Ⅰ 需求分析，如何判斷用戶需求。
需求分析是互聯網行業工作中最基本的能力，不只是產品經理，包括運營，市場，銷售人員等都必須對需求有所了解，才能知道怎麼去設計產品方案，運營用戶，推廣產品，最後把用戶或流量轉化成企業的收入。
需求分析也是一項獲取比較困難的能力，一個產品是否有人用，有多少人用，很多時候取決於產品經理對需求的把握是否准確，如果需求把握的准確，往往能一針捅破天，產品迅速獲得大量用戶，如果把握不準確，則發展緩慢，白白浪費時間和資源；大多數產品從出生就是失敗的，好的產品也是九死一生，想一下獲取這項能力有多困難。
同時需求分析也是一個被說爛了的能力，一個原因是很多人對需求分析理解混亂，導致把用戶的痛點，用戶的需求，用戶的想法，用戶的問題，自己的想法，自己的假設，自己的需求，產品的需求等各種說法和問題混為一談 ，以至於是個人都覺得自己了解用戶需求，人人也都想做產品經理，其實都只是了解自己的哪一部分而已。
另一個原因，需求往往是工作中最好的攻擊武器和防衛武器，在工作中被濫用，比如產品要協調研發去完成一個產品功能的開發，研發對功能的作用表示懷疑不願意配合，這時候不管有沒有做過需求分析，產品搬出的第一個說服武器就是用戶的需求。
但這種說服不一定經常有效，如果研發非常有經驗，覺得工作量太大，鐵了心不願意做，也會以需求來反擊，用自己強大的邏輯和豐富的經驗來推理出產品不符合用戶需求，這個時候如果產品對需求分析沒有做好功課，就很容易被打發了，在這一個交戰的回合里，彼此都心知肚明，把需求當作一個借口，誰也說服不了誰，這時候就很容易引發撕逼的局面。
需求到底是什麼，怎麼做需求分析，接下來我將陸續從以下幾個方面來說明：
這是我自己梳理的需求分析的一個基本的框架，因為內容比較多，接下來會陸續分多篇文章來說明，今天先來說一下，怎麼發現用戶需求，分別從以下幾個方面來講
我們先來看一個賣水的例子：你去爬山，爬到中途口非常渴，非常想喝水，你產生了想喝水的需求，這時候如果有人賣水給你，賣的再貴你也會買，當你喝完水後，解渴了，需求被解決了，這時候再多，再便宜的水，對你來說也沒有什麼用了。我們可以看到，在喝水前，水對你來說是一個需求，在喝水後，水對你來說不是一個需求了。
從上面的例子我們可以看到，特定的人在特定的情況下產生了特定的問題，並且這種問題是可以被解決的，我們就可以把它叫做需求，這個是我自己總結的對需求的定義，在這里特別要注意下面幾個關鍵字：特定的人，特定的情況下，特定的問題，可以被解決。
很多產品書籍和文章為了讓自己寫的內容看起來高深，營造一種宏大的思考場面，顯的自己逼格很高，經常把人本身的吃，喝，拉，撒等需要和需求混淆，但是這完全是兩個問題，人本身的需要是非常固定的，七情六慾，吃喝拉撒，多少年來從未改變，但是需求卻變化非常大。
比如我們的生活都離不開水，水是古代人和現代人都需要的，這是身體的需要，一直沒有變，但是古代人口渴了通過喝水來達到補水的目的，我們現代人口渴了，可以選擇不喝水，可以喝可樂，喝咖啡，同樣可以達到為身體補水的目的，古人口渴了是怎麼也不會想到喝可樂的，這就是需求的變化。
二. 需求從那裡來
需求的來源在表象上來看有很多，但是總結起來無非兩點，一個是來自用戶的痛點，另一個是來自用戶的興奮點，由痛點產生的需求，大多數會成為剛性需求，這個痛點的強度越大，人們產生改變這個痛點的想法就越強烈，需求也越旺盛，而由興奮點產生的需求往往是非剛性需求，它的需求同樣可以很旺盛，但是在優先順序排序上，往往靠後。
比如在上面賣水的例子中：你爬山途中口渴了後想喝水，不喝水就身體不舒服，甚至影響到生命安全，身體急需補水，這是剛性需求。如果你在爬山途中看到耍猴的，必需交錢才能觀看，而且票價很高，這時候你不想花錢，沒有去看耍猴的，只是心理上失落一會兒，並不會對你的生命健康和生活造成什麼影響，看耍猴就是非剛性需求。
所以在不論創業還是日常的工作中，我們要優先挖掘用戶的剛性需求，這樣才能把產品，運營等工作做好，比如你負責的產品現在有兩個要解決的問題，一個是用戶注冊時收不到驗證碼，沒法完成注冊；
另一個是需要開發一個讓用戶邀請用戶，注冊後能賺錢的功能，開發資源有限只能選擇一個功能來開發，你怎麼排優先順序，毫無疑問先解決收不到驗證碼的問題，收不到驗證碼，就無法完成注冊，這是用戶的痛點，而邀請用戶注冊賺錢不是。
三. 痛點和需求的關系
痛點是需求的來源，但是切記，痛點並不等於需求，痛點約等於需求或者痛點大於需求，舉個極端的例子來說明，很多人都希望能長生不老，生命太過短暫就成了人的痛點，但是這個痛點我們至今沒法解決，這個痛點就是一個待解決的命題，而不是一個需求。
我們還是拿上面的例子來說明，我們知道生命短暫，如果我們的目標是讓人的壽命更長，這個痛點就變成了一個需求，我們可以通過加強安全措施，合理的飲食，合適的工作強度，作息時間，療養等方法來延長壽命，它變成了一個可以被解決的問題。
從上面的例子可以看到，痛點能否變成需求，取決於我們是否有能力來解決這個痛點。
四. 怎麼發現痛點
在產品工作中，發現痛點是挖掘需求的第一步，怎麼發現痛點，每個人有不同的方法，但是總結起來就一個詞「體驗」，痛點是一種由體驗得出來的結果，也唯有靠體驗才能發現痛點。
這個體驗分為兩種，一種是直接的體驗，另一種是間接的體驗：
直接的體驗，就是自己的體驗，自己去現身說法，在體驗的過程中發現痛點，比如你要做一款旅遊的產品，要找到好的切入點，最好的辦法就是自己去旅遊一圈，或者自己是深度的旅遊愛好者，在旅遊的這個過程中，發現有哪些不足，哪些可以改進的，把這些痛點找到，成為你產品的切入點。
另一種是間接的體驗，就是通過別人的體驗結果來挖掘痛點，別人的體驗結果有多種呈現方式，比如周圍人的吐槽，網上的體驗報告，App Store的評價，用戶的留言，異常的數據等，這些都是別人體驗結果的展示形式；
關注別人的體驗結果，尤其關注體驗結果中哪些負面的反饋，因為按照一般人的心理，得到好處不吱聲，痛了肯定要找地方說出來。
比如你是一款App的產品經理，App是自己設計的，自己用起來往往是發現不了問題的，要發現問題最簡單的方法就是去看App Store的評論，然後把問題按照我上節課講的進行歸納和分析，如果收集了100條評論，有30條反饋安裝後奔潰，這個App使用的痛點自然就出來了。
五.上面說了，痛點是發現需求的第一步，但是痛點不等於需求，怎麼把痛點轉化成需求。
我們所體驗到的和看到的往往不一定就是真相，這個痛點是否可以轉化成需求，還需要對這個痛點進行判斷，有的人通過自身體驗來判斷，有的人通過數據分析，有的人通過用戶調研，有的人通過拍腦袋判斷，套路各異，花樣很多。
在這么多套路背後，有沒有什麼方法和思路可以一直復用呢？我總結出了一下幾個判斷維度：
痛點的價值有多大
並不是每一個痛點都值得去深入分析，當我們發現了一個痛點後，首先要做的就是對其進行一個價值判斷，怎麼判斷，可以參考下面四個標准：
當一個既迫切，又必須解決，出現頻率很高，持續時間又長的痛點出現的時候，必然是高價值的，相反則是低價值的，如果是高價值的痛點，就可以繼續分析下去，想辦法來解決這個痛點，而低價值的則可以考慮放棄了，大多數痛點處於高價值和低價值之間，需要綜合後面其它的內容判斷。
舉個例子來說明：
如果你是做銷售工作的，需要經常去外面拜訪客戶，需要頻繁的使用手機來處理各種事情，這個時候你會發現，手機電量消耗掉特別快，到了每天下午四點多，你的手機就沒有電了，又沒有地方能及時充電，因為這個原因你耽誤了很多事，這個時候手機不能及時充電對你來說是一個很痛的點，我們用上面的標准來看看，這個痛點的價值怎麼樣呢
（1）是否是迫切的：是的，如果不解決，老闆，客戶都聯系不到你，一個單子可能就飛了。
