⑴ 美特斯邦威的渠道策略是什麼
美特斯邦威的嫁接之路"借雞生蛋"和"借網捕魚" 熱
這家依靠虛擬經營發展起來的服裝企業，希望嫁接更大的資源力量
「今天的我離裁縫越來越遠。」2005年12月10日，身著一件紅色新款毛衣的美特斯邦威集團董事長兼總裁周成建走上這家服裝企業10周年慶典的中心舞台。
這位裁縫出生的企業家身上仍保持著一種質朴的氣質，面對記者的頻頻發問，他顯得不善言辭，他白描地表達著自己此時的心情：「好幾天只睡幾個小時，倒也不覺得累，只覺得亢奮。」
周沒有理由不亢奮。10年之間，他領導自己的企業，在競爭激烈的中國服裝行業獨辟蹊徑，成長為年產值超過20億元的休閑服行業龍頭企業，更開創了中國服裝業一種新業態——「虛擬經營」，成為管理學界爭相研究的「現象」，也是業內公認未來有機會與國際服裝巨頭一較高下的少數幾家國內服裝企業之一。
「不走尋常路」是美特斯邦威的廣告語，周成建和美特斯邦威的10年，也正是這樣一條不尋常之路。
「借雞生蛋」和「借網捕魚」
1982年，時年17歲的小裁縫周成建在浙江青田縣開辦了一家服裝廠。一單大生意泡湯後，周成建背上了20多萬元債務，企業只得倒閉。「當時沖動、不成熟，也沒經驗，業務、營運什麼都不精通，稀里糊塗就賠光了。」周成建談起這段20多年前的創業經歷時說，失敗對他有非常大的影響，最大的教訓就是「以後做事之前一定要想好再去做，不能稀里糊塗的就去做」。
為了還債，周成建加入了在溫州妙果寺服裝市場練攤的個體戶大軍，辛苦兩年下來終於將債款還清。1992年，周成建抓住風雪衣風靡全國的機會，賺了幾百萬，這第一桶金為他日後的發展奠定了基礎，也確立了他專注於服裝產業的事業發展方向。在妙果寺的幾年中，周成建經常到溫州各大商場「轉悠」，他發現類似自己產品的成衣，貼上著名的商標後價格就會翻上幾倍。這位樸素的裁縫預感到將來服裝業的競爭一定是品牌之間的競爭，也找到了他的事業夢想——擁有自己的服裝品牌。
1995年初，周成建做出了兩個決定，一是退出競爭激烈的西服正裝行當，主攻「別人還沒有做」的休閑服；二是退出火暴的妙果寺服裝市場，自創品牌。1995年4月22日，溫州解放劇院第一家「美特斯邦威」品牌專賣店開業，同年11月，邦威企業有限公司成立，周任董事長。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
取名「美特斯邦威」，周成建曾煞費苦心，「剛開始也沒想到有國際化這一天，只是想起個洋氣點的名字」。現在，他逢人便闡釋美特斯邦威的含義：創造美麗獨特的產品、品牌、企業文化，揚國邦之威。
自創品牌之後，有限的資金成為企業發展最大的瓶頸，啟動資金只有幾百萬，這讓周成建左右為難：滿足市場需求需要成倍購買機器擴大生產，但如果把錢用於建立工廠，規模不大，其他工作也做不了，更別說創什麼品牌。
能否找到一條借力打力的路子來實現自己的跨越式發展？帶著問題，周成建到廣東、上海等服裝基地進行考察，發現國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閑置。「既然這么閑著，為何不能讓它們為我運轉呢？」周成建靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展。
周成建先後投入上千萬元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關系，以年產系列休閑服1000多萬件的強大產能為美特斯邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。隨後，周成建一鼓作氣，又把藉助外力的模式也用到銷售環節，採取特許連鎖經營策略，「共擔風險、實現雙贏」的加盟商根據區域不同，每年分別向美特斯邦威交納5萬-35萬元的特許費，所有加盟店實行「復制式」管理。1995年5月第一家專賣店開業後，美特斯邦威的加盟店數量每年以幾何級數增長。
