股市中紅海策略

1. 紅海戰略和藍海戰略的區別和意義

區別：紅海戰略屬於競爭，面對競爭隨需應變；藍海戰略更加註重價值創新，創造需求。

紅海是成熟市場，風險低，但競爭激烈；

藍海是待開發的新市場，潛力大，但風險也高。

紅海戰略：紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創新的市場需求，開創新的市場空間，經由價值創新來獲得新的空間。

藍海戰略：，就是企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的「無人競爭」的市場空間、徹底甩脫競爭，開創屬於自己的一片藍海。

(1)股市中紅海策略擴展閱讀

「紅海」是競爭極端激烈的市場，但「藍海」也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。

2. 商業術語 紅海和藍海是什麼意思

1、所謂的藍海，指的是未知的市場空間。企業要啟動和保持獲利性增長，就必須超越產業競爭，開創全新市場，這其中包括一塊是突破性增長業務（舊市場新產品或新模式），一塊是戰略性新業務開發（創造新市場、新細分行業甚至全新行業）。

相對於藍海是指未知的市場空間，紅海則是指已知的市場空間。一般進入市場面臨的選擇是在藍海中開辟新的道路或在紅海中殺出一條血路，來比喻在市場空間中生存的選擇。

2、紅海戰略是「藍海戰略」的對稱。競爭戰略之一。在已知市場空間中進行競爭的戰略。韓國金偉燦等2000年在《藍海戰略》一文中提出。在已知市場空間中，競爭規則已經制定，競爭激烈，你死我活。因充滿血腥，猶如紅海，故稱。

(2)股市中紅海策略擴展閱讀：

低成本戰略和差異化戰略在紅海中的對立與在藍海中的統一。

在紅海中，低成本和差異化是三大基本競爭戰略中的兩種。一般來說，不能同時採用這兩種戰略，因為它們有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的企業經營結構，反映了不同的市場觀念。

在同一市場的演進過程中，經常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業往往以產品差異化戰略打頭。

使整個市場的需求動向發生變化，隨後其他企業紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優勢，最後變為標准產品，此時企業只有採用低成本戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，提高市場佔有率來獲得利潤。

這時候市場也發展成熟，企業之間競爭趨於激烈，企業要維持競爭優勢，就必須通過新品開發等途徑尋求產品差異化， 開始新一輪戰略循環。

3. 請問什麼是紅海，什麼是藍海，怎麼區分

紅海和藍海：

所謂紅海是指競爭異常激烈，贏利非常困難的領域或商業模式。

藍海則是指競爭較少甚至沒有競爭，贏利狀況很好的領域或者商業模式。藍海也可以理解為是細分市場；比如大家都在做管理軟體，競爭十分激烈。而有一家單位專業做管理軟體中的人事管理軟體，從而在競爭激烈的環境中佔領了一定的市場。

區別：

1、紅海和藍海是可以互相轉化的。比如你用這種方式就是在與同行進行浴血奮戰，贏利少，競爭烈，甚至死掉。如果換一種方式，開辟一個新的細分市場，你將在那個沒有競爭的領域獨享利潤。

2、紅海策略關注的是在現存市場空間內如何勝過競爭對手，它是市場競爭策略；而藍海策略關注的是如何脫離已有的市場邊界，從而把競爭甩在後面，它是市場創造策略。

3、藍海戰略，就是企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的「無人競爭」的市場空間、徹底甩脫競爭，開創屬於自己的一片藍海。 而基於競爭的紅海戰略假設產業的結構條件是給定不變的，企業則被迫在其間互相競爭。

(3)股市中紅海策略擴展閱讀：

紅海戰略是「藍海戰略」的對稱。競爭戰略之一。在已知市場空間中進行競爭的戰略。韓國金偉燦等2000年在《藍海戰略》一文中提出。在已知市場空間中，競爭規則已經制定，競爭激烈，你死我活。因充滿血腥，猶如紅海，故稱。

藍海戰略是「紅海戰略」的對稱。競爭戰略之一。打破現有產業的邊界，在一片全新的無人競爭的市場中進行開拓的戰略韓國金偉燦等2000年在《藍海戰略》一文中提出。目的是擺脫競爭，通過創造和獲得新的需求、實施差異化和低成本，獲取更高利潤率。因把無人競爭的市場比作沒有血腥的藍海，故稱。