（2）是否必須解決：是的，除非不再使用這部手機，否則都必須為這個手機充電
（3）出現頻率是否高：是的，每天幾乎都出現
（4）持續時間是否長：是的，只有找到有電源電地方才能充電，在外邊找電源並不容易
這個例子用上面的四個標准來判斷後，我們發現，這是一個價值很高的痛點。在實際的應用中，oppo手機很好的利用來這個痛點，打出了「充電5分鍾，通話兩小時」的廣告語，正因為痛點把握的准，所以oppo手機已經成為國內銷量第一的手機了。
判斷痛點能否被解決
發現了一個有價值的痛點，還得看看這個痛點是不是可以被解決，如果不能解決，它就是一個待解決的命題，不能轉化成需求，只有能解決的痛點，才有可能轉變成需求，比如在飛機被發明出來之前，人們是不會產生買飛機票的需求的。
那怎麼來判斷這個痛點是否能被解決呢，一般通過一個簡單的小調查就可以，調查是否有人解決了這個痛點，如果發現有人已經解決了這個痛點，不管是誰，說明這個痛點是可以被解決的，可以接著往下看，看看是怎麼解決的，解決的效果怎麼樣；
如果沒有解決，要看看為什麼沒有解決，關鍵問題在什麼地方，這個關鍵問題自己能不能解決，比如上面的例子中，雖然現在有了移動電源，電池容量也大了，但是手機依然得每天充電一次，這個痛點是被緩解了，但是沒有徹底解決，能不能搞一個10天不用充電的手機呢？通過調查你發現，這是不可行的，是因為電池的容量和電池的體積以及電池的技術有很大的關系，這個關系可以用下面這個公式來表示：
電池的容量＝電池的密度＊電池的體積
電池的密度主要取決於電池技術的發展，在電池技術沒有重大突破的前提下，體積在一定程度上決定了電池的容量，而手機的發展又向輕薄化發展，所以手機廠商只能在滿足需求的情況下，電池的體積盡可能的小，做一個平衡處理。
判斷用戶群有多大
當一個痛點被發現以後，很多人會理所當然的把這個痛點想像成所有人都有這個痛點，比如你媽媽自己覺得冷的時候，也會覺得你也冷，這種將個人的想法和觀點強加給別人的情況在日常的工作中非常常見。作為產品人，很重要的一項能力，就是能突破這種認識的障礙。
所以發現了一個痛點後，我們正確的做法是，想辦法弄清楚有這個痛點的用戶邊界和數量，如果這個痛點只是少數人有的，那我們就沒有必要繼續在上面浪費時間，如果有大量的用戶都有這個痛點，那可能意味著一個新的機會，要弄清楚這個數量，首先就得研究目標用戶是誰，然後再去調研這個用戶群體的數量，一般可以通過以下的方式來進行
（1）初步收集用戶特徵
痛點在初期一般來源於某個具體的人，首先找到這個人，將其特徵標簽化，一般包括個人屬性，社會屬性，消費行為，目標，行為，使用場景，遇到的問題等，這個可簡單，可復雜，根據產品的大小和團隊規模來決定，比如你是某個k12教育類App的產品經理，有用戶反應App沒法注冊，這時候你可以找到這個人了解他的情況，收集後你得出了如下的信息：
從收集的這些特徵我們初步可以判斷出，這是個退休的老大爺，想幫助孫子注冊App，但是因為對手機操作不熟練，導致沒有注冊成功。這個人未必是這個app的目標用戶，但是可以以這個人為起點開始研究
（2）假設問題
基於上面得出的這個信息，我們可以產生出很多假設，比如我們從年齡段上來拓展，假設其它年齡段的人也會遇到這樣的問題，為了驗證我們這個假設是否成立，需要通過用戶訪談的方式來收集更多的數據，在訪談前，我們需要制定訪談目標，訪談大綱並且選定不同年齡段的人來作為我們的訪談對象。
一般在產品初期，目標用戶不明確，我們可以多做些假設，然後去研究，去拓展目標群體的邊界，在目標用戶確定了以後，在產品中後期，可以基於具體的問題去假設分析。
（3）用戶訪談
選定了目標用戶范圍，就可以定向的去邀請或者拜訪用戶進行訪談了，在訪談的過程中收集和記錄用戶信息，並將其進行標簽化處理，基本上是重復第一步的工作，只不過在第一步工作的時候，用戶樣本非常單一，這個時候，經過拓展，用戶樣本非常豐富。
關於用戶邀請的數量，一般樣本數量越大，覆蓋的范圍越廣，得出的結果也越准確，但是受限於公司的規模和任務的緊急程度，大部分公司都沒有能力進行大規模的用戶調研，有的公司可能會委託第三方調查機構來調研，如果是自己去做用戶調研，每種類型的用戶，一般也不會超過10個，對於中小型互聯網公司，大多數靠經驗來拍腦袋，很少會有這一部分工作，如果大家對這一部分內容感興趣，可以看用戶研究相關的書籍。
（4）統計分析
我們將上面收集到到目標用戶信息進行分類，具有相同標簽的放在一起做統計，比如我們上面選擇了30個樣本，通過統計後發現有15個樣本是處於:12～16歲, 有13個樣本的年齡處於35～45歲之間，有2個樣本是處於60～70之間，並且得到了如下結果：
在上面我們已經分類歸納出了用戶的三個模型，我們將此模型與現實中的信息進行對應，我們發現這三類人正好對應 學生（初中生和高中生），爸爸媽媽們和爺爺奶奶們三類用戶，結合我們調查到到真實的數據，將每類用戶的特徵綜合起來，輸出用戶畫像, 這時候輸出的畫像是標簽的合集，並不是某個具體的人，如下圖所示
（圖片來源於網路，只為說明事情，與案例無關）
為了便於理解和記憶，我們可以把每類用戶中的典型用戶的信息納入到畫像中，為其起一個名字，配一張照片，作為這一類用戶的代言人，比如下面這樣：
（6）調查用戶群體數量
根據用戶畫像，我們已經很清楚的知道了我們的目標用戶是誰，這些用戶在什麼地方可以找到，接下來就可以通過推算，數據報告，調研等方式判斷出這個用戶群體有多大了，比如在上面的例子中，我們發現了我們的第一目標用戶是學生，第二目標用戶是年輕的父母，第三目標用戶是爺爺奶奶們，網上關於這些人群的數據報告有很多，隨便找一找就知道大概數據了。
另外補充說明一下，在上面雖然輸出了用戶畫像，但是因為定性分析的時候，採取的樣本有限，可能導致我們出現誤判，所以在有了定性分析的結論做支撐，可以通過調查問卷等定量分析手段，或者在後面通過MVP的方式，對用戶畫像進行驗證和完善，比如在上面的例子中，我們知道了這個產品的用戶是學生，父母和爺爺奶奶三種，最後在調查的時候發現，爺爺奶奶對這個並不敏感，使用的並不多，反而學校裡面的老師用的比較多，這時候我們就要對畫像做調整，增加老師的畫像。
判斷人群的商業價值
當我們搞清楚了人群規模，還要看看這個用戶群體的價值，最主要就看兩個指標：
一個是收入
另一個是可支配的消費。
比如很多偏僻地方的學生，教學條件不好，教學質量不高，按道理來說，更應該需要好的老師的輔導，但是在這些地方，每個家庭每年的收入，除了應付日常的開支，很難有多少錢投入到孩子的教育問題上，所以沒有商業機構願意去解決這個問題，因為根本賺不到錢，賺不到錢這些商業機構就沒法運營下去。而在大城市，家長都願意把錢花在孩子身上，為輔導機構的教學服務付費，教學機構賺到錢了，再去聘請更好的老師，製作更好的課件再投放到市場上，這就可以形成一個良性的循環。
所以在判斷這個痛點的是否可以變成需求的時候，還需要判斷這個用戶群體的商業價值，如果一個痛點的用戶群體很大，但是沒有什麼消費能力，這個痛點解決起來可能有問題。更適合去做公益的產品，而不是做商業的產品。
結尾
通過以上四個維度，基本上可以對一個痛點的情況作出判斷。當發現一個痛點後，判斷發現這個痛點的價值很高，你也能夠解決，用戶群體也很大，而且這個群體的商業價值又很高，這個痛點就可以轉化成需求，如果情況正好相反的話，這個痛點就不能變成需求，這種情況也就是我們常說的偽需求。
目前大多數的機會處於最好和最差的之間，有的可能滿足一個條件，有的可能滿足兩個條件，有的可能滿足三個條件，有的痛點雖然用戶規模小，但是這些人群商業價值高，那這個事也是考慮做的。
Ⅱ 需求分析方法論