一條事後被周成建稱為「借雞下蛋」和「借網捕魚」的服裝產業供應鏈就這么搭建起來。1998年，時任浙江省委書記張德江視察美特斯邦威，認為美特斯邦威的運作模式類同自己在國外所見的「虛擬經營」，由此，美特斯邦威在服裝行業成了「虛擬經營」的代名詞。
談起這一在美特斯邦威發展歷史上最重要、也最為精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：「當時這條路也沒有現在這么清楚，我是初生牛犢不怕虎，只想換一個做法。剛好也有這樣一個市場機會，在資本不多時，如果不採用這種方式，生存可能性就很渺小。」
「虛擬經營」的內功
「虛擬經營」使當初一無廠房、二無設備，總部只有幾間業務洽談室和幾台電腦的美特斯邦威，在短短數年中實現了產品市場的快速擴張。目前美特斯邦威在全國共有專賣店1300多家，擁有一支具有國際水準的設計師隊伍，每年設計服裝新款式數千個品種，集團的銷售額8年增長300倍。2005年，美特斯邦威以20.21億元的業績躋身中國企業聯合會推出的「中國製造業500強」。
周成建認為，服裝業幾乎不存在核心技術，「做衣服是簡單的，做品牌是復雜而系統的。」他一直把自己早年悟出的這一道理作為做大品牌的思路。
設計是服裝品牌的靈魂，美特斯邦威把虛擬經營節省下的資金，大量投在服裝設計上。周成建1998年就在上海專門成立設計中心，從法國請來一位頂級服裝設計師呂克擔任集團設計總監。2001年，美特斯邦威邀請郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又開始聘請台灣人氣小天王周傑倫出任新一任形象代言人。
在美特斯邦威總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面牆是幾十個呈現實時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調用系統內各地任意一家專賣店的實時圖像。這里就是美特斯邦威管理全國范圍內旗艦專賣店的「神經樞紐」，通過這套系統，總部可以掌握各專賣店是否做到了統一形象、統一宣傳等。
這套耗資1億元的系統只是美特斯邦威龐大計算機信息網路管理系統的一個子系統。服裝是時尚季節性產品，最大的風險是庫存。周成建確定「虛擬經營」模式後，深知當企業達到一定規模時，如何管理外部資源至關重要，他希望為美特斯邦威引入指揮上下游兩只巨大手臂的「大腦」。周成建說：「我們這么大一個體系，沒有信息化的手段，特別是服裝行業，是非常難以維持的。」從1996年起，美特斯邦威投入大量的資金人力，建立了一套信息管理系統。現在，美特斯邦威是服裝行業公認SCM(供應鏈管理)作得好的企業。
早年美特斯邦威也曾庫存激增，該集團副總裁王泉庚臨危受命，「用IT探索商業模式改革之路」。王很快認識到之所以會形成庫存，主要是因為總公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應過慢。1997年3月，王泉庚開始在專賣店推廣使用收銀系統，再慢慢從收銀系統上升到業務系統、管理系統。
現在，美特斯邦威已經是由加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統三個系統構成的「虛擬企業」，集團所有專賣店均已納入這套內部計算機網路。總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業績，快速、全面、准確地掌握各種進、銷、存數據，進行經營分析，及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。「一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要兩三天。」周成建說，「速度比時尚更重要。」