參考資料：

紅海戰略_網路

藍海戰略_網路

4. 什麼是商業領域里的藍海戰術紅海戰術

1、所謂的藍海，指的是未知的市場空間。企業要啟動和保持獲利性增長，就必須超越產業競爭，開創全新市場，這其中包括一塊是突破性增長業務（舊市場新產品或新模式），一塊是戰略性新業務開發（創造新市場、新細分行業甚至全新行業）。

相對於藍海是指未知的市場空間，紅海則是指已知的市場空間。一般進入市場面臨的選擇是在藍海中開辟新的道路或在紅海中殺出一條血路，來比喻在市場空間中生存的選擇。

2、紅海戰略是「藍海戰略」的對稱。競爭戰略之一。在已知市場空間中進行競爭的戰略。韓國金偉燦等2000年在《藍海戰略》一文中提出。在已知市場空間中，競爭規則已經制定，競爭激烈，你死我活。因充滿血腥，猶如紅海，故稱。

(4)股市中紅海策略擴展閱讀：

變數因素

紅海戰略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里你相對於你對手是成本比他低，或是比他更加可以達到差異化的戰略兩者取其一，游戲規則是已經定好的，按照這個游戲規則，進行針鋒相對的競爭，你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變數和因素。

5. 藍海和紅海各是什麼意思

我想你問的應該是這個吧！ 紅海戰略：是指市場競爭已經白熱化，產品、服務同質化嚴重，企業利潤呈現微薄甚至負利，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰此起彼伏，最後都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海；對於後進入的企業就在沒有必要進去了。 藍海戰略：是指通過創新，無論是經營管理創新、營銷創新還是商業模式創新等等，都是通過改造現有的體系，從成本、消費群體、消費方式轉變、產品服務升級提升等諸多方面，實現創新從而跳出紅海，開辟屬於自己的藍海市場空間，達到盈利的目的。通過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，並且消費者願意接受的方式，但藍海的開拓是建立在時間效力之上的，在新開辟的市場中很快會有跟進者，從而又會出現紅海的情況，所以企業必須保持領先，不斷的超越自己，不斷發現新的藍海，保持盈利水平。

6. 黑海戰略，紅海戰略，藍海戰略。誰能幫我解釋的通熟一些！

1、黑海戰略只不過是兩個字：生存。在黑海，沒有方向（策略），沒有陽光（主流社會文化），只有流星，只有轉瞬即逝的影子，真假難辨。黑海沒有規則。

2、紅海戰略是「藍海戰略」的對稱。競爭策略之一。在特定市場空間內競爭的策略。韓國金偉燦等2000年在《藍海戰略》一文中提出。在已知的市場空間內，競爭規則已經制定，競爭激烈。因充滿血腥，猶如紅海，故稱。

3、藍海戰略，就是企業突破紅海的殘酷競爭，藍海戰略沒有專注於擊敗競爭對手，而是主要著眼於為買方和企業自身創造價值飛躍，從而創造一個新的「無競爭」的市場空間，完全脫離競爭，創造自己的藍海。

(6)股市中紅海策略擴展閱讀：

紅海戰略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里相對於對手是成本比對方低，或是比對方更加可以達到差異化的戰略兩者取其一，游戲規則是已經定好的，按照這個游戲規則，進行針鋒相對的競爭，所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變數和因素。

從黑海中挺過來的人，是有膽識、有魄力、有錚錚傲骨的。但是，那些人很容易犯一個毛病：追求大而全，追求完美。藍海戰略思想的提出，不僅轟動了學術界、企業界，甚至引起了許多國家和地區的政治領導人的高度重視。