當我們完成需求收集後，緊接著就會遇見這個問題：如何進行需求分析？
我們可以通過以下方法完成需求分析：
需求分析與篩選流程
這也是需求分析與篩選的漏斗模型，層層過濾。從感性到理性，越往後越理性。
文章接下來會具體介紹需求分析過程中的每一個環節。
1、篩掉明顯不合理的需求
這個階段的判斷標准就是需求的合理性，用你的經驗、專業知識，甚至是直覺，過濾掉大部分需求。比如，當前技術不可能實現的或意義不大的、投入產出比低的、明顯不合理的需求。
因為從各種不同渠道會收集到大量的需求，為了提高效率，你不得不這么做。當用戶量達到一定規模後，光每天收到的用戶反饋就夠你喝一壺的。甚至因此，你不得不做一個用戶幫助和反饋系統，來幫助你過濾和初步加工需求。
有個簡單的判斷方法：這需求做了會怎樣？不做又會怎樣？
如果做不做沒多大區別，甚至做了會起到負效果，那就不需要猶豫了，可以直接過濾掉這條需求。
2、挖掘用戶的潛在需求和動機
這是用戶需求進化為產品需求的關鍵一步。
用戶需求：need，用戶想要的。
產品需求：solution，解決方案。可以是推薦演算法優化、界面布局調整、新功能點，甚至是新產品等等
以上是用戶需求和產品需求的定義，用戶需求是用戶想要的東西，產品需求是滿足用戶需求的解決方案。用戶畢竟不是專業人士，考慮問題的出發點是用戶自身，這就需求產品經理去挖掘用戶的潛在需求和動機。
最著名的例子就是：If I had to ask customers what they want,they will tell me:a faster horse.「如果我當年去問顧客他們想要什麼,他們肯定會告訴我：一匹更快的馬.』」
如果福特先生不去挖掘用戶背後動機的話，可能就去研究馬的配種問題了，而不會有福特汽車了。
那麼如何挖掘用戶潛在需求和動機？
用戶需求的產生，帶有很強的不確定性，受環境、情緒等各種因素影響。所以光看錶面描述不行，得有代入感的去感受。可以通過以下幾個要素進行場景分析：
用戶需求=誰（用戶特徵）+在什麼情況下+想滿足什麼？
比如你是Todo list產品經理，調研過程中，某用戶反饋添加過程太麻煩了，沒法批量添加。追問為什麼需要批量添加後，對方回答，她是一名學生，想要把課程表導入到list中，方便查看。
這時候你就明白了，對方是一名大學生，在添加操作的環節遇到了麻煩，她是想要添加課程表。
這時候你就可以馬上找到解決方法：可以利用OCR技術，只需掃描一下，直接將整張課程表導入進來。
再深入思考一下！添加課程表就是最終的目的嗎？
顯然不是，對方添加課程表後，一是為了方便查看，二是為了上課時間快到時提醒她上課。那麼就可在導入後，行程一個可視化的日程表，提前提醒上課。
這就是需求挖掘過程。
3、需求歸類整理
挖掘到用戶的真實目的後，會發現，多個看似不同的需求背後，原來是出於同一個目的。這就可以將這幾個需求歸納為同一個。
接著可以通過如下維度歸類整理需求：
1）判斷是否有價值：廣度、頻率、強度
如果使用人數很多、頻率很高、需求也很強烈，那當然是好需求。如果這三者都不沾邊，可以判斷為無價值需求，可過濾掉。
需求是否有價值
2）投入產出比ROI：商業價值/用戶價值-開發成本
要考慮需求的實現成本（人力、時間、資源、運營等因素）以及收益（商業價值/用戶價值），綜合考慮是否將其納入本階段的需求庫，還是放到下一期實現。
3）馬斯洛&七宗罪需求分析法
馬斯洛需求理論：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求
七宗罪：傲慢，嫉妒，暴怒，懶惰，貪婪，饕餮，以及慾望
分別從需求的層級和人性的角度，對需求進行深層次的把握
4）痛點分析法
將需求分為：痛點、癢點和興奮點需求。
5）KANO模型分析法
可以將KANO模型理解為是痛點分析法的加強版。以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，體現了需求實現程度和用戶滿意之間的非線性關系。
將需求劃分成如下5類：
基本(必備)型需求--Must-beQuality/ Basic Quality
期望(意願)型需求--One-dimensional Quality/ Performance Quality
興奮(魅力)型需求-Attractive Quality/ Excitement Quality
無差異型需求--Indifferent Quality/Neutral Quality
反向(逆向)型需求--Reverse Quality
KANO模型
4、匹配產品定位、產品目標和資源情況等限定條件，做最後一輪篩選
用戶體驗要素共有五個層次：戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層（這5層是產品設計從0-1的過程）
這里涉及到了戰略層和范圍層，即：
戰略層：企業與用戶對產品的期望和目標（做什麼，為誰而做？）
范圍層：功能及其內容需求集合（需要做哪些？）
用戶體驗要素
我們需要考慮產品定位，符合戰略目標、目標用戶和既定的功能范圍。做需求要為產品的核心服務，不然容易功能越做越多，龐大而冗餘，反而導致用戶流失。
所以你就知道了，為什麼支付寶放棄做社交後，用戶量反而大漲。
Trustdata 的數據顯示，支付寶用戶量的穩定攀升正是從其放棄社交的 2017 年開始，2 年時間，MAU（月活用戶）規模翻了一倍，超過 6 億，在去年 12 月甚至首次超過手機 QQ，成為國內第二大 app，也是全球最大的非社交 app。
QuestMobile 針對 2019 年 3 月的分析報告中也呈現出這一狀況，在 3 月份，移動互聯網 app 用戶規模增長排行中，支付寶位列第二，同比增長 1.3 億，增速為 24.3%，竟然比這一年來大熱的拼多多還高出一些，僅次於抖音。
確定目標用戶很關鍵，分析目標用戶的過程也很有趣，我會再寫一篇文章單獨介紹。這里簡單介紹下思路：
確定目標用戶，需要綜合考慮受眾群體大小、需求相關性、商業價值和已有資源。總得來說功能要為有價值的用戶服務。
比較抽象，舉個例子就比較清晰了：
比如一款音樂產品，受眾年齡15歲到65歲都有，但你不能說目標用戶就是15歲到65歲的人群。因為不同年齡段的受眾，甚至需求都是相悖的，興奮點也不一樣。這產品就不好設計了，最後搞不好兩邊用戶都不討好。
通過分析發現，用戶群體可以劃分為休閑放鬆、時尚潮流、極客等類型。
再綜合考慮受眾群體大小、需求相關性、商業價值和已有資源，你可能就選擇了休閑放鬆這個群體規模大、頻次高的人群作為你的目標用戶了。
當然這里是簡單介紹，每款產品會有不同的選擇。但總的來說，目標用戶一定要明確，可畫像的。
5、定義優先順序
在此之前需要判斷產品所處的生命周期，因為不同產品生命周期的側重點是不一樣的。
（1）產品初期（0-1）：做最小可行產品(Minimum Viable Proct,簡稱MVP)，滿足用戶核心需求，快速上線，快速迭代。積累種子用戶。此時產品不宜做得大而全，方便調整產品方向。如果是內容型產品，還需運營好社區基調，控制用戶導入，比如知乎早期採用的邀請制。
（2）成長期：繼續打磨核心需求，完善功能短板，讓產品朝著指定方向發展。這時候會加大運營投入，用戶大量導入，需求激增。這時候團隊壓力很大，要控制好需求，把握好核心用戶，把資源用在刀刃上。同時重點關注留存和活躍，提高粘性和使用時長。
（3）產品成熟期：不斷打磨產品，鞏固產品壁壘，製造興奮性需求，挖掘潛在用戶，擴大用戶規模。同時要開始考慮變現。
（4）產品衰退期：盡量延長產品生命周期，持續帶給用戶新鮮感，留住用戶。擴充品類，孵化新產品。
產品生命周期理論