周成建把過去10年美特斯邦威取得的成績和發展空間歸結於業務模式和管理模式的創新，他坦承，和年銷售額高達數十億美元的國際服裝品牌相比，美特斯邦威還有巨大的差距。「下一階段我們要做的是資本結構創新，引入國際資本和資源為我所用。」周說，「我認為服裝行業還有很大的空間，我們要嫁接更大的資源力量。」
⑵ 美特斯邦威是上市公司嗎
2008年8月28日，美特斯·邦威在深圳交易所A股上市。股票代碼：美邦服飾(002269)
⑶ 美特斯邦威的經營模式是怎樣的
上游50家工廠、下游近1800家加盟店，全部整合在同一個E-business平台上實時地協同工作
2006年，是中國本土時尚服裝品牌內憂外患的生死之年。
內憂：對於年生產能力近百億件、產能嚴重過剩的全球第一大服裝大國中國來說，服裝企業面臨著更大的難題：不少服裝企業還是按照傳統的方法，先將產品生產出來，再一級級地送到代理商、零售商手中。這樣做的結果是，要麼是市場預測不準而導致庫存積壓，要麼生產不足而導致缺貨。
外患：這一年， ZARA等歐洲時裝殺手瘋狂進攻中國。ZARA依靠其對流行時尚趨勢的跟風能力，以及基於電子商務的敏捷供應鏈管理體系，一路攻城掠池。
在內憂外患之中，從溫州起家、現大本營紮根上海的著名休閑服裝品牌美特斯·邦威卻取得了引人注目的業績：2006年銷售額達40億，但全年累計的應收賬款卻只有區區幾十萬元。沒有自己的工廠，沒有自己的專賣店（少數大城市的大型形象店除外），卻掌控了200多家面料廠、輔料廠、成衣廠和1800多家遍布全國的加盟店，克服了服裝業庫存積壓和被拖欠貨款的「頑疾」。
美特斯·邦威到底靠什麼，能使董事長周成建足不出戶即可實時掌控和號令全國龐大的生產經營和銷售網路，並使企業的應收賬款水平保持在如此之低的水平？其成功經驗，可以概括為：「一種模式，三大法寶」。一種模式指虛擬經營模式，三大法寶指「品牌、設計和面向企業聯盟體的電子商務平台」。
虛擬經營：與耐克媲美
美特斯·邦威創立於1995年。創立之初，只有注冊資本50萬元，十幾個人。美特斯·邦威老闆周成建以溫州人特有的商業嗅覺，在20世紀中期看準了年輕人需要價格相對便宜一些的休閑服裝的市場空白，將自己定位在休閑服飾市場，推出T恤、夾克，結果生意非常好，1995年銷售收入達到了500多萬。
銷售形勢一片大好，美特斯·邦威的服裝品種也越來越多，但自己工廠已經沒有能力去生產這么多品種。怎麼辦？美特斯·邦威乾脆把自己僅有的一個工廠關了，將生產外包給廣東的生產能力過剩的服裝廠。
美特斯·邦威同時開始走出溫州，到杭州、上海自己投資開直營的專賣店。但是，網點的異地擴張，一方面資金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回溫州，在上海縮小規模，引進代理商，發展代銷店。
這就是美特斯·邦威虛擬經營模式的雛形。但當時美特斯·邦威的管理層自己也不知道這就是在國際上很流行的虛擬經營模式，只是碰到沒有廠房，就找別人代工，沒有開店的資金和管理能力，就發展代理商，遇到一個難題，解決一個難題。
初嘗電子商務好處
在虛擬經營模式下，隨著企業規模變大，最後能否健康運轉，實際上靠的是面向整個產業鏈上下游的電子商務平台。
美特斯·邦威的電子商務之路始於1996年。從1996年到2000年，美特斯·邦威自主開發了第一代電子商務系統，包括倉庫信息管理系統、專賣店和分銷管理系統、財務管理系統、生產進貨管理系統和辦公自動化系統。
隨著美特斯·邦威第一代電子商務系統的逐步上線，從1995年到2000年，訂單交貨周期由15天下降到8天；應收賬款周轉天數從30天下降到2天；專賣店由10家增加到400多家；銷售額由500多萬飆升到5.1億元。到2001年，美特斯·邦威的銷售額增長到8.7億元。
