上海開發區企業工人留人政策

① 上海企業扶持政策

1.對小型微型企業吸納就業困難人員就業的，按照規定給予社會保險補貼。自工商登記注冊之日起3年內，對安排殘疾人就業未達到規定比例、在職職工總數20人以下（含20人）的小型微型企業，免徵殘疾人就業保障金。

2.鼓勵各級政府設立的創業投資引導基金積極支持小型微型企業。積極引導創業投資基金、天使基金、種子基金投資小型微型企業。符合條件的小型微型企業可按規定享受小額擔保貸款扶持政策。

3.進一步完善小型微型企業融資擔保政策。大力發展政府支持的擔保機構，引導其提高小型微型企業擔保業務規模，合理確定擔保費用。進一步加大對小型微型企業融資擔保的財政支持力度，綜合運用業務補助、增量業務獎勵、資本投入、代償補償、創新獎勵等方式，引導擔保、金融機構和外貿綜合服務企業等為小型微型企業提供融資服務。

4.鼓勵大型銀行充分利用機構和網點優勢，加大小型微型企業金融服務專營機構建設力度。引導中小型銀行將改進小型微型企業金融服務和戰略轉型相結合，科學調整信貸結構，重點支持小型微型企業和區域經濟發展。引導銀行業金融機構針對小型微型企業的經營特點和融資需求特徵，創新產品和服務。各銀行業金融機構在商業可持續和有效控制風險的前提下，單列小型微型企業信貸計劃。在加強監管前提下，大力推進具備條件的民間資本依法發起設立中小型銀行等金融機構。

5.建立支持小型微型企業發展的信息互聯互通機制。依託工商行政管理部門的企業信用信息公示系統，在企業自願申報的基礎上建立小型微型企業名錄，集中公開各類扶持政策及企業享受扶持政策的信息。通過統一的信用信息平台，匯集工商注冊登記、行政許可、稅收繳納、社保繳費等信息，推進小型微型企業信用信息共享，促進小型微型企業信用體系建設。通過信息公開和共享，利用大數據、雲計算等現代信息技術，推動政府部門和銀行、證券、保險等專業機構提供更有效的服務。從小型微型企業中抽取一定比例的樣本企業，進行跟蹤調查，加強監測分析。

法律依據：《國務院關於扶持小型微型企業健康發展的意見》 第一條 充分發揮現有中小企業專項資金的引導作用，鼓勵地方中小企業扶持資金將小型微型企業納入支持范圍。（財政部、發展改革委、工業和信息化部、科技部、商務部、工商總局等部門負責）。

② 企業用人留人的方法和措施

企業用人留人的方法和措施

企業用人留人的方法和措施，對於一個企業來講，人才是非常重要的，強大的企業離不開人才的智力和體力支撐，並且要正確的用人和留住人才，以下為大家分享企業用人留人的方法和措施。

企業用人留人的方法和措施1

薪資待遇是基礎

人出來你這家企業上班，為的是什麼，一是錢，二是待遇，假如你這家企業薪資待遇都不符合人家的要求，輸出和輸入都不成正比，人家為什麼待在你這？

未來職務發展是動力

現在的大學生需要的都是一個有良好的發展的企業選擇長期待下來，沒有什麼發展的企業，說實話，待在你這也只是一個跳板，該跳的時候還是會跳的。

有獎有罰是公平

一家企業，它的.活力靠的是什麼就是活力，沒有活力，這家企業距離破產也指日可待了，什麼叫做活力，就是獎勵和處罰，有獎勵，員工才會有動力，有處罰，才會有約束，這是真理。

領導就要有領導樣子

在一家企業，領導的威嚴還是要有的，不要和員工嘻嘻哈哈，該有的威嚴就一定要有，這樣員工心理才會有一桿秤，做事情才會有所顧忌。

會議是一種溝通

在企業裡面，有效的會議溝通是必要的，一個星期必須有一次員工和主管之間必須有一次會議，一個月起碼要有一個部門與部門之間的碰頭會，這是基礎，這也是很多企業維持的根本。

歸屬感

企業在平時一定要注意培養歸屬感，只有企業讓員工覺得你這個企業就是員工的家，人家才會永遠的待在這里，離開家的孩子過久了都會回家的，所以這很重要。

企業用人留人的方法和措施2

用人方法

品德好

一個人品好、德性好的人，通常包括敬業、誠信和執行力強這幾個重要優點。

能力強

熟悉業務或有較強的業務能力，最好能夠獨當一面撐起企業的某方面業務。

承壓力

能夠在復雜的社會工作中不斷提高自己各方面素質，敢於擔責和及時承認錯誤。

留人方法

企業文化

建造優秀、專業的企業文化，用高素質的企業文化來吸引和留住人才。

物質待遇

提高人才的物質待遇，待遇比他的能力再高一個檔次更好，提高績效或目標獎勵來留住人才。

關愛員工

在工作上愛護員工（如給員工好的工作用品、防護工具，按時發放各種福利），在日常生活上關心員工（例如給當月出生員工過生日之類）。

企業用人留人的方法和措施3

1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業內有一定競爭力。對於現在企業的員工來講，待遇是一種很現實的東西，企業想讓員工賣命幹活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。