此圖源於 產品生命周期理論-星巴克案例分析 ，感興趣的朋友可以前往深入了解產品生命周期理論。
總的來說，符合當前公司發展目標的優先順序高，反之降低優先順序。
接著就可以結合重要緊急四象限，排出優先順序。這里就需要具體情況要具體分析了，沒有統一評定標准。
重要緊急是很好的排優先順序方法，有的公司會進行多輪的需求評審，優先順序評審階段，在小黑板上畫出重要緊急四象限，將需求根據討論寫在白板上面。根據需求的分布情況，優先順序就一目瞭然了。
當然別忘了，需求要做到什麼層度，是簡單做還是復雜做，是不是分階段做。比如登錄需求，是用三方登錄還是需要自建一套賬號體系。比如微信登錄，熟悉的開發可能1人/1.5天就搞定了。自建賬號體系就相對比較復雜了。
具體做到什麼層度，就需要產品經理自己定義了。技術評審會議的時候，開發特別關注這個。
我下篇文章會介紹，怎樣從需求到落地。
做產品的都知道要道和法要結合，法即是方法，如上文講的都是方法。
道就是方法論，在此做下方法論上的總結，剛好以此作為本篇文章的收尾。
本篇文章思維邏輯是這樣的：當遇見一個問題，先明確問題和目標，再對問題做拆解，最後形成可執行性的方案。再接下來就簡單了，就是執行、檢查和修正。 可以說，定義好問題後，問題就解決一大半了。
首先，對問題做明確的定義：
需求分析是：從獲取到的用戶需求中，通過一系列的判斷方法，結合產品定位、產品目標和資源情況等限定條件，以提煉出產品需求。
接下來，對問題做拆解：
我們通過定義可以看出：
這是從用戶需求到產品需求的過程；
需要一定流程和限定條件；
目標是提煉出產品需求。
第三步，明確需求分析與篩選流程，形成可執行步驟：
篩掉明顯不合理的需求
挖掘用戶的潛在需求和動機
需求歸類整理
匹配產品定位、產品目標和資源情況等限定條件，做最後一輪篩選
定義優先順序
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Ⅲ 需求分析的十個步驟
1、概念明確----2、需求分析目的------3、如何識別需求---4、判斷需求真偽----5、分析[ 用戶故事評估框架、馬斯洛框架、營銷框架定位]---6、評判價值----7、砍需求能力---8、分類----9、排優先順序----10、提升需求分析能力
一、什麼是產品需求?
1、想要 vs 需要 vs 需求
「想要」(Want)是用戶外在表達出來的，而「訴求」(Need)是用戶內在的心理預期。產品需求滿足的是用戶的內在訴求，這是根本。
想要(Want)是外在的、具體的、有指向性的解決方案。
需要(Need)，或者如我們前面說到的「訴求」，是內在的、原始的最終動機。
需求(Demand)是滿足內在需要的同時，在可控成本內實現外在想要的解決方案。
二、需求分析的目的
需求分析，本質是動機的分析，目的在於預測用戶未來的行為。需求分析階段的產出 物，需要回答用戶要什麼、為什麼要，還要回答以後什麼情況下還可能要類似的東西、這種情
況有什麼特點、如何人為的製造這種情況、
需求重要，是因為它是用戶行為的動機;需求是分層的，說出來的一個樣，實際是另一個樣。
用戶需求分析，是為了通過分析動機，准確預測用戶的行為。不同的需求，代表 了不同的動機，註定會產生不同的行為，應當看做不同類型的用戶。
在需求分析中考慮競爭性，是為了比競爭對手預測得更准確，這是我們在後面要說的。
【知識點】需求= 購買慾望 + 購買力 = 需要 + 目標產品 + 購買力
三、如何識別需求？
分析完需求，那我們如何去發掘新需求呢?這里就涉及如何識別需求。 識別需求可以從三個方面去考慮，分別是視角、效率、體驗。
1、視角
先說視角。作為產品經理，我們要具備多樣化的視角來審視需求和產品，分為用戶視角和產品視角。
比如:開頭我們提到的關於微信朋友圈可見范圍的例子，相比於之前三天可見和半年可見，增加了一個月可見范圍。
在這個設計里，用戶往往會站在自我的角度說，「不想讓別人看我的朋友圈」，這是用戶視角。而產品視角是考慮群體和整體，是「讓用戶更小壓力去發朋友」。這種視角差異，最終的方案也會有差別。
用戶視角滿足的是「想要」(Want)，產品視角實現的是「需要」(Need)。
2. 效率
另一個識別需求的維度就是效率。在最優效率的前提下，滿足盡可能多的用戶需求。
我們還是用一個例子來說明，用過微信公眾號贊賞功能的人都知道，如果自己贊賞過作者，那自己的頭 像就會始終排在最前面。
如果自己沒有贊賞過，那每次進入文章，且贊賞人數超過 24 人後，底部的贊賞頭像都不是固定順序展示的。
3. 體驗
最後一個識別需求的維度就是體驗，關於體驗，做產品的同學就比較熟悉了。體現在信息架構設計、流程設計、交互設計還有文案設計等方面。
體驗也是一個很虛的指標，很難量化，每個人的認知和感受都會因為習慣、文化、個人傾向產生差別。任何細節的體驗設計，都會給用戶傳遞一個認知，而我們要明白的是，獨立個體的認知差異是很大的。
比如:對於「快車」這個概念，剛出來的時候，大眾是無認知的，只能找到對標，比如計程車和專車，而快車是介乎於兩者之間的一種服務。
如何更好的設計快車體驗呢，其實用價格比專車低、比計程車干凈舒服、且車多三個認知來傳遞給用戶，就能讓用戶快速接受並理解。
四、接收需求判斷真偽
真需求要滿足三個條件
1. 該用戶屬於目標用戶
2. 需求必須符合產品定位
3. 需求能夠實現
五、如何分析需求
1、採用用戶故事的方式進行分析
需求是結合用戶表達的外在慾望、內在的核心訴求以及可用成本的綜合評估。
基於這個定論，我整理了一句話，可以作為需求分析的一個評估框架—— 我們為誰用什麼方法解決了一個什麼問題?
在這句話里，「誰」指的就是我們的目標用戶，我們需要明確用戶畫像;「問題」對應的是前文提到的需求，而「方法」就是我們基於需求提供的產品方案。
我們為誰用什麼方法解決了一個什麼問題?其實就是在反問我們自己，作為產品經理，你在為哪類人服務，他們的核心訴求是什麼，你設計了一個什麼產品方案去滿足他們的需求。
用戶分析，我們可以從用戶身份和用戶特徵兩個角度出發，用戶是什麼人群，年齡、性別、地區等都是構建用戶畫像的基本素材。
目標用戶有什麼樣的特徵，比如職業特徵、文化特徵等，這些都能幫助我們進一步理解用戶。
其次是需求場景，說白了，就是用戶是在什麼環境和狀態下來使用我們的產品。
「場」是時間加空間，「景」是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間里，情景互動觸發並裹挾用戶的意見就是場景。
可以用比較通用的馬斯洛需求理論對用戶需求進行分析，評估滿足的是哪個層級的
需求，或者是通過用戶體驗五層模型來劃分需求層級。
用戶價值是從體驗和效率兩方面來衡量的，一個需求能改善現有體驗，那就能提升用戶價值，能提高使用效率，也能提升用戶價值。
如何衡量體驗是否有提升呢，可以用新體驗減去舊體驗的方式，例如針對某個體驗改進，簡單粗暴的做法就是新舊體驗相減得到的用戶投訴率，如果為正，說明用戶價值有提升。
而效率則可以通過用戶完成某一任務的平均時長來衡量，例如在電商產品中，用新舊總平均成交轉化時長的差值來衡量提單效率是否有提升。
商業價值就比較直觀了，關乎於成本和利潤，互聯網傳統的商業化方式包括了廣告、游戲、會員等。目前也有很多做增值服務和第三方能力輸出服務的，這都是商業化手段，同時也會對應到一些產品需求上。
2、馬斯洛框架和營銷層方式結合起來
做需求調研和分析，最尷尬的結局就是:用戶以為自己說清楚了，我們以為自己聽清楚了，結果兩邊就這樣整差了。
在產品上線之前，甚至在進入產品設計階段之前，我又怎麼能知道我做的需求分析已經足夠深了呢?