美特斯·邦威也從一家擁有2家工廠數百工人的製造企業，轉型成沒有一台縫紉機，只有電子商務系統、品牌運作和研發設計的「虛擬企業」，打造了可以與耐克相媲美的「虛擬經營」模式。
打通產業鏈的電子商務平台
20世紀90年代末興起的互聯網技術，革命性地重塑了電子商務的發展方向。在支撐企業發展方面立下汗馬功勞的第一代電子商務系統，也遇到了巨大的難題。第一代電子商務系統採用的是結構化的軟體設計思路和C/S結構，遍布全國各地的各分公司、代理商、專賣店都有各自獨立的資料庫，他們無法通過互聯網即時互聯互通互相訪問，C/S結構、各個孤立的信息平台的弊端日益顯現，運行和維護成本在大幅攀升。
經過近一年的自我痛苦思考和思想斗爭，2001年，在集團主管IT、物流、生產運作的副總裁王泉庚說服了集團管理層，放棄老一代電子商務平台，決定重新全面規劃和自主開發新的、基於WEB架構的電子商務平台。
通過聘請郭富城、周傑倫等明星代言和大打央視廣告，通過與歐洲研發設計機構合作，美特斯·邦威形成了自己強大的品牌和設計能力，形成了以其為核心的企業聯盟體。美特斯·邦威的第二代電子商務系統（URP），就是面向企業聯盟體，打通整個產業鏈條的電子商務平台，具有兩個關鍵特點：
1. 基於互聯網時代最先進的WEB架構，全面面向虛擬經營經濟聯盟體，完全整合產業鏈條上的五個主體：品牌商（即作為品牌盟主的美特斯·邦威）、面料廠、外協製造商、加盟商和物流承運商，實現了產業鏈的一體化。力求真正給品牌盟主企業的四類客人提供一站式的電子商務高效服務。
2. 實施最高級別的應用大集中模式（供應鏈實時快速反應模式），即在資料庫及軟體底層，五個市場主體的業務流程、數據是完全整合在一起的，真正在供應鏈上達到實時的應用聯動。
門戶中的高效聯盟體
在外部專家普遍不看好的情況下，美特斯·邦威用了兩年半的時間，到2003年全部完成了新系統的開發和面向五個聯盟體市場主體的實施推廣工作。美特斯·邦威第二代電子商務平台的主要系統構成如下圖。
● 在企業內部，美特斯·邦威ERPⅡ系統將企業進銷存、人財物全部整合在一起，實現了企業的生產、市場、銷售、財務一體化。與ERP相結合的還有產品生命周期管理系統（Proct Life Managerment，簡稱PLM）/商品企劃系統（Merchandise Plan，簡稱MP）。商品企劃系統主要用於做商品計劃。而在產品生命周期管理系統中，可以同步看到從設計師的服裝創意概念設計、技術設計、面料開發、樣衣製作和最後提交生產系統的整個流程。
商業智能系統（Business Intelligence，簡稱「BI」）是給企業高層管理者提供決策支持的報表分析系統，使用BI可以從各個角度對企業經營管理活動進行分析，比如分析成本結構，分析流程等待及流程銜接時間等等。
● 在企業外部，美特斯·邦威面向產業鏈合作夥伴、顧客及大眾的電子商務平台主要具有以下四個門戶：
1. 工廠門戶：美特斯·邦威的上游外協工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。美特斯·邦威站在工廠的角度，同時結合作為品牌盟主的管理需求，將自己與工廠的業務流程整合在一起，工廠可以通過互聯網直接登錄美特斯·邦威的電子商務門戶，實時查看生產計劃、物料需求、往來賬結算，實現從服裝創意設計、面料采購、生產過程、產品質檢入庫及出庫銷售、物流配送和財務對賬等整個供應鏈全過程的協同工作。
2. 加盟商門戶：實現了百分之一百的對全國1800多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如美特斯·邦威內部的一個部門一樣，加盟專賣店的整個業務流程與美特斯·邦威的產供銷和財務結算，完全是一體化，實現了網上實時下單、實時配送跟蹤、實時結算和對賬。