7. 紅海戰略舉例

兩位管理學大師，《藍海戰略》的作者W·錢·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡迴演講，演釋了他們15年來的研究成果，深刻揭示了企業競爭的最高境界是最終進入沒有競爭的狀態。兩位大師指出：三星和索尼這兩個世界級品牌2004年產值的巨大落差正是源於三星公司的價值創新，而價值創新恰恰是藍海戰略的核心理論基石。 理論研究表明，基於波特競爭理論的紅海戰略是對行業邊界已經被設定好的前提下的產業分析、競爭分析和市場定位，最終形成產業內的游戲規則，在這種已有的市場格局下，表現出特定的企業行為就是三種競爭戰略的選擇，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。身陷紅海中的企業在這種競爭策略的支持下大都產生了目標錯覺，競爭的直接目標不再是關注怎樣最好地滿足顧客的需求，而是想方設法挫敗競爭對手。
格蘭仕所處的家電業正是一個紅海戰略下的各種企業行為表現最為明顯的一個產業，「刺刀里見紅」、「冒著敵人的炮火前進」是這個產業競爭格局裡面最生動的特徵描述。基於自身企業所具備的競爭優勢，格蘭仕一直以總成本領先戰略作為企業發展的戰略定位：相同產品，價格更低；相同價格，品質更優。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發展歷程中取得了巨大的成功。國內家電企業在國際競爭中所擁有的成本優勢在這個競爭過程中已經被發揮到極致，成就了我們今天看到的一系列品牌。但也正因為這樣，當成本優勢不能繼續發揮作用時如何繼續？產業發展的路徑何在？必然也正在成為這些企業進一步發展的關鍵問題。大部分企業在這個問題的回答上都選擇了擴大產業或者產品范圍：於是我們看到了美的進入汽車行業，看到了海信急於擴大產業鏈條，而TCL甚至直接把產業擴大的步伐邁向了國際市場。格蘭仕在產業擴大的過程中也選擇了空調。那麼成熟產業的突破口究竟在什麼地方呢？藍海戰略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。
藍海戰略不是以競爭對手為標桿，是全心全意為顧客創造具有質的飛躍的價值，即價值創新，「價值」和「創新」同樣重要。價值創新的「創新」，鼓舞企業要攀登新的高峰，使得企業不僅拋棄對手產生「替代」效應，更能對消費者產生「另類選擇」。執行總裁梁昭賢一直以來提倡的企業文化「偉大，在於創造」在這個意義上正好契合了藍海戰略的精髓。
有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟。創建藍海成敗關鍵並非尖端科技的創新，也不是「進入市場的時機」，而是「創新」和「實用」、「售價」和「成本」兩組的密切配合。因此，凡是與眾不同的、前所少見的、貼近顧客的、足以誘發慾望的、甚至違反「常理」的「行動」、「過程」，都可以泛稱在運用「藍海戰略」。值得強調的是：「價值創新」的「價值」是指：能對顧客提出價格較以前為低的產品；能對顧客提出新的效用與滿足；能激發出顧客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光從戰略理念意義上講，格蘭仕兩代領路人一直提倡的「努力，讓顧客感動」，「偉大，在於創造」相結合起來其實就是藍海思維。在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升，這一直以來都是格蘭仕的經營理念。格蘭仕兩代領路人在戰略選擇的探索實踐中已經在下意識地不斷從紅海向藍海靠近。
需要注意的是，價值創新只有在整個企業效用、價格和成本行為正確地整合為一體時才可能發生，藍海戰略必須貫徹於企業的各個職能部門和操作部門才能夠實施。
而立足於家電行業企業競爭的現實格局，藍海給格蘭仕提供的不僅僅是企業文化的契合，而是企業戰略選擇的一種現實出路，相信格蘭仕一以貫之的低成本領先戰略和價值創新相結合必然會產生令人艷羨的未來。