行業給出的一般方法是MVP(MinimumViable Proct)，利用MVP收集線上實際數據。 但MVP只能告訴你，你是錯了還是對了，依然解決不了「為什麼」以及「應該怎樣」的問 題。況且MVP還有覆蓋度的問題，怎麼設計才能讓MVP覆蓋所有「應該」被測試的場景呢?
到了1959年以後，馬斯洛認為「人本」的導向會產生「自由主義」傾向，從而產生自私、不負責任、不顧他人、自我放縱等自我中心傾向。於是，馬斯洛於1969年發表了論文《Z理論 ——兩種不同類型的自我實現者》，並依照「超人本心理學」(Trans-HumanisticPsychology)將需求層次理論拆解為三個次理論:X理論、Y理論和Z理論。
依次為:
Z理論
最高需求(超越性靈性需求)
Y理論
自我實現需求
尊重需求
社會需求
X理論
安全需求 生理需求
營銷學中的需求分層
在科特勒老師的《營銷管理》(15th Global Edition)中，給出了這樣一個案例:
表明了的需求:顧客需要一個便宜的汽車;
真正的需求:顧客需要一個養車比較便宜的汽車，而不是價格便宜的汽車;
未表明的需求:顧客希望零售商提供較好的服務;
愉快的需要:顧客希望零售商給裝配車載GPS系統;
秘密的需要:顧客希望朋友們將TA看作是懂行的消費者;
有了前面兩套框架，我們就守住了需求的來源和表達過程。但是兩套框架的用法正好截然相 反:馬老師的框架是「5:1」——從五個層次里選一個當前所在的層次;但營銷學的需求理論 是「1:5」——拿到一個需求從五個方面來分解。
我們用賣蘋果的例子還原一下需求分析的過程:
用戶說:「我要買一個蘋果」。此時千萬不要直接就套上馬老師的需求層次了，因為這根本就不是一個「根本性」的需要，而是一個結合了具體產品——蘋果的具體需要。
這時應當用的是營銷中的五個分類:
表明了的需要:我要一個蘋果;
真正的需要:可能是解決餓肚子，可能是解決饞，更有甚者是解決低血糖的症狀等
等;
未表明的需要:如果為了填飽肚子，就需要個大的;如果為了解饞，就需要味道好
的;如果為了解決低血糖，就需要一個更甜的;
愉快的需要:吃飽了、解饞了、頭不暈了(低血糖的症狀之一)當然開心，如果買一
送一、免費加工成蘋果汁、還能額外加點糖，有可能就更好了;
秘密的需要:可能是工作繁忙，接下來還要趕往別處，實在沒時間吃別的了;又或者
是最近吃胖了，需要用水果當飯吃;
六、評判需求價值
1. 廣度:受眾人群以及受眾面
2. 強度:用戶對於需求的迫切程度
3. 頻率:間隔時間及可持續性
七、砍需求能力
1. 對需求進行價值評估和量化
2. 關聯性較強的需求進行整合
3. 排列優先順序
所有對產品的價值判斷，都基於對行業、市場的探知程度;對人性的認識和了解程度(發現沒有，把握人性始終貫穿產品的各個層面)
八、對需求分類
九、對需求排優先順序
能用是基本要求，能用的標準是產品功能完整、沒有異常、邏輯閉環，如果功能或流程缺失，或者產品有bug，那是達不到能用的標準的。
易用對應一些錦上添花的需求，在滿足能用的前提下，做流程優化和交互優化，使產品達到用戶體驗良好的狀態。
愛用是讓用戶形成習慣和依賴，例如我們在朋友圈裡發布了很多內容，隨著內容增多，我們的離開成本就越高，並且每次都能收到朋友圈的正向反饋，這個閉環就能形 成習慣和依賴。
傳播能力使產品具備價值可擴散的屬性，滿足用戶需求並獲得市場認可後，需要將價值外延以吸引更多的用戶，這是建立在基礎功能完備、體驗優良，並且滿足用戶價值 的前提下。
十、如何提升需求分析能力？
1. 傾聽
首先是傾聽，面對需求方，不論是用戶還是運營還是工程師，首先做到先聽，這是放下自我做產品的前提。
什麼是事實? 客觀的原因和現象是事實，基於現象去分析背後的原因，基於原因再形成觀點。
2. 觀察
其次是觀察，觀察是最好的洞察用戶需求的方式，到用戶身邊去，看他們做了什麼，行動往往反映了用戶的真實訴求。
3. 同理心
如何切身感受、設身處地呢?最簡單的方式就是到用戶的環境中去，感受用戶不如變成用戶。
只有切身感受，尤其是感受到了痛，你才真的理解了用戶。
附記：
需求溝通:需求中的需求?
至於怎麼講，我們還可以套用前面的框架——老闆跟你說:「你做個需求分析」。
那麼:
表明了的需要:老闆需要你做一個需求分析;
真正的需要:老闆可能在策劃下一款新產品，或者要把一個競爭對手打掉，或者是老闆的老闆要求下來的，或者......
未表明的需要:時間呢?質量呢?形式呢?匯報對象呢?怎麼，你不知道?快問啊!
愉快的需要:老闆可能希望你從不同的視角(員工視角、跨行業視角、年輕視角等 等)給出不一樣的答案;可能希望你直接做成他能用來匯報的ppt格式，可能......
秘密的需要:老闆背負著公司巨大的業績壓力需要尋找突破口、老闆「可能」也有自己升職加薪的小算盤......
Ⅳ 三個維度搞定需求價值分析
首先，我們為什麼要評估一個需求的價值？在一個需求從立項到落地的過程中，需求的價值是貫穿始終的。一個產品經理手頭都會有數不完的需求，這個要不要做？先做還是後做？需要做到哪種程度？一般來說都會參照重要緊急矩陣來進行評估，而決定一個需求是否重要就是分析需求價值的過程。類似的，在項目推進到設計和開發環節時，如何排期、如何讓設計師和研發投入適當的精力，也是需求價值所要解決的問題。所以對需求價值的分析並不是走形式，而是會實實在在地影響到最後的實現效果。
一般來說，需求價值可以從以下幾個維度來進行評估。
首先，用戶價值。所謂的用戶價值就是指它能夠給用戶帶來什麼樣的好處，能夠滿足用戶什麼需求，能夠為用戶解決什麼樣的痛點。這是一個產品的根本，一個對用戶來說沒有任何價值的產品也基本沒有存在的必要了。
第二，產品價值。產品價值是指這個需求能對產品的各項指標產生什麼樣的影響。比如產品的留存、日活、發帖量等等。
第三，商業價值。這個維度是較高級且最為復雜的。一款非公益性的產品，最終總是要尋求變現的。這個項目能否為公司掙到錢？能掙多少錢？未來的商業潛力有多大？不管這款產品或團隊是多麼的理想主義，這些都是要面對的問題，同時不可避免的，為達到這樣的商業目的，需要投入多少人力、物力、財力？投資回報率是多少？其中有怎樣的風險？如何規避？這些要素共同影響著商業價值這個考量因素。
一個需求可能並不能同時滿足這三個維度的價值觀，事實上，在產品不同的生命周期中，價值判斷的側重點也不一樣。
比如說，一款產品在初期，最重要的事就是獲取有效用戶，為了達到這個目的，持續打磨和優化用戶體驗就是產品團隊的第一要務，若是此時急於變現而忽略了產品本身的價值，就相當於還沒學會走就想跑一樣，必然栽一個大跟頭。再比如說，一款功能和體驗較為成熟的產品，在考慮變現的階段，就會比較側重需求的商業價值。換句話說，就是要分析出這個需求在當前階段的性價比如何，所要投入的資源是否有助於達成現階段目標。
Ⅳ 需求分析基礎知識整理
需求分析就是發現根本性的問題，設計就是從不同的維度去思考解決方案。
三大要素： 動機、擔憂、阻礙。
策略： 強化動機；消除擔憂；交互路徑的設計減少阻礙。
真實需求的三要素：
·場景：環境對人感知能力的影響（噪音、光線等）；對人心理的影響；
·用戶：基礎屬性；個性特徵；個人喜好；
·行為：做什麼；怎麼做；為什麼做；什麼時候做；
需求價值判斷四要素：
·廣度：用戶群體有多大，數量、覆蓋范圍；
·頻度：使用的頻率；
·強度：需求是否強烈；動機是什麼；
·時機：與當前產品的規劃進度、產品周期的吻合度；時機是否成熟；