在美特斯·邦威總部，還安裝有一個綜合大型電子屏幕，可以實時通過電子商務系統看到全國各大門店的現場，並且可以360度觀看，可以動態和靜態地觀看，還可以實時視頻對話和指導店面設計陳列。總部還可以查看全國加盟店系統當天交易情況，不同地區加盟店經營指標對比分析，同一地區的兩個或多個加盟店經營狀況對比分析，甚至任何一個加盟店當天發展的VIP會員檔案、消費情況、積分情況。
3. 網上購物門戶：美特斯·邦威正在規劃研製面對終端消費者的B2C網上購物平台和視頻多媒體購物平台，未來消費者足不出戶即可享受到購物的樂趣，隨意搭配自己喜歡的產品，並在網上下單，自己只需要在家中坐等衣服送貨上門。
4. 面向大眾的企業網站：美特斯·邦威面向一般大眾的企業新聞網站。
到2006年底，以美特斯·邦威為核心的整個企業聯盟體人員，加起來近10萬人。如此龐大的網路，如此復雜的聯盟體，離開一個強大的、四通八達的電子商務平台，其管理難度可想而知。
敏捷的第二代電子商務平台不僅使訂單處理、財務結算等均從原來老系統至少兩三天，變成了實時完成，而且訂單交貨周期由老系統的8天下降到2006年的3.3天。
⑷ 關於美特斯邦威的調查報告！
品牌折扣女裝女裝的進貨渠道有幾種下面給大家總結一下
1：廠裡面的尾貨，但是這些是很難拿到的除非你的進貨量大才有可能拿到，廠里的貨的價格可能會稍貴，沒有一定的資金不是很推薦去廠里拿貨，優點就是廠里的面的貨品很穩定肯定是有貨的
2：批發市場，批發市場主要在兩個城市一個在杭州的四季青，一個是福建，裡面有很多的服裝，當然品牌折扣也是有的只不過需要一些經驗很足的才能從中選到好貨，進貨久了也可以從中獲得渠道，這樣的話進貨就很方便了，只是這樣有點難。批發市場中的貨品價格不一而且其中服裝數不勝數想要從中選到好的貨品十分的費時
3：品牌折扣批發公司，這些公司很多各地都是有的，在杭州和福建數量最多。其中的實力也不同。好的品牌折扣批發公司里的品牌數量很多價格不高，服務也有保障，從中進貨一般都是網上看圖，難免有走眼的時候這時候就能看出一個公司的服務，服務好的可以換貨，服務不好的就是收到錢了貨發出去就不管你了。
⑸ 美特斯邦威怎麼發展起來的
1994年，從浙南山村走出的周成建，白手起家創建了美特斯邦威集團。在沒有生產過一件成衣，也沒有銷售過一件成衣的情況下，美特斯邦威成長為中國休閑服飾的領導品牌，2004年銷售額25億元，年銷售成衣2000多萬件(套)。
不走尋常投資建廠、自產自銷的老路，走一條在當時還十分陌生的「虛擬經營」的協作之路，是美特斯邦威成功的開始。美特斯邦威的衣服全部由國內200多家服裝廠代加工，銷售則由分散全國的1200多家連鎖加盟店完成。只有最核心的高附加值的品牌經營和產品設計，由美特斯邦威自己完成。
由於生產與銷售兩頭在外，如何保持對上下游協作群體強大的控制力就成了美特斯邦威制勝的關鍵。您一定想知道，身在總部上海，美特斯邦威如何能隨時知道千里之外的上游工廠的生產狀況？如何能隨時看到全國各地的庫存情況和運營情況？如何根據市場狀況及時調整設計和生產？如何強化核心競爭力？一連串的問號指向一個答案——思科智能信息網路。
產業鏈*供應鏈*網鏈
美特斯邦威一直非常注重根據企業的發展來進行信息化建設。在他們看來，服裝產業面對的競爭不再是單一的競爭，而是整個供應鏈的競爭。誰能方便快捷地得到整個公司的信息流，誰做出決策的速度超過對手，誰就會贏得市場。思科幫助美特斯邦威建起集靈活性、安全性、可擴展性、可靠性、成本低等特點於一身的智能信息網路，它把數據、語音和視頻集成到一個綜合的、單一的、基於IP的通信網路上，通過簡便有效地集成數據、業務流程和應用將合作夥伴、供應商和客戶緊密地連接在一起，保證其在任何時間任何地點都能快速安全地進行生產、提供服務和應用，從而創造更低的運營成本和更高的生產力。
