總經理、數字化咨詢業務領導合夥人徐勤，金融壹賬通高級顧問曲延偉等國內外知名專家、學者、銀行家組成，與各會員單位共同探討智慧經營領先實踐，通過論壇、沙龍、對標學習等方式，進行思想碰撞與交流，引領中國銀行業智慧經營發展趨勢，助推商業銀行高質量發展。