海爾商業價值分析平台

① 海爾公司具有那些優勢

優勢太多，唯海爾競爭戰略的模式獨特。其綠海、紅海、藍海戰略思路清晰，定製目標全面，著實是現有企業市場中空前強大的技術展示、成本競爭。相關概述及特性企業戰略概述 企業戰略是指企業從現在走向未來的總體思路和一整套謀劃、策略體系。為了適應未來環境的變化，企業總是要從現實中發現、把握代表未來的某些因子、要素，並以它為根據，制定長期生存和穩定發展的全局性和長遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長大，並由此形成企業以現實為根據的長遠目標，把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，它同時包括不同層次和不同環節的內容。 競爭戰略的模式 1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略 一般認為，現代管理學意義上的戰略管理理論始於20世紀50年代，以安德魯斯和安索夫為代表的經典戰略管理理論，分析了企業組織的優勢、劣勢以及環境給企業所提供的機會、威脅（即SWOT分析法），在此基礎上，企業應如何制定戰略。 現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式產生卻源自戰略管理專家邁克爾·波特20世紀82年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》。自20世紀80年代以來，由波特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。從這一理論出發，企業普遍通過低成本、差異化或專注於某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為以競爭為中心的傳統的「紅海戰略」。由於該戰略倡導企業之間的直接競爭，後又被稱為「血腥競爭」模式，所謂「紅海戰略」中的「紅」即是鮮血的含義。 紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤產業的正確選擇，容易誤導企業為追求高利潤而進入自己不熟悉的領域，盲目採取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤差異並不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但並沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。 2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略 針對「紅海戰略」導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金和勒妮·莫博涅提出了「藍海戰略」理論。 在兩人合著《藍海戰略》一書中，作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要以創新為中心，擴大需求，開創「藍海」，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為「價值創新」的戰略行動能夠為企業和買方都創造飛躍的價值，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。 《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業家，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的本行業內與同行惡性競爭，而要以「價值創新」的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現一片藍海。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求「差異化」和「成本領先」，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。 《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統方法，該戰略模式創造性地提出了以創新性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。從一般意義上分析，在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數企業應該是微利經營的。競爭是商業常態，也是商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像「海市蜃樓」。 綠海戰略概述 如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用於不同的競爭階段與產業環境，現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨著客戶經濟時代的到來，以互聯網技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標准，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機制特徵以至公司經濟向客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如何在以往企業競爭戰略範式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的優化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進其企業主體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。 綠海戰略的九大特性 １．構成企業賴以生存發展平台之各類「海」的決定性要素，是用（客）戶群 而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（產業）交織在一起的所謂「市場」。傳統的所謂「市場」實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來紅海戰略盛行就成為必然了。我們要給出的綠海戰略首要的一條就是企業家們要認識到只有用（客）戶才是能決定企業命運的「市場」。而藍海戰略把由用戶＋企業的所謂「市場」當作主攻目標，並以之建構生存平台，正表明上述紅海戰略屢屢失誤而藍海戰略仍然沒能走出「百慕大三角」的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在於，應在競爭戰略中導入綠海戰略模式。要如此，首先必須解決的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。 ２．企業競爭戰略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間 旨在超越「紅海戰略」的「藍海戰略」的又一重大問題在於，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己真正能實現（供求）價值曲線對接的客戶群，並以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業範式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去僅僅作為「營銷」（今天已變為「營消」方法）的「市場細分」中走出來，徹底按照「誰——什麼——怎麼辦」的戰略定位機制，建立全新的綠海戰略（以人、以客戶為本的戰略）定位機制。顯然，仍然停留在「營銷」而非「營消」上，便是事實上仍然難逃「紅海戰略」之悲劇的「藍海戰略」的問題所在，而作為正確奮斗方向的「綠海戰略」則以真正現實的價值曲線對接為准則。 ３．企業總體運營中心機制的構建，是一個以微笑曲線為載體的企業核心能力機制鏈 實踐表明，企業總體戰略的制定、執行和把握，總是依託一個企業總體運營中心的，不論是LG戰略模式上的以「設計為中心」，還是青啤「二截棍」戰略模式的以營銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是「大CRM」，都是整個企業已形成或正在打造微笑曲線的企業價值曲線總體對接機制，都不是個別環節機制，這是所有正在向客戶經濟「營消」範式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從做個別環節機制向總體運營中心機制轉變。 ４．綠海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢，而不是個別環節優勢 企業全部戰略運作的原點只能是企業對接點優勢，而這個優勢原點只能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略向綠海戰略過渡就要求企業從既往的某一二個環節的核心優勢向企業整個核心優勢全面轉變。 ５．企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導 在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客互動而由企業閉門造車式的價值創新。事實越來越表明，傳統的那種離開客戶，企業自己在不知道市場目標方向的所謂價值創新，在今天越來越行不通了。張瑞敏首次提出的海爾集團正在大力實踐的「人單合一」的Ｔ模式具有劃時代意義，正在於此。也正是在這一點上，後起的藍海戰略並沒有超越前期的紅海戰略。此兩者之共同點都在於把價值「抽象」化了——不見主體；主觀化了——企業假定產品是能賣出去的；非實用化了——只管企業「賣出去」而不管用戶實際的消費情況如何。現在實施綠海戰略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創新向實實在在的客戶價值導向的價值創新過渡。 ６．競爭結構的新辨識，要明確意識到是競爭體系不是競爭體系 既往紅海戰略的悲劇就在於實施了「競爭戰略」而非「競爭戰略」。藍海戰略仍然未能解決此一問題，甚至未曾給出這個問號。只要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。「競」與「爭」是不同的，正如古人言，同向為競，相向為爭。世界上一切的企業經營運作都是要力求1+1>2的。問題是只要無客戶的介入，只要是企業沒有為用戶生產出物美價廉的產品，因而他不買賬的話，你就休想有什麼1+1>2的結果。因此，這就是每個想成功的企業都必須把為客戶生產價值亦即「企客競爭」放在第一位，然後才談得上企業與企業之間的競爭。由此可見，這是一個由三種不同性質的競爭構成的整個競爭體系。第一個是每個企業同它與之互動的用戶之間的競爭體系。它是三個競爭體系中核心和本原的競爭體系，是作為企客一體化單元性的體系；第二個是不同企客一體化單元之間相互競爭的經濟運作競爭體系；第三個是大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的單元集群相互競爭體系。 ７．核心技術定義的重新界定 簡言之，要區分它究竟是復合內涵核心技術，還是屬於過去的單一內涵核心技術。以往紅海戰略的悲劇往往同單一核心技術相聯系，從綠海戰略視角看問題，包括藍海戰略在內的既往的核心技術定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經濟下的綠海戰略，要求人們對核心技術的定義，起碼應從三個視角上進行： 一是直接由本企業打造出來的。如專為本企業製造某一大機器生產的核心部件，且最終產品定能賣出； 二是從其他企業購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣家手中不算核心技術只有被買家買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它才成了核心技術。如ＧＥ發動機賣給波音後才成了核心技術； 三是在市場化、標准化後，因為經營模式的優越，使得在別的企業為同質化的技術，在卓越公司中被打造成差異化技 ８．堅持消費者剩餘價值最大化 在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求顧客或消費者剩餘最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，這便是全部企（業）客（戶）互動運作問題的本質。在現代市場經濟中，剩餘價值已不僅僅在企業內部為利益相關者瓜分，更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。現在是以顧客要不要（產品），肯不肯買賬——因而，顧客也（首先）參與剩餘價值分割——即顧客所得「消費者剩餘價值」大小為判斷的時代了。紅海戰略的每個失利與藍海戰略不明了的要害、謎底正在這里。只要是堅持消費者剩餘價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值（最大化）是主產品；企業利潤（最大化）是副產品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創新價值鏈圈環。在這里，多元化是絕對的，它不是前向的就是後向的，而專業化是相對的。 ９．創造客戶需求 應當指出的是，這是在明確客戶群，明確其消費後的創造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創造需求。此二者的根本區別在於：是以「銷售」為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以「賣出去」為目標的需求，還是以「消費完」使用價值（價值實現）為目標的需求。這正是藍海戰略忽略了的問題，卻又是企業真正得以從紅海戰略邁向綠海戰略的又一大關鍵環節。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶需求向有目標地創造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環節，這也是綠海戰略最終得以實現的邏輯終點。 總結 雖然就發展階段而言，綠海戰略屬於從傳統的紅海戰略、藍海戰略中脫穎而出的研究前沿性與顛覆性戰略的新思想，但它並不是對以往那些戰略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰中，紅海戰略與藍海戰略仍然有大量的適用空間，因為企業所處的經營環境往往不由企業自己決定，而是外界強加的，因此，企業的經營戰略有時是由確定的外界環境誘導出的，而並非完全由企業自己所選定。不同企業所擁有的資源稟賦也是不同的，對一個企業適用的成功戰略對另一個企業就未必合適。另外，某一個戰略模式的應用並不是一勞永逸的，而是需要根據企業的成長狀況不斷地進行調整。各種戰略模式之間的界限也並不是完全截然分開的，隨著企業經營規模、階段與環境的不同，各種戰略模式也存在著相互轉換的可能性。當然，企業經營不變的原則永遠是趨利避害，選擇能夠不斷提升企業競爭力，保證企業永續成長的戰略。從這個意義上說，企業選擇何種戰略模式只是選擇不同的經營手段，而保證企業可持續發展才是最終目的。 綠海戰略雖然是一個相對新穎的範式，但實際上在各種商戰中卻不難發現它的影子。即使在《藍海戰略》一書中所列舉的從手錶業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業甚至馬戲業中眾多企業的經營經驗中，都包含著綠海戰略的經營思想。例如書中所列舉的瑞士Swatch手錶的案例。Swatch在創業的時候，整個手錶產業已經是一個充滿血腥的紅海，但Swatch巧妙地在手錶中加入了時尚的元素，並同時降低了產品的價格，一舉糾正了人們關於瑞士手錶都是高價位的傳統觀念而大獲成功。從綠海戰略的視野看，Swatch手錶的成功就是把顧客放在首位，充分挖掘出人們在使用手錶時的各種需求所致。這方面的一個最新案例則是大眾公司的成功戰略轉型。 已故管理大師德魯克曾形象地指出，「沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸」。據統計，世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。有報道說，發達國家的企業家花在戰略思考、戰略研究上的時間佔全部工作時間的60%，而我國企業經營者對此有深入思考和研究的卻不多。制定發展戰略歷來是中國企業的「軟肋」。當前，在經濟全球化與信息化的背景下，國內企業要立足於企業競爭力的培養，強化戰略管理思維，加強戰略管理，選擇適當的發展模式與戰略，特別應當積極實施基於客戶經濟理念的綠海戰略，以實現企業的可持續成長。