信息化*協作化*進化
信息化建設，在美特斯邦威取得了非常好的效果。例如：傳統的企業完成訂單需要10天，而美特斯邦威只需2分鍾即可，從訂貨到發貨也僅需一周的時間。而財務結算的變化更是驚人，實現信息化以前，需要40天才能完成財務的結算，現在實現了單人實時結算。
在思科助力下，美特斯邦威在構築自身信息化系統的同時成功地進行了上、下游廠商的信息化建設，這樣整個產業鏈緊密聯接在一起，實現了交易網路化，流程網路化和智能化聯網生產。對此，一位加盟專賣店負責人說：「在美特斯邦威的幫助下，我們可以根據顧客需求提供實時服務，在加盟的一年來取得了非常好的銷售業績。」
美特斯邦威的成功，源自企業不走尋常路的勇氣膽識，更少不了思科智能信息網路的強大助力。我們相信，在新商道上，美特斯邦威會一直精彩走下去。
隨著網路和計算機的發展，信息化已經成為現代企業生存和發展的制勝法寶之一，它不但能夠提高企業內部生產和運作效率，更能實現市場信息反饋的實時性和經營決策的科學性。在信息化助力下，美特斯邦威憑其連鎖經營成就，迅速成長為當代服裝界楷模。
不走尋常路
近年來，伴隨著信息技術的飛速發展，企業的信息化進程進一步加快，誕生了以美特斯邦威為傑出代表的眾多著名現代企業。美特斯邦威集團始建於1994年，是以生產銷售休閑系列服飾為主導產品的民營企業。公司在國內服裝行業率先採取「虛擬經營」模式，走品牌連鎖經營的發展道路。當1995年5月公司開設第一家專賣店時，全年零售總額僅為500萬元；而今天，美特斯邦威專賣店遍布全國各地，銷售額2003年突破20億元。
是什麼在短短9年間，美特斯邦威集團能夠從一個名不見經傳的企業發展成為中國休閑服飾行業的龍頭企業之一？副總裁王泉庚揭開了謎底，「這是因為我們將企業的發展與信息化建設緊密結合，通過信息系統將企業多年的經營經驗、管理流程以及管理思想固化下來，在企業決策、企業管理與控制、業務的操作等各方面發揮關鍵作用。」
正如美特斯邦威的廣告詞一樣「不走尋常路」。當其他的制衣企業僅僅滿足於計算機輔助設計時，他們已經走在了別人的前面。美特斯邦威對實現信息化的合作夥伴的選擇十分謹慎，經過嚴格的對比，最後選擇了思科系統公司作為其實現信息化的合作夥伴。「作為世界領先的網路設備商，思科具有享譽全球的品牌親和力、先進技術、卓越性能和一流的服務質量。同時，作為領導業界的主流廠商，它能夠保證我們信息化建設的可擴展性和較高的性價比。」王泉庚如是說。
針對美特斯邦威的特點，思科在項目設計中採用具有得天獨厚優勢的VPN技術進行構築，解決方案具有靈活性、安全性、可擴展性、可靠性、成本低等特點，最大限度地滿足了用戶需求。分布在全國的分支機構都可以通過高速IP城域網或ADSL虛擬撥號方式接入公司的統一信息平台，在獲得高可用帶寬的同時極大地降低了數據通訊線路費用。這樣，美特斯邦威產業鏈上的所有部門都可以在這個平台上運行，而且各部門各業務之間可以根據需要設置不同的服務等級及安全級別，實現資源的獨立與共享。
建設完成後的綜合數據網是建立在世界一流技術保障、安全保障和互聯共享體系結構上的信息系統。由於新系統具有任意的接入性能，更使得美特斯邦威以往的投資得到了最大限度的保護。尤其值得一提的是，它不但滿足了今天視頻、語音、數據等信息傳輸的需求，還保持網路技術的先進性，並且能適應未來需求的增長，易於平滑升級。
網路顯神威
當今市場瞬息萬變，具體到製造業來說，成本、物流、管理將直接決定著一個企業的核心競爭力。企業未來面對的競爭不再是單一的競爭，而是整個供應鏈的競爭。如果誰能在供應鏈管理上佔得優勢，誰就能在市場上佔得先機，這也是美特斯邦威在高速發展中所堅信的理念。