1.1項目成立的理由：
· 起源於一個問題；
· 起源於減少成本；
·起源於外部法規要求；
·起源於業務機會；
·起源於市場和廣告；
·支持業務流程。
1.2項目的目標：
SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)
1.3與項目相關：
成本與收益；技術上的實現問題；問題和機會；干係人有哪些；目標用戶；
1.4項目風險與業務風險：
應對策略：避免、轉移、緩解、接受
1.5項目與其他項目的聯系：
外部依賴，需要其它項目的支持；對其他項目的影響；
1.6產品的價值：
用戶價值：為用戶解決什麼問題；
商業價值：如何盈利
1.7業務目的： 功能存在的目的-為什麼要做這個功能，用戶的直接需求
1.8業務目標： 如何實現目的-產品的功能、如何呈現
外部：
·用戶-用戶調研（問卷、訪談、焦點小組、用戶測試）、論壇反饋；
·競品-競品分析：定位、風格、場景等的差異
·市場-法律法規、政策調整、行業分析報告；
·合作夥伴-客戶、業務干係人；
內部：
·產品-數據分析、數據埋點；
·老闆-商業目的；
·同事-運營、銷售、客服、售後等相關人員；
·自己：創意和聯想；
優先順序分類：
馬斯洛需求理論分類：
KANO模型分類
興奮型需求：情感化設計
期待型需求：與產品自身的定位、產品目標相結合；
基本型需求：可靠性，產品的主要目的；
無差異需求：有沒有無感，可刪除；
反向需求：增加之後降低用戶體驗，類似於廣告等商業化運營需求。
屬性分類：
·功能類；
·運營類；
·內容類；
·交互類；
·視覺類；
·bug類
波士頓矩陣分類：
明星需求：與公司戰略一致，也能給用戶帶來練好的體驗，需要優先開發；
金牛需求：與公司戰略一致，但是會損害用戶體驗，一般會是廣告等可以帶來收入的需求，需要權衡利害關系，適當地加入；
問題需求：與公司戰略不一致，但是能給用戶帶來好的體驗。可以增加用戶好感度，積極向公司戰略靠攏；
瘦狗需求：與公司戰略不一致，也會損害用戶體驗。需要及時撤掉，不再增加投入；
需求過濾的流程：
設計流程
一般流程：
1-業務流程圖：搞清楚有哪些任務。
2-任務流程圖：每個任務的具體執行路徑、操作流程。
3-信息架構圖：產品功能點點劃分與分層。要滿足每個任務的完成。
4-頁面流程圖：每個頁麵包含哪些元素，頁面之間如何跳轉。
5-低保真原型：頁面的布局，交互的細節，不同情況/極端情況的應對。
分析要素： who；why；where；when；how；
需要考慮非功能性需求：
可用性；性能（速度、精度、容量）；安全性；可維護性；可拓展性；可靠性；符合法律法規的標准
如何去完善一句話需求？（上） | 人人都是產品經理
進階教程！高級設計師都應該掌握的15個數據術語 - 優設網 - UISDC
七步掌握業務分析 (豆瓣)
交互設計師眼中的需求分析 | 人人都是產品經理
什麼是卡諾KANO模型？
SMART原則_網路
四步搞定需求｜需求獲取、需求分析
利用波士頓矩陣分析需求
波士頓矩陣
如何做需求分析
Ⅵ 需求優先順序排定的八個維度
因為工作需要，我查閱了網路上常規的幾種需求優先順序排序方法結合實際工作經驗，選取了比較重要的8個維度。理論上8個維度已經非常充足，真實使用中不必完全使用。可以選取重要的維度進行判斷，通過新的權重分配，得到最後的優先順序評估結果。
以下所有評估默認五分制進行，在通過加權求得最後的需求優先順序評估值。評估值越大，優先順序越高。為了降低模型的主觀因素，建議每個維度由多人進行打分，取平均分會有更好的效果。最後，由於模型是線性的，僅起到參考作用，還是需要產品經理做出最終決策。
1. 目標契合度（20%）
目標對需求優先順序的影響非常關鍵，因為目標體現了需求實現的最終價值。我們需要結合產品當前階段和Roadmap，進行需求契合程度的判斷。
2. 需求價值（10%）
需求價值分為用戶價值，公司價值兩塊來分析，使用四象限法進行分數指標的確定。在不同的產品類型側重的價值方向不同，所以究竟是用戶價值更重要還是公司價值更重要是需要通過自己判斷的。但如果兩者都體現了很好的價值，那麼評分自然可以較高。
3. Kano模型（10%）
Kano模型是非常經典的判斷模型，包含基本型需求>期望型需求>興奮型需求
實際運用中需要根據現有需求的分布情況進行綜合判斷，有時期望形的需求可以比必須需求更重要。因為必須需求也要看用戶群范圍，如果必須需求的用戶群並不大，或者現有產品階段的必須需求覆蓋面已經較廣時，期望需求評分可以更高。
4. 重要緊急程度（10%）
重要緊急程度的分析可以運用在眾多領域，包含重要且緊急>重要不緊急>緊急不重要>不重要也不緊急。比較簡單，不做贅述。
5. ROI投入產出比（20%）
投入產出建議將投入分兩部分進行分析，投入包含產品設計和產品實現兩個階段，這兩個階段有時並不會等價。產出也需要進行細致分析，因為通常而言，產出和時間的關系非常大，有些產品的長尾效應非常嚴重。
6. 需求來源（10%）
需求來源也是一個參考維度，因為誰提的需求可以用來判斷需求的真實場景和緣由。其中老闆的需求，或者是用戶直接的被驗真的需求是最高分，但一定是要經過細致的需求分析，確認是真實需求的需求。其餘像產品規劃，用戶非直接需求的分數相對較低。
7. 需求依賴（約束）（10%）
這里的需求依賴主要指的是本需要求是否是其他需求的前置需求，或後置需求。這體現了開發中的前後排期關系，非常重要。一般包含前置需求的優先順序 ＞ 後置需求的優先順序；前置需求的重要性和緊迫性 ＞ 後置需求的重要性和緊迫性。
8. 技術風險（10%）
開發的難度，可能出現的開發風險程度。注意工期過長，也會導致風險增加，所以只要開發上的不確定因素越多（如伺服器資源，開源系統性能等），此值越低。
鏈接：https://www.jianshu.com/p/93c4dca33058
Ⅶ 產品需求分析思路和方法（筆記整理）
本篇文章是對超仔老師課件的筆記整理，對於入門級產品經理應該如何掌握對產品需求分析思路和方法，學習完本課堂能夠對這方面的知識體系更加系統性地了解，課件內容是理論和實際例子的結合，實實在在的干貨知識通俗易通。對自己近期奔波於各公司的面試有莫大的幫助。
總共有三節課：
第一節主要內容是產品需求內涵的理解；認識需求的分類、層級、規律；學會如何正確地表達一個產品需求。
第二節主要內容是對需求獲取的渠道和方式的掌握；學會對記錄需求的方式。
第三節主要內容是對需求挖掘使用場景的了解；需求挖掘方法的掌握；需求分析的方法和需求優先順序的排序方法的掌握。
一、產品需求分析思路和方法--產品需求
1、產品需求的內涵
①什麼是產品？
所有的人造物都可以是產品，為了滿足人們特定的需求而生產出來。汽車是為了讓你移動的更快；房子為你遮風擋雨；衣服是讓你保暖與遮羞。
②什麼是需求？
需求是由個體在生理上或心理上感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內心狀態，它是個體進行各種活動的基本動力。這是需求在心理學上的定義。
③需求的產品的關系
產品是為了人們的需求而被生產出來的，因為需求的驅動，才會使得用戶需要產品。互聯網產品就是通過互聯網技術來滿足人類的需求。
互聯網產品的形態有：App、Web網頁、PC客戶端、各種硬體內的軟體、AR、VR等等。產品經理所做的工作就是如何設計互聯網產品去滿足用戶的各種需求