② 海爾企業的目標、使命和價值觀分別是什麼

海爾企業的目標分五個階段：

1、名牌戰略發展階段：實施全面質量管理，要麼不幹，要干就干第一

2、多元化戰略發展階段：實施OEC管理模式,海爾文化激活「休克魚」

3、國際化戰略發展階段：實施「市場鏈」流程再造,走出國門，出口創牌

4、全球化品牌戰略發展階段：創造互聯網時代的全球化品牌，探索「人單合一雙贏」商業模式

5、網路化戰略發展階段：網路化的市場，網路化的企業，繼續探索「人單合一雙贏」商業模式

海爾企業的使命是：：創中國的世界名牌，為民族爭光

海爾企業的價值觀是：

1、是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力

2、發展觀：創業創新的兩創精神—— 海爾文化不變的基因

3、利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障

(2)海爾商業價值分析平台擴展閱讀：

海爾集團作為世界白色家電第一品牌、已成為中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

參考資料來源：網路——海爾

③ 海爾的目標是什麼

營銷策略 ：
（一）.產品定價、定位及其品牌戰略
（1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。
（2.）品牌戰略 海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」 海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。
（三）銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。他們這種「視用戶為父母，用戶永遠是對的」的服務理念為海爾樹立其品牌打下了扎實的基礎。海爾家電全程管家服務人員一年365天為用戶提供全天候上門服務。
（四）.渠道管理 ：海爾實行個性化營銷，根據不同渠道的特點，進行專業化的分工。 （五）產品差異化以及與其他公司的對比 ： 在差異中創造市場 ：海爾洗衣機既堅持名牌之路,又針對不同地區,不同環境和不同消費群體,開發出層出不窮的「差異化」產品. 不斷加快走出去的步伐，積極探索同國際大公司建立戰略聯盟，在出口貿易中尋找聯盟合作的機遇，通過洽談合作加快戰略聯盟，促進外貿出口快速增長，把外貿出口做大做強。

④ 海爾企業網站的主要業務

公司經營的業務范圍包括開發、製造電冰箱、空調、冰櫃等電器產品及相應配件業務，產品內外銷售和提供售後服務。
海爾，海爾集團家電主品牌。秉承銳意進取的海爾文化，品牌定位「綠色理念」。
只有海爾這個開放的平台生態圈中所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。
為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，「人」即具有兩創精神的員工；「單」即用戶價值。

⑤ 海爾STP 4p分析目標市場營銷戰略

海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。
2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！

⑥ 海爾集團是如何認識CRM的作用的

CRM為企業的銷售、市場、客戶服務、技術支持等部門，提供了一個業務協同工作解決方案，使企業真正實現一體化的以客戶為中心的企業經營管理模式。
通過使用全程CRM客戶關系管理軟體，能夠使企業更加輕松地處理銷售、服務、支持、收款等事務性工作，並充分利用協同工作理念增強客戶信息共享與關懷服務機制。改善銷售和客戶服務流程，提高工作效率，維護客戶關系最終達到增加收益的目的。