美特斯邦威的高端應用需求與思科一直所倡導的智能信息網路不謀而合。智能信息網路包含融合網路的理念，它把數據、語音和視頻集成到一個綜合的、單一的、基於IP的通信網路上，通過簡便有效地集成數據、業務流程和應用將合作夥伴、供應商和客戶緊密地連接在一起，保證其在任何時間任何地點都能快速安全地進行生產、提供服務和應用，從而為客戶創造更低的運營成本和更高的生產力。
在思科助力下，美特斯邦威在構築自身信息化系統的同時成功地進行了上、下游廠商的信息化建設，這樣整個產業鏈緊密聯接在一起，實現了交易網路化，流程網路化和智能化聯網生產。對此，某專賣店負責人高興地說：「在美特斯邦威的幫助下，我們可以根據顧客需求提供實時服務，在加盟的一年來取得了非常好的銷售業績。」由此可知，美特斯邦威的品牌及信息化效應已經吸引了眾多上下游商家的加盟，從而達到了共同發展，實現雙贏的目的。
智能聯網生產的效果在美特斯邦威自身也得到非常好的體現。例如：傳統的企業完成一個定單處理流程需要10天，而隨著信息化建設的發展，1997年美特斯邦威完成同等行為僅需2-3天，2000年以後則只需要2分鍾，從定貨到發貨也僅需一周的時間。財務結算的變化更是驚人，以前需要40天才能完成的財務結算如今實現了單人實時結算。業內人士認為，思科安全、可靠、高速的智能信息網路平台是美特斯邦威實現所有這些成果的重要保證。
對於美特斯邦威今天的成功，副總裁王泉庚認為應歸結為四大因素：一是走社會化大生產之路；二是具有國際水準的設計產品能力；三是實現管理運作網路化；四是迅速提升品牌知名度和美譽度。其中，管理平台的信息化是企業快速成功的最主要因素。
美特斯邦威之所以能夠在短短幾年發展歷程中迅速成長為中國休閑服飾行業的領頭羊，是信息化的產物。以信息化帶動企業的快速成長，決定了企業信息化在這個大市場的地位。企業只有通過信息化，加快發展，提高核心競爭力，才能有效地應對日益激烈的國內外市場競爭的挑戰。我們相信，在信息化浪潮的推動下，現代企業的明天一定會更加美好。
⑹ 美特斯邦威商品分析這個職業
美特斯邦威 加盟分析
一,每日庫存信息共享:了解倉庫的庫存,下有效訂貨單.
二,加盟店貨品運作分析:
周一一周分析內容:
主要內容包括從整體銷售,配發,庫存的角度分析加盟市場本周配發的合理性,和上周的對比情況,並且可以明細到每家店鋪.從單款貨品的配發,銷售,庫存進行分析,分析貨品2周或者2周以上的銷售走勢,對代理商的配發進行引導;從單款動銷角度,將加盟市場銷售10大排名信息進行共享,同樣引導貨源不足的店鋪進行貨源補充,沒有配發這些商品的店鋪進行動銷商品的配發.並從銷售,庫存角度說明店鋪(可以是整個市場,單個店鋪)貨源是否充足.
周四加盟店貨品組織分析:主要從單店的銷存對比的角度進行分析.
新品上市加盟店的配發跟進.加盟店是否配發到位(區分大型市場,中型市場,小型市場,因為市場,店鋪面積的差異決定了貨品組織的不同).主款,暢銷款商品的覆蓋率.如果加盟店鋪配發不到位,將信息傳遞給所屬AD負責同事,並跟進落實情況.
調撥分析:從貨品分布合理性的角度,提出加盟店的調撥建議.
三,重點加盟市場單店分析
針對分析中出現的問題對加盟市場引導,使其的經營狀況能有提高並與公司的方針,政策保持一致.
目前開展分析的重點市場是綿陽市場,內江市場,南充市場和樂山市場.對這四個市場,每周提供一份《加盟市場分析周報》,同時與AD進行溝通,對周報中出現的問題提出建議,引導加盟商改進.同時,也讓加盟店對《加盟市場分析周報》的落實情況進行落實反饋.
現今重心在於做好這四個重點店鋪的分析周報,在此基礎上,逐步擴展分析范圍,將一些有影響力的B類店鋪也納入進來,而且也要將分析周期從一周擴展到一月,一季度,形成一個完善而全面的單店分析體系.
《加盟市場分析周報》具體內容見附表.
流程如下:
製作《加盟市場分析周報》===〉〉交所屬AD同事並進行討論===〉〉傳真給代理商===〉〉代理商反饋信息.