④案例分析：中午你餓了，想盡快吃飯，又不想出門，快速填飽肚子是需求，因此誕生了外賣產品。比如：美團外賣、餓了么
⑤理解需求的誤區
很多產品在討論需求的時候，會流於表面，最常見的一個問題就是把解決方案當成了需求，對需求的理解挖掘一定要到心裡狀態這個程度。
2、需求的分類及層次、規律、拆解用戶需求
①需求分類
用戶需求：滿足用戶所想，用戶是上帝
商業需求：一切向錢看，商業化是目的，實現產品價值的最大化。
用戶需求和商業需求的關系
提供產品必須滿足用戶需求，你只有滿足了用戶需求才會對用戶產生價值，你才有可能實現你的商業化目的。談商業需求的前提一定是談用戶需求，只要把用戶需求滿足好了你的商業需求才有可能得到實現。
案例分析：微信在起步階段，用戶需求高於商業需求僅僅滿足用戶需求不收取任何費用沒有任何廣告，最近幾年，用戶需求滿足得很好了，作為一個成熟的產品，要攫取商業利潤，商業化信息越來越濃，支付提現要手續費，廣告介入，售賣廣告位。
②需求層次：馬斯洛需求層次理論
(Ⅰ)生理需要：滿足日常生活基礎所需，如吃穿住用行等；
(Ⅱ)安全需要：如對健康的擔心、對貧困的恐懼、對無知的憂心、都是缺乏安全感的表現，在安全感匱乏的同時，則內心驅動會促使去滿足獲取安全感的需要；
(Ⅲ)社交需要：社交包括友情、愛情、親情等多個層次；
(Ⅳ)尊重需要：希望可以得到別人的尊重，展現自己，獲得人們的認可。尊重與被尊重都存在與社交網路中交流互動中；
(Ⅴ)自我實現需要：最高階級的需求。如微博加V、知乎。
用戶需求：人性七宗罪，在聖經里，人類天生都是罪惡的，所以從生下來開始一生都在贖罪，具體有七宗罪：淫慾、貪食、貪婪、懶惰、暴怒、妒忌、傲慢。
③需求層次的規律
規律一：需求層次理論將人類需求從低到高層次劃分為5類，只有較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會成為新的動力。
規律二：這些需求都是與生俱來的，不會隨著社會的變革而變化，即需求是不會變的，變的是滿足需求的產品。
規律三：產品最核心的是其解決的需求是否是剛需。馬斯洛最底層的生理需求，如生活類的吃穿住行，即為剛需。其上一層次的安全需求，也都是普遍存在的，而越往上，則變得越來越不必要，如自我實現，不再是所有人的必須。
規律四：越底層的東西，越是平淡無奇，使用起來越是不溫不火。需要的才打開使用，是一種工具。而其他基於新鮮感的需要，則在使用高峰時則萬人空巷；低谷時，則門可羅雀。故基於底層的工具類需求，粘性未必最高，但一定是生存最久的。
④拆解用戶需求
一條用戶需求可看做是『目標用戶』在『合理場景』下的『用戶目標』，其實就是在解決『誰』在『什麼環境』下想要『解決什麼問題』
案例：拆解用戶需求
需求一：酷愛音樂，跑步的時候一定要聽音樂，而且要聽特別感動的音樂
需求二：想知道最近流行什麼音樂，不然K歌總覺得自己落後
需求三：不知道聽什麼，推薦的自己不喜歡
本章小結
需求是產品經理口頭上出現頻次最高的詞彙，但需求二字背後的真正含義又有多少人知道。究竟產品需求包括什麼，需求如何分類，用戶需求和商業需求究竟什麼關系，以及需求的正確打開方式是什麼，通過本節課能夠深刻領悟到
二、產品需求分析思路和方法--需求的來源
1、需求獲取的渠道：外部和內部
①外部：
外部獲取需求的方式有用戶、競品、市場、合作夥伴
(Ⅰ)用戶：產品設計的初衷就是為了滿足用戶的需求，可通過用戶反饋、用戶調研獲取；
(Ⅱ)競品：競品分為兩種。一種是用同樣的產品功能滿足同樣用戶需求的產品，另一種是用不同的產品功能滿足同樣用戶需求的產品。競品對用戶需求的滿足程度、滿足方式可以為我們的產品設計帶來一定的啟示
(Ⅲ)市場：需求和產品常常會受到行業政策調整的影響。如『凈網行動』、『打車軟體專車服務屬非法營運』等
（Ⅳ）合作夥伴：合作夥伴在商業模式中扮演著重要的角色
②內部：
內部獲取需求的方式有產品數據、老闆、同事、自己
(Ⅰ)產品數據：用戶在使用時會產生行為數據，這些客觀的數據一定程度上會反映出用戶需求
(Ⅱ)老闆：企業運轉的根本目的在於盈利。產品在滿足用戶需求的同時必須兼顧公司的戰略需求。
(Ⅲ)同事：產品、研發、設計、運營、市場、銷售、客服是距離用戶最近的人，往往最能理解用戶抱怨的點也能提出建設性的意見。
(Ⅳ)自己：產品經理應該成為自己產品的重度用戶，而且是產品的目標用戶，在使用產品的過程中發現用戶需求，如此一來更能幫助用戶解決問題。
2、需求記錄
產品相關人員在獲取需求之後，還需要對數據進行一個初步的記錄，以便於後面的產品經理對需求進行分析、管理與實現
①需求的記錄方式
②需求類型
按產品屬性劃分：分為idea、新增、優化、Bugfix四種類型；
按產品職能劃分：分為功能類需求、運營類需求、數據類需求、設計類需求；
本章小結
需求來源於各方面，產品經理對於需求的把控是檢驗產品能力的重要一環。現實中往往出現需求很多但都不合理，問題就在需求的來源不對，導致需求的質量不高，因此要把控好需求的來源，提高需求的質量。
三、產品需求分析思路和方法--需求的挖掘
1、了解需求挖掘的使用場景
通常產品規劃前期，產品經理需要定位好用戶的痛點，為其提出解決方案，並作為產品的核心功能和賣點。比如景區導航的核心功能點是定位和導航，天氣預報App的核心功能是天氣報道和預報，明確其核心功能後，還需規劃其他延伸的功能或相關功能，以增加用戶的粘性，推動用戶的活躍和轉化。
2、掌握需求挖掘的方法
①心裡+場景方式就是通過用戶在某個環境狀態下，對用戶每個心裡狀態進行分析和提出解決方案的過程。
案例分析：墨跡天氣是以天氣播報為核心功能的，當用戶知道天氣情況後，他們有哪些心理活動？又下雨了？今天穿多少衣服出門？空氣質量是否適合運動、逐一的梳理出用戶在這個場景下可能存在的心理狀態，針對心理狀態列出功能點
②標簽+場景是通過對用戶的基本認知進行場景化思考，對這個特點的用戶在這個場景下需要哪些功能。
案例：keep是針對80後的運動軟體，那麼我們先列出80後的社交和標簽行為，然後選擇一個場景逐一考慮是否有新的功能點。
3、需求分析
①需求分析的方法
需求分析分成三個部分：需求篩選、需求透視、需求排序
三者的邏輯：首先篩掉不做的需求，其次對要做的需求進行進一步提煉，最後對提煉好的需求進行優先順序排序。下面對這三者做下分析
（i）需求篩選
需求篩選的特點包含真實性、一致性、價值性、可行性；
真實性：這個需求是否可以滿足用戶的需求；
一致性：有多少用戶需要這個需求，覆蓋率多大，是否滿足產品定位；
價值性：需求能帶來多大的價值？需要付出多大成本？；
可行性：需求在現有的資源上是否能實現；
（ii）需求透視
需求透視包括表面需求、本質需求、產品需求。本質需求是用戶想解決的根本問題。獲得用戶的本質需求更能找出合理的解決方案來解決用戶需求；產品需求是依據用戶想解決的根本問題，得出更好的解決方案
（iii）需求排序
需求排序的三個基本考慮因素：戰略定位、產品定位、用戶需求，具體而言可以分為七個維度：相關性、邏輯性、價值性、強度、廣度、頻率、類型
（Ⅰ）相關性：考察需求與戰略地位、產品定位的相關性
（Ⅱ）邏輯性：完成A功能才能進行B功能
案例分析：微信錢包開發戰略：綁定銀行卡—充值—消費—紅包—理財通—京東精選—生活繳費
（Ⅲ）價值性：考察需求能創造的企業價值、用戶價值的性質與數量
（Ⅳ）強度：考察需求的強弱，三個因素考慮：必要性（不可缺少）、高頻次（需求次數多）、持續性（長時間保持足夠的需求頻次）