8. 什麼是紅海策略

什麼是藍海戰略「藍海戰略」註定成為2005年全球范圍內管理界的一個關鍵詞。W.錢· 金和勒妮·莫博涅教授合著的《藍海戰略》一書，自2005年2月由哈佛商學院出版社出版後，先後獲得「《華爾街日報》暢銷書」、「全美暢銷書」等稱號，迄今為止已經被譯為27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄!2005年9月7日由商務印書館，商學院雜志和中國經營報聯合主辦的尋找藍海——企業啟動和保持獲利性增長高端論壇邀請W.錢·金和勒妮·莫博涅教授做演講，以下為演講內容摘錄：
莫博涅：你們能不能用比較簡單的詞句給我定義一下什麼是紅海、什麼是藍海呢？
金博士：實際上對於紅海大家都知道很清楚了，比如我們平常所說的競爭戰略，進行產業的分析，競爭分析，定位等等，包括差異化的戰略和低成本戰略做權衡取捨，這我們知道很多了。我們今天主要說的是關於藍海，紅海是基於產業組織經濟學，藍海戰略它的理論基石是基於新經濟理論，也就是內生的增長理論。我們知道紅海戰略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里你相對於你對手是成本比他低，或是比他更加可以達到差異化的戰略兩者取其一，游戲規則是已經定好的，按照這個游戲規則，循著這個游戲規則進行針鋒相對的競爭，你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變數和因素。藍海戰略不局限已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏，雀巢這些廠商都是採取低成本，在價格上競爭。實際上咖啡已經商品化，星巴克一出現就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。
莫博涅：那麼您說了半天好像藍海戰略，為什麼不叫藍海營銷，因為你說了半天市場，藍海戰略和藍海營銷戰略有什麼不同嗎？
金博士：你們在商學院都學什麼叫戰略，如果我讓你們30秒錶述一下什麼叫戰略，能表述的請舉手。如果你30秒鍾都說不了，讓我們不知所雲，何為戰略？因此我們非常重要的就是需要確定界定一下什麼是藍海戰略，這就是我們的回答。我認為戰略有三方面組成，一方面對於買方來說的價值主張，第二是對於企業來說的利潤主張，第三是對於企業組織來說的人事方面的主張。價值主張對顧客來說，也就是對買方來說他必須對你的戰略能為他們提供的東西感到非常興奮和高興，這也是營銷這一點的長處，作為戰略來說光這一方面不夠，光讓買方高興，自己公司虧本破產也不行，你的企業也必須獲利，就像一個國家政府不收稅無法為公民提供福利。對公司也是，不能獲利企業無法維系。有時候企業確實可以獲利，如果是通過剝削、奴役壓榨你員工，一年可以賺大錢，二年所有的人紛紛離去，那麼你的企業也是無法維系的，戰略是讓三方面都滿意，讓企業滿意，讓所有所有者，股東，你的合作夥伴，廣大社會都滿意才能達到戰略的良好效果。這三方面可以看到價值主張就等於教育減去價值，利潤方面是用價格減去成本，人事主張方面需要讓股東，雇員，商業的合作夥伴以及整個廣大的社會都滿意。因此作為整體系統的協調才是戰略，包括效用，成本，人事方面的主張。現在需要20幾秒種可以簡述一下什麼是戰略，戰略代表買方價值主張，企業的利潤主張，以及對於企業組織的人事方面主張組成整體性協調的系統。
莫博涅：你已經談到了什麼是戰略，那麼藍海戰略對於獲利性增長上的結果與紅海戰略有什麼不同？
金博士：這就是我們二十年所得到的結果，關於對於業務投入的結果，在新推出業務過程當中，86%是投入紅海業務，14%是藍海業務，而藍海業務最後對於利潤上面影響佔61%，也就是達到總利潤61%，我們這些結果是隨機抽樣組成的，我們不是找了幾個企業，知道哪個，而是通過統計的方法計算出來的。

莫博涅：那就奇怪了，既然財富都集中在藍海，為什麼這么多人擠在紅海里，主要推出業務都是紅海。

金博士：實際上我們注意到了你到世界經濟論壇，或者財富年會，或者微軟的峰會，所有企業的老總到了都一致說創建藍海非常重要，但是等回去他們要真正投入項目的時候，要他們開出支票的時候，還是舉足不前的，仍然持續在紅海，這也是莫博涅教授問到的一點。那這是什麼原因呢？86%還在紅海中，因為在紅海中開創業務我們已經有了很多分析工具框架了理論，只要分析產業的現狀結構，比照一下競爭對手，在價格質量內容相比照就可以了，我們相對競爭對手的優勢在何處，就可以制定我們戰略了。但是藍海是冒險，雖然創新是好的，但是沒有什麼人願意冒險，在商學院中我們也說失敗是成功之母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什麼很多人致力於紅海中的原因？
參考資料：http://www.onlymba.com/cn/bbs7/dispbbs.asp?boardID=30&ID=2135