海爾集團首席執行官張瑞敏在講話中指出機遇不是和挑戰並存的海爾與商家不變的是情感，變的是策略，追求的是雙贏。提高企業競爭力的途徑就是滿足用戶需求，獲取有價值定單，除此之外別無它法，而海爾CRM聯網系統就是獲得有價值定單的必要手段。
CRM是一種管理軟體解決方案，它的高效運轉建立在科學、規范的內部管理基礎上。前台的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離；後台的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。
前台一張網，後台一條鏈，海爾市場鏈管理是實施CRM的基礎。自1999年開始，海爾就已經進行以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造，目前已基本形成了符合新經濟要求的、業務組織流程化（包括商流、物流、資金流）、組織結構扁平化的企業組織結構，這為各業務流程管理系統的實施打下了堅實的基礎。
端對端，與客戶的零距離 企業內部ERP（企業資源計劃系統）與外部的客戶系統是海爾實現CRM的手段。
海爾CRM管理系統圍繞一個中心，面向兩類用戶，提供三種服務。一個中心是以定單信息流為中心，可實現客戶對定單的下達、審核、跟蹤的全過程服務；兩類用戶分別是外部客戶用戶和內部業務人員用戶；三種服務分別是面向外部客戶的網上財務對帳、費用查詢等在線帳務服務，面向外部客戶的管理咨詢、客戶投訴及面向內部業務人員的庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務，和企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。海爾業務流程再造的目標是實現顧客滿意度的最大化，而海爾CRM管理系統通過搭建與客戶之間的統一高效的平台向客戶提供更加個性化、專業化的服務。
案例分析
近日，海爾星級服務再出新舉措--為用戶家電「過生日」，即在用戶購買使用海爾家電周年時(彩電、電腦每滿三年，平板電視一年，其它家電每滿五年，VIP用戶每年一次)主動送上「生日」禮物，包括贈送家電生日賀卡、對海爾家電進行維護、保養、征詢用戶意見等超值的服務。這就把隨叫隨到的「被動式」服務，升格為主動服務，不等用戶打電話就主動登門給家電「體檢」，把家電的「病情」消滅在萌芽狀態。目前全國各地已有多海爾用戶迎來了給家中海爾家電過「生日」的海爾星級服務工程師，而重慶南坪明佳園居民陳女士更是「雙喜臨門」:海爾人給她女兒和洗衣機一起過了生日。原來五年前的3月9日，陳女士生下了女兒，當天老公特意買了台海爾洗衣機送給陳女士。海爾服務人員來陳女士家安裝洗衣機時，細心的師傅無意中知道了購買這台洗衣機的「重要」意義，便在在反饋安裝信息時特別作了備注。五年後，海爾服務人員特意買了生日蛋糕，給陳女士的女兒和洗衣機共同過生日:女兒美滋滋地吃著蛋糕，洗衣機從里到外被全面通檢保養了一次。 當記者對海爾服務人員的「好記性」表示驚訝時，海爾售後服務有關負責人揭開了「謎底」:「好記性」是靠數字智能化的顧客服務信息系統做「後盾」。這個系統採用國際最新CRM客戶服務信息技術， 正是靠著這個數字智能化系統，海爾星級服務中心給社區內每位海爾用戶家電產品建立了檔案，運用信息化的手段，服務人員滑鼠輕輕一點，電腦里就會立即顯示用戶的相關資料，海爾服務人員可以根據這些記錄可以為用戶提供更為親情化的主動服務。陳女士女兒與家中的海爾洗衣機一起過生日也就在情理之中了。談到推出「為用戶家電過生日」的初衷，海爾集團有關負責人告訴記者，為用戶被動解決問題的服務，只是補償式服務，而用戶真正需要的是「增值」的服務，像「為用戶家電過生日」就是海爾在主動服務方面進行新探索。為丙人士認為，海爾這種主動登門式的服務新舉措，極大地滿足了用戶潛在需求，實現了與用戶的零距離，自然會抓住消費者的「芳心」，服務同樣贏得用戶，服務同樣創造價值。重慶的陳女士就是被海爾人的主動服務精神所感動，當場決定再買一套海爾高效氧吧空調。
從這個案例我們可以清晰的了解到CRM的重要性。