（Ⅴ）廣度：需求覆蓋的目標用戶有多少
（Ⅵ）頻率：考察需求單位時間內出現的次數
（Ⅶ）類型：依據KANO模型對需求作出分類，考察需求類型。KANO模型認為用戶需求可分為基本型需求、期望型需求、興奮型需求
本章小結
產品的需求的來源於用戶、客戶、領導，產品經理應該要有自己的一套產品功能規劃思路和方法論；對收集到的需求，可以通過「心裡+場景」、「標簽+場景」這些緯度去判斷需求是否符合用戶心裡和個人特徵；緊接著對符合的需求的進行分析、篩選、優先順序排序，這項工作是最考驗產品能力的，互聯網行業瞬息萬變，只有利用好手中的資源合理安排需求，才能抓住市場機遇，優先滿足用戶需求，獲取市場流量。
Ⅷ 如何進行需求的挖掘 進而滿足需求
1、需求滿足體系框架的建立
之前做了很多需求滿足的工作，顏色，格式，尺寸，人臉，表情，頭像等等，分別是case by case來做的，其實他們之間存在著很多相似的地方。從調研過程來看，可以分為需求識別、資源滿足和需求調權三大部分。這樣分散的各個點去做，有很多弊端，一是調研重復，效率低;二是前端調權系統像打補丁一樣，越來越亂，沒有形成清晰的體系框架。三是容易造成調權重復。目前比較好的思路是建立需求滿足的體系框架，包括前端的需求分析和後端需求調權。前端分析清楚query包含哪些需求，以及每個需求的強弱，把這些信息傳遞給後端;後端首先要有各個需求所對應的資源，然後結合上面提到的需求調權，給每個obj一個合適的檔位和權值。以後再做需求滿足類項目時，只需要調整前端的需求識別即可，如果沒有新增的需求維度，後端的資源和需求調權，都可以不用改動。
2、更智能的需求識別
（1）分析用戶行為數據挖掘需求 用戶在搜索過程中，能夠被我們記錄下來的一切行為，比如點擊，翻頁，query變換，停留時間，去向，來源等等，利用好這些數據，就能更好地理解用戶的意圖。目前在這方面的應用還只有點擊調權，需要挖掘方面的應用還很少，是我們未來工作的重點方向。
（2）個性化需求挖掘 通過分析session，可以獲取個性化的用戶個體需求。目前我們結果的展示的好壞，主要是通過分析session，來判斷用戶的需求，而對於高頻query，展示的結果是大規模用戶的行為統計，得出的一個普適的模型，這個模型由於是統計出的，因此具有客觀性，可能會傷害一部分個性用戶。
（3）需求強度的識別每個維度的需求，必須要有需求的強烈度，在各維度調權合並時，需求的強度決定了該維度的權值，比如時效性需求，需求的強度很高，要求滿足時效性的資源，一定要排在前面。又比如清晰度 飽和度調權，對大部分query而言，需求不是很強烈，調權時的力度就不能太大。
3、資源建設
目前我們在query分類，query需求識別，query分析方面做了大量的工作，相比較而言，資源方面的建設，我們做的工作比較少，接下來希望推動obj級別的資源分類，內容屬性上的幾個資源分類：圖標資源識別，地圖資源識別，卡通動漫圖的識別，以及一些截圖的識別。
4、 需求引導
Image是瀏覽型為主的產品，如何引導用戶更加方便的瀏覽，是未來工作的重點之一。我們已經嘗試了明星結果頁的query分類展示，未來我們希望能對更多類別的query，做主動引導。引用pm對主題式query的定義：「主題式」Query是指：Query指代的人、事、物中包含有多方面內容，具體表現為Query對應目前的檢索結果中存在明顯的多方面內容的混雜情況。其實就是指泛需求、多需求的query。對於這種泛需求query的結果的展示樣式，這種分tab多結果頁的形式也未必是最優的，如何更好的發揮作用，需要更加深入的調研和創新的思路。另外，還包括對rs展示優化，動態摘要的顯示和套圖展現等方面的持續升級。
Ⅸ 產品經理需求分析的方法匯總
產品概念篩選之後，就需要投入資源開始推動項目進度了。首先要進行的就是需求採集，需求採集在產品研發和迭代過程中是非常重要的一環，就像前面幾篇文章所講的，產品為滿足需求而生，有了需求才有了產品前進的方向。 一般面對需求，要經過需求採集、需求驗證、需求轉化等過程，那麼需求採集的方法有哪些呢？需求採集完了之後，如何進行有效轉化呢？下面一起來探討一下。
需求的採集分類維度有很多種，下面主要闡述兩種分類維度。
1.第一個維度：直接採集與間接採集
直接採集和間接採集分別對應著一手需求和二手需求 。區分一手需求和二手需求最主要是看需求是原始的還是加工過的，比如直接從用戶採集的，那就是一手需求，而從行業報告、數據資料採集的需求那就是二手需求；另一方面可以看需求的提出者，如果需求提出者就是用戶自身，那就是一手需求，如果需求的提出者是轉述的需求 ，那就是二手需求。
直接採集可以保證自己的產品更真實、更准確、更接底氣，實際工作中，我們要保證採集到的需求有一定比例是直接採集，而對於二手需求，則要帶著問號去看，要進行需求的深挖，防止需求被曲解。但是，某些二手需求比如客戶反饋周報是已經經過整理的，准確性實用性都比較能得到保證，使用效率也更好。因此在實際需求採集工作中，也要靈活使用直接採集和間接採集。
2.第二維度：Z字採集法
Z字採集法的四個維度，說和做、定性和定量，用兩個關鍵軸進行聯系。兩條關鍵軸將這個方法分成了四個象限，分別叫做定性地說、定量地說、定性地做、定量地做，這個路徑恰似一個Z字，所以又稱Z字採集法，如下圖所示：
上圖中每一個象限都對應一種常見的需求採集方法，分別為用戶訪談、調查問卷、可用性測試（即通過觀察用戶使用產品的過程，發現需求）、數據分析， 比如在產品的規劃階段，聽用戶定性地說，隨機取樣200個用戶訪談，確定產品方向；在項目早期，聽用戶定量地說，投放30萬份調查問卷，確定需求優先順序是什麼；在項目實施階段，聽用戶定性地做，通過選取20個用戶進行可用性測試，更好地去滿足需求；在項目上線 後，看用戶定量地做，通過數據分析，不斷改進產品。
Z字採集法是一個螺旋上升的的循環過程，不斷地採集、升級迭代來優化產品。
3.實用的採集方法
騰訊的10/100/1000：產品經理每個月必須做10個用戶調查、看100篇用戶寫的相關文章、處理1000個用戶反饋，以此來保持和用戶接觸的強度。
阿里讓產品去做客服，由此來熟悉客戶。同理，產品經理去銷售崗、技術支持崗輪訓，都能加深對用戶的理解。
利用網路搜索引擎也是個好辦法，例如使用網路搜索產品名稱，可以看到最多搜索，以此來了解的困擾用戶最多的問題。
4.需求轉化：Y模型
採集用戶的需求並解決它，是我們產品人的目標，我們要採取的策略是用心聽但不要照著做。這就涉及到需求有效分析。需求分析有一種比較有效的方法叫Y模型分析法，如下圖所示:
「1」是用戶需求場景，when/where/who/what，是需求的第一種深度——觀點和行為；
「2」是需求背後的目標和動機，是需求的第二種深度——目標和動機；
「3」是解決方案，即滿足這樣的需求，我們做出了什麼樣的產品；
「4」是人性，是需求的本質，對應馬洛斯需求，是需求第三種深度——人性和價值觀。
再進行需求分析做出產品的時候，不能只聽用戶怎麼說，即不能簡單地從「1」到「3」，而要深入分析用戶需求背後的目標和動機，即按照「1」到「2」再到「3」路徑來進行分析和實現，更進一步地要上升到「4」，上升到人性和價值觀的高度來思考需求背後的本質，每一款偉大的產品必然是滿足人類最本真的慾望，如果能把需求挖掘到這個層次就找到了產品最本質的用戶價值，例如Apple。