朗科科技並購案例分析

㈠ 近三年的比較典型的企業並購案例有哪些

中國來相關的，近期的，較大規源模的：

雙匯收購美國史密斯菲爾德

中石油收購加拿大尼爾森

建設銀行收購巴西Bicbanco銀行

復星收購地中海俱樂部

三一收購德國大象

濰柴動力收購德國凱傲
等很多

㈡ 近三年的比較典型的企業並購案例有哪些

中國相關的，近期的，較大規模的：
雙匯收購美國史密斯菲爾德
中石油收購加拿大尼爾森專
建設銀行收購巴西屬Bicbanco銀行
光明收購英國維多麥食品公司
復星收購地中海俱樂部
濰柴動力收購義大利法拉第遊艇
三一收購德國大象
濰柴動力收購德國凱傲
柳工收購波蘭HSW
徐工收購德國施維英
等很多

國外收購中國企業，國外並購國外企業每天都在發生，數不勝數

㈢ 國際經濟合作案例分析求高手！並購方式是中國企業掌握核心技術的捷徑 ——中國藍星企業收購法國安迪蘇集團

因為我們國家本身就是一個巨大的市場，我們引進技術了，學到手了，馬上就會成為別人的對手，在不是實在條件困難的情況下，誰願意為自己培養對手；並購你就等於把公司收入囊中了，公司所有東西都是你的，包括技術財產；
但其實這一個案例並不能反映真正的情況，這種東西雖然說我們做不出來，但是畢竟也不是什麼關乎國家安危的技術，真正像因特爾晶元、先進發動機製造技術等等東西我們都是引進不了的；就算是俄羅斯這種賣我們飛機的國家，圖紙給我們都沒問題，但是發動機是不會給我們的。

所以，在一些雖然我們沒有掌握，但是不關乎國家重大關切利益的情況下，我們可以並購成功；

㈣ 混合並購的案例分析

核心競爭力戰略理論不鼓勵企業進入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域，認為只有建立在現存優勢基礎之上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。
目前，通過並購獲得企業核心競爭力發展所需要的資源要素或者圍繞核心競爭力進行業務拓展成為許多企業管理者的共識。因此，在決定進行混合並購之前，企業應更多地考慮自己的能力和資源，充分了解自己所擁有的核心競爭力，在自己擁有一定優勢的領域附近經營，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與其核心優勢缺乏戰略關聯的產業領域。
成功實現了混合並購擴張的主體往往是擁有優勢品牌或其他核心競爭力的大型和巨型企業。
其中以可口可樂公司的擴張最具代表性。
1960年，可口可樂公司購進了密紐特·梅德冷凍果汁公司；
1961年，購進了鄧肯食品公司（主要經營咖啡業）；
1977年，又購進了泰勒啤酒公司，並且成功地對泰勒啤酒公司進行了運營，使之一躍而成為美國第五大酒業公司。
在20世紀70年代和80年代，可口可樂公司還通過並購將其業務擴展到了其他許多「無關聯」的工業、文化娛樂、體育和社會公益等領域。
應該說，可口可樂公司的成功與它的神奇配方是有重要關系的。但是，我們並不能因此認為可口可樂的技術配方就是它的核心能力，其真正的核心能力應該是公司的市場營銷能力——明確的、持之以恆的營銷戰略和不斷的營銷創新。否則，我們將很難理解為什麼可口可樂公司在它的發明者潘伯頓葯劑師那裡不能得到發展。 再如，海爾的多元化是其進行擴張的重要途徑，它有沒有失敗的情形呢？也有，比如它在葯業的發展就不快，也不夠理想。原因並不是技術問題或者資金問題，最主要的一點是，集團原來的綜合優勢和核心競爭力，葯業借用不上。因為用戶對海爾產品的信任僅局限在家電領域，他對海爾的冰箱很相信，也會對海爾的洗衣機相信，但是他未必對海爾的葯相信。因此，這塊資產也許會被海爾剝離出去。
由此可見，偏離企業核心競爭力的混合並購存在很大的風險。這與企業能力論的觀點是相吻合的。根據企業能力論的觀點，偏離企業核心競爭力的盲目多元化不僅難以分散風險，反而可能增加企業經營的風險。因此，圍繞核心競爭力的混合並購才是可行的，才能夠達到企業預期的目標，才能夠為實現企業的長期戰略做出應有的貢獻。

㈤ 誰給我幾個企業並購的案例分析

1998年4月6日起，在短短7天的時間內，美國連續發生了6家大銀行的合並，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合並涉及金額高達725億美元，創下銀行業並購價值的最高紀錄。這兩家企業合並後的總資產額高達7000億美元，並形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月，英國制葯集團葛蘭素威康和史克必成宣布合並計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場佔有率計算，合並後的葛蘭素史克制葯集團將成為全球最大制葯公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合並，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的行動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球最大並購案。企業並購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合並對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不捲入更加狂熱的並購浪潮之中。
第三，橫向並購與剝離消腫雙向發展。第五次並購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應並購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向並購幾乎涉及所有行業：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在於通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車製造公司出售給三星汽車製造公司，使其能夠集中於水泥和石油等專業領域的發展。

㈥ 並購案例分析

(無法以附件形式提交，抱歉！！ 請看答案。)

1．（1）「ST 美雅」與「萬和集團」的並購回屬於混合並購。答理由：「萬和集團」生產製造家用電器、電子產品，而「ST美雅」從事紡織業。凡並購雙方分屬不同產業領域，且部門之間並無特別生產技術聯系，這種並購為混合並購。（2）「ST美雅」和「廣新外貿」的並購是橫向並購。理由：兩個企業都從事紡織業。凡並購雙方都屬於同一產業部門、其產品屬同一市場的並購為橫向並購。