⑦ 海爾的「目標」價值觀是什麼

海爾之道」即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平台，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以「沒有成功的企業，只有時代的企業」的觀念，致力於打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決於適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵禦誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是：

是非觀—以用戶為是，以自己為非

發展觀—創業精神和創新精神

利益觀—人單合一雙贏

「永遠以用戶為是，以自己為非」的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我—實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。

這一基因加上每個海爾人的「兩創」（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。「永遠以用戶為是，以自己為非」的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

⑧ 海爾企業文化的核心價值觀是什麼

海爾的核心價值觀是是非觀、是非觀、利益觀。

1、是非觀——以用戶為是，以自己為非

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

2、是非觀——創業精神和創新精神

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。「永遠以用戶為是，以自己為非」的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO。

3、利益觀——人單合一雙贏

「人」即具有兩創精神的員工；「單」即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現「自主，自治，自推動」，這是對人性的充分釋放。

(8)海爾商業價值分析平台擴展閱讀：

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網路化戰略階段，海爾目前已發展為全球知名白色家電品牌。

海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的全球化品牌。

「海爾之道」即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平台，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。

⑨ 如何構建海爾集團的價值鏈

摘要 公司的商業活動就像一個價值鏈，在鏈中，總的收入減去所有活動的成本，便得出價值，（包含開發和銷售產品或服務）。（公司的商業活動有：獲得原材料、設計產品、發展合作協議和為消費者提供服務）。所有的公司在相同的產業會有相似的價值鏈。只要一個公司的收入超過創造和提供服務的總成本，公司就能獲利。公司不但應了解自身價值鏈的動作過程，而且還要了解對手、供應商和分銷商的價值鏈。

⑩ 用價值鏈理論分析海爾的業務流程

其實這個問題。。。。我也在找。。。。宋老師的課。。。。。那海爾的網站根本找不到啊。。。。 http://wenku..com/view/cf898b4ae45c3b3567ec8be3.html
看看這個文檔，我沒下載