2、嚴格控制加班，勞動法規定每周工作時間不超過44小時。

3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家裡，從感情的角度入手，在企業創造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。

4、企業重視員工，加強人性化管理，提高員工福利。

5、事業留人，讓員工成為企業的主人翁。進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。

6、制度留人。建立一些科學的長期的激勵機制和約束機制。比如期權激勵等。比如企業在春節放假前不要一次發完全年的年終獎。

7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。

8、嚴把進人關，招聘適合企業的員工。

9、明確用人標准，端正用人態度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。

10、注重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業生涯規劃。

11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。

③ 各地都發布了哪些留人過年的政策，打動你了嗎

各地都發布了哪些留人過年的政策，紛紛響應國家的號召，出了留員工的政策等實際行動，打動我了。

④ 為留住工人應採取何種措施

轉載以下資料供參考

如何留用人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下葯，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，「不拿白不拿，拿了不白拿」，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。 4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標准時基本上都會談到三點： a、工作得開心； b、大的發展空間； c、好的薪酬待遇。 可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。 2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鍾培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。總結一下，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。 2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。 3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。 4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。 5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。 1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職後的員工管理。 1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。 2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。 3、別說「好馬不吃回頭草」。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。

⑤ 企業如何留住管理人員

一、留人應樹立新理念

1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，

人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的

貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。特別是占據

公司中層的年富力強的管理人才，更成為企業發展的中流砥柱。在美國，

企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已佔到40%以上。當今世界強

調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。

2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，後者

會用人。首先，有些企業總是認為「外來的和尚會念經」，而不注重開發

本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才，採用中

高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動

性，與其花費很大的財力時間從外部選人，不如從內部招聘來的方便快

捷。其次，對於企業中層管理者，只有將其人放在合適的位置，給予充分

的發展空間，才能使其最大限度地發揮自己的才能。對於特別有能力的

人，更應該給他廣大的空間和舞台，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不

遇的感覺而流失。

3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視「利益人」的

特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對於人

的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在於獲得最大的經

濟利益;經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操

縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細算的方

式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的，會

干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種

關於人的觀念，企業必須對員工(特別是中層管理人員)，實施嚴格的外部

監督，同時運用物質刺激手段來強化其工作積極性和主動性。

當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性。現代社會學也

認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是「生存」，第二層圈是「交

際」，第三層圈是「發展」。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感

情、事業，我們發現，如果忽略了「生存」，也就是薪水問題，任何「事

業」都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是

有事業追求的，所以企業要想留住管理中策，就要從薪酬、情感、事業三

個方面下手，才能有效留住人才。

二、留人應重視「四靠」

1.靠事業留人。人才流動的方向一般都是哪裡最能發揮人的潛能，人

才就往哪裡流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都願意留下。真正意

義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之

地，就得靠事業留人。特別是中層管理人員，年富力強處於幹事業的關鍵

時期，事業對其有非常大的凝聚力，會把事業作為自己的第一追求，所以

應該讓想幹事的人有事干，能幹事的人干成大事，這也是國內企業特別是

國有企業最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期

留住人才。如何創造良好的「事業」環境，這正是企業，特別是國企應該

思考的問題。

2.靠企業文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、

素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的

企業文化，企業文化本身必須給人以無限想像的空間，同時又有實現想像

的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追

求的是發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。

如果企業沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是

給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。

3.靠職業生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培

訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給

他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方

法。因為對於一個人來說，職業的成就感可以無限激發其工作動力。所

以，給人職業生涯對於他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個

時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低於5%，原因就在於

此。

4.靠運用優厚待遇留人。具體地講，一是「金色的握手」。即運用股

票運作留人，因為員工持股，可解決資產佔有與僱傭關系的改善;經營持

股，可解決資產佔有者與經營者的矛盾。二是「金手銬」。即利用股票期

權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的「金手

銬」。三是「金色的降落傘」。現在企業管理者當中有所謂「58(歲)現

象」，也就是身在權位上的時候擔心退下來後生活沒有保障，於是拚命地

為自己撈取錢財，導致貪污腐敗。對此可以通過股權認購、退下後獲得一

大筆養老金，解決養老問題。例如：以盛大網路為例，陳天橋授予唐駿的

期權屬於吸引人才的「金手銬」性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中

高層的期權則屬於「金色降落傘」計劃。盛大網路通過金色降落傘計劃成

功網羅了一批優秀人才，實現了企業的跨越式發展。

三、留人要為之提供「平台」

1.公平競爭的平台。企業內部的環境對於每一個創業者來說都應該是

公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開

競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落後。與國外先進企業相比，

我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境

對於人才的成長來說至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知

上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失;而留下

的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有

不平衡感受產生。

2.參與社會分工合作的平台。不少企業在留人上有一個誤區，就是要

求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作

一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面

的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分

工與合作。只要遵守職業道德准則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展

才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。

3.企業領導能力是提供這些平台的關鍵。要想留住優秀人才，企業領

導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學

運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同

心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成

團隊作戰意識。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這

樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人心才能留

人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問

題。對有稜角、有個性、有特色的人，就要用人所長;對有勇、有謀、有

特長的人，要相敬相親，以賢相待;對有強烈私心的人，則要審慎對待，

用其所長，避其所短。