2. 並購後的整合包括：財務整合、人力資源整合、資產整合、業務整合、市場整合、供應渠道整合和企業文化整合。

3. （1）常見的反收購措施包括：①「驅鯊劑」條款；② 「毒丸」計劃；③綠訛詐函；④金降落傘協議；⑤ 「焦土」政策；⑥ 「白衣騎士」；⑦帕克門戰略；⑧ 「皇冠之珠」⑨ 「鎖定」安排；(2) ST雅美針對「萬和集團」採取的反收購措施包括——「白衣騎士」和「焦土」政策。

㈦ 請大家給我列舉兩三例發生在2008-2010年的並購案例~以及分析資料

1、我記得最著名的就是雅虎和阿里巴巴這個案子，您可以搜索著兩專個關鍵詞相信大把資料出來屬，如果是2011年，您可以搜索正通。
2、並購的分析，我覺得可以從幾個方面來入手，首先是目的，為什麼要賣，另一方為什麼要買？並購采購了什麼方式，又是為什麼採用這種方式等等。

㈧ 急求一篇企業並購案例分析，需要是近年的案例，也沒有論文格式都無所謂，字數無要求，不過不能太短了，2

維納斯並購妙管家就是個不錯的並購案例。
在今年浙江省兩會上，省委書記夏寶龍為納愛斯集團點了贊。不僅因為納愛斯在整體經濟環境換擋減速的背景下，2014年各項指標繼續呈兩位數高速增長，捐資千萬助力「五水共治」；更因為，該集團以7000萬美元收購了台灣妙管家100%的股權，公開資料顯示，這是迄今大陸對台灣企業最大的一宗並購案。
納愛斯集團逆勢出擊，提振了浙江企業的信心，為浙江企業家提氣。回顧該集團的成長歷程，一路上伴隨三次大的並購。早在2006年，該集團就全資收購英屬中獅公司旗下的香港奧妮、裕暘、萊然等三家公司，將產品線延伸到個人護理用品。當時，這筆收購被認為是中國日化界最大的收購外資案。2009年3月，納愛斯與全國知名的蚊香生產企業李字集團，正式「聯姻」，雙方合作成立了浙江李字日化有限責任公司，新公司由「納愛斯」出資8000萬元，佔60%股份，拓展了公司的業務范圍。

今年5月9日，納愛斯集團完成了47年發展歷程中的第三次並購。在中國台北，納愛斯集團董事長庄啟傳正式以「台灣妙管家股份有限公司董事長」的新頭銜示人。

據介紹，本次收購由納愛斯集團旗下納愛斯浙江投資有限公司執行，前後歷時一年。雙方於今年3月初簽署了正式收購協議，100%收購妙管家的股權，花費約3.3億元人民幣，加上接收對方債務，共需支付約4億元人民幣。3月13日，雙方完成股權交割，滿滿一箱子各種面值的妙管家股票被納愛斯收入囊中。

資料顯示，妙管家是台灣日用洗滌行業的一線品牌，2014年銷售收入約3億多元人民幣。公司創辦於1985年，總部位於台北，在台中有生產基地，在台北、台中、台南等地設有6處營業所，是台灣家喻戶曉的清潔用品製造、批發及零售企業，現有員工1000多人。2002年起，妙管家進入大陸市場，在太倉設有生產基地，在上海、南京兩地設有經銷點。

為什麼收購妙管家？

「從產業結構來說，雙方主營業務都與"清潔"有關，大方向一致，而且妙管家的產品具有自身特色，與納愛斯的產品形成互補。在生產工藝、市場銷售渠道等方面，兩者都是兼容的。」另外，庄啟傳尤其看中台灣企業充分參與國際市場競爭的經驗，「收購妙管家為納愛斯走向世界、更大范圍整合資源提供了便利，是實現"世界級納愛斯"戰略目標的最佳跳板。

庄啟傳指出，洗滌用品行業正處在一個轉型升級的時代，中產階層崛起後，消費者對個人生活舒適度的要求將越來越高，洗滌用品將朝著安全、方便、綠色的方向加速發展，而妙管家在衛生間、廚房、地板清洗等方面，已有先行一步的探索。納愛斯則在洗衣和個人清潔用品方面有優勢，雙方在產品結構上存在互補。

「我很喜歡"妙管家"這三個字，這個品牌名稱與其產品有恰到好處的對接，可以溢出消費者居家生活的心聲和願望，具有較高的品牌價值。既然是
"管家"，就可以延伸到個人、家庭清潔、護理的方方面面。妙管家是一塊質地上好的寶石，我們可以將它雕刻成稀世珍品。」

談及妙管家未來發展方向，庄啟傳打了個比喻：「妙管家是原董事長蔡宗仰先生一生心血的結晶，蔡先生把妙管家託付給納愛斯，就如同為女兒找到好婆家一樣的欣慰。」如今，如何讓這樁聯姻開花結果，責任落在了庄啟傳及其管理團隊肩上。

今年5月，庄啟傳帶領一個由新任妙管家總經理、銷售副總、財務主管等在內的小型管理團隊，親赴台北。他要求，所有派到台灣工作的員工，都要尊重本地同事，要充分調動大家的積極性，集思廣益，讓納愛斯的文化、管理真正服台灣的水土，融合發展，在年內順利走過磨合期。

這其中，庄啟傳最看中的一條是：要給予妙管家足夠的自由發展的空間。在妙管家部門負責人和職工代表見面會上，他表示，納愛斯將充分授權，讓妙管家按著自身特點發展，讓妙管家成為納愛斯走向國際化的一個窗口。「妙管家管理上既可以依靠納愛斯，也可以自成體系，或有分有合、兼而有之。怎麼有利、怎麼能做出自身應有特色，就怎麼走。」