四,貨源組織監督分析:
貨源如果不能及時供應加盟店,除了不能獲取更好的經濟效益外,還會時加盟店對公司的貨品運作失去信息.所以要從加盟配發的角度,根據倉庫的貨源情況是否能夠滿足往後1-2周的周轉期,發現不合理的地方,及時將信息向組織貨源的同事進行意見反饋,並要求他將落實的情況進行回饋,以便於對加盟督導,代理商貨源組織的建議. 五,每日配發銷售分析:
六,加盟店退貨的核算:
1,每季度根據總公司的規定,對特定貨品進行退貨核算.根據每家加盟店鋪的退貨率,進行單款退貨量的測算,計算出可退貨量;再根據加盟商的實際退貨量對其進行補差核算,將補差額返還給加盟商;同時還要根據"不退貨獎勵政策"對不退貨的店鋪進行資金核算.
訂貨單和銷售報表的導入:進入ERP管理系統---EDI數據交換平台---新老系統數據交換---並軌導入單據程序---選中要導入的單據---開始導入;此項操作必須是有"新老系統數據交換"許可權的數據員才能執行,如整個分公司系統內全部使用的是新系統,不需執行此項操作.
訂單審批後,要進行計劃分配管理,再處理給倉庫配貨:進入ERP管理系統---倉儲配送管理---計劃分配---填制計劃分配單---找到要分配單據開始分配(可按計劃分配或按商品分配)---生成計劃分配單;訂貨單的分配一般是按需配發,輔料和貨品分開配發.
出庫處理:進入ERP管理系統---倉儲配送管理---出庫---填制出庫單---新增一張,條件:出庫倉庫為"配送倉(輔料倉)",再根據訂貨單選擇出庫方式,引用原始單據編號(計劃分配單的編號);單據引用過來後再對該單據進行"保存","確認"處理,並"開始分揀裝箱";列印出分揀單,由倉庫配貨員拿去配貨,再經過"掃描","封箱",最後"出庫".
直營店鋪間的內部調撥:店鋪間的內部調撥由發貨方開據"內部調撥單",一式三聯單,收貨方收貨簽字確認後,由發貨方拿相應的底單來辦理調撥手續.
加盟店鋪的正品退貨處理:加盟店除了平時退次品外,只有季末才有正品退貨.正品退貨的處理必須要先核算該店的退貨率才能辦理.進入ERP管理系統---市場銷售管理---下級代理商管理---下級代理商退貨管理---核算下級代理商可退貨量---選擇核算日期,商品和加盟店,核算完成後可以對該店的可退貨量進行查詢;退貨量核算了以後才可以填制"下級代理商計劃退貨單",退貨品種為正品.然後配送倉負責人在收到該店所退貨品並驗收完畢後,辦理退貨手續.進入倉儲配送管理---退貨處理---退貨商品暫收---退貨商品處理,輸入實際到貨數量,進入倉儲
⑺ 美特斯邦威"虛擬經營"案例分析
說實話，你是來求作業還是什麼的？電商
美特斯邦威是B2C模式，也沒有發現什麼出彩的地方啊
⑻ 美特斯邦威的股票當初上市的時候是多少錢一股
2008-08-28 美邦服飾 002269 美邦服飾5600萬股於8月28日在深交所上市；每股發行價 19.760 ；上市首日內開盤價 30.00 ；上市首日收容盤價 26.90。
「美特斯·邦威」是美特斯邦威集團自主創立的本土休閑服品牌。美特斯邦威集團公司於1995年創建於中國浙江省溫州市，主要研發、生產、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾。品牌名稱凝聚了集團創始人周成建先生永不忘卻的民族品牌情節和對於服飾文化的情有獨鍾。 在社會各界及廣大消費者的關心與支持下，美特斯邦威集團迅速發展壯大。
⑼ 美特斯邦威內部組織結構
公司都一樣，無非就是業務，管理，生產，采購。邦威的業務主要還是市場拓展這一方面，但隨著品牌影響力的加大。業務部主要在做市場營銷策劃，不用去開拓市場了，管理就是人事啊，行政啊，財務啊，這就不說了。生產，現在邦威的品牌不斷地在擴大，上海總公司已經簽訂了好多外協廠家，來幫助邦威生產，總公司負責驗收。畢竟自己養個大服裝廠費用高啊。采購主要是服裝面料的跟單，但隨著外協廠家的加入這一方面可能會隨時取消。