9. 商業中的藍海和紅海是什麼意思

競爭:讓「藍海」取代血腥「紅海」 企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。然而硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的「紅海」，即競爭激烈的已知市場空間，並與對手爭搶日益縮減的利潤額。企業流連於紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。 有沒有更好的方法呢？《藍海戰略》的作者錢·金教授和莫博涅女 士通過對跨越一百多年、涉及三十多個產業的一百五十個企業的案例分析，提出了與一般企業制勝的思維定式完全不同的發展理論，一種全新的企業成功模式——避免絕對競爭，超越競爭，另闢蹊徑，開創全新市場。這就是「藍海戰略」。 「藍海戰略」要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場並將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫「紅海」——即已知市場空間的血腥競爭，開創「藍海」，即新的市場空間。 錢·金教授強調，「藍海戰略」是一種方法，是為人們提供的一種分析事物、看待世界的工具。企業、政府、一切非營利性組織，包括所有謀求發展的組織與個人，都能從中受益。 紅海戰略與藍海戰略之比較 紅海戰略 藍海戰略 競爭於已有市場空間 開創無人爭搶的市場空間 打敗競爭對手 甩脫競爭 開發現有需求 創造和獲取新需求 在價值與成本之間權衡取捨 打破價值與成本之間的權衡取捨 按差異化或低成本的戰略選擇協調公司活動的全套系統 為同時追求差異化和低成本協調公司活動的全套系統 課程背景】 深陷血腥的、你死我活的紅海，您是否已身心疲憊？ 如何設計與競爭對手完全不同的、獨樹一幟的價值曲線，從而開辟無人競爭的藍色海洋？ 如何能找到兼具差異化和成本優勢的策略，而不是二者取一? 「藍海戰略」要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫「紅海」，即已知市場空間的血腥競爭，開創「藍海」即新的市場空間。 【培訓對象】 企業董事長、總經理、董事會成員及高層管理者團隊 【培訓收益】 1.了解藍海與紅海戰略的不同之處 2. 藍海戰略的分析工具與框架 3.藍海戰略制定的原則 4.藍海戰略執行的原則---如何保證藍海戰略的成功推行 參考資料： http://www.edpsp.com/news/view.asp?id=298

10. 紅海戰略的案例分析

兩位管理學大師，《藍海戰略》的作者W·錢·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡迴演講，演釋了他們15年來的研究成果，深刻揭示了企業競爭的最高境界是最終進入沒有競爭的狀態。兩位大師指出：三星和索尼這兩個世界級品牌2004年產值的巨大落差正是源於三星公司的價值創新，而價值創新恰恰是藍海戰略的核心理論基石。 理論研究表明，基於波特競爭理論的紅海戰略是對行業邊界已經被設定好的前提下的產業分析、競爭分析和市場定位，最終形成產業內的游戲規則，在這種已有的市場格局下，表現出特定的企業行為就是三種競爭戰略的選擇，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。身陷紅海中的企業在這種競爭策略的支持下大都產生了目標錯覺，競爭的直接目標不再是關注怎樣最好地滿足顧客的需求，而是想方設法挫敗競爭對手。
格蘭仕所處的家電業正是一個紅海戰略下的各種企業行為表現最為明顯的一個產業，「刺刀里見紅」、「冒著敵人的炮火前進」是這個產業競爭格局裡面最生動的特徵描述。基於自身企業所具備的競爭優勢，格蘭仕一直以總成本領先戰略作為企業發展的戰略定位：相同產品，價格更低；相同價格，品質更優。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發展歷程中取得了巨大的成功。國內家電企業在國際競爭中所擁有的成本優勢在這個競爭過程中已經被發揮到極致，成就了我們今天看到的一系列品牌。但也正因為這樣，當成本優勢不能繼續發揮作用時如何繼續？產業發展的路徑何在？必然也正在成為這些企業進一步發展的關鍵問題。大部分企業在這個問題的回答上都選擇了擴大產業或者產品范圍：於是我們看到了美的進入汽車行業，看到了海信急於擴大產業鏈條，而TCL甚至直接把產業擴大的步伐邁向了國際市場。格蘭仕在產業擴大的過程中也選擇了空調。那麼成熟產業的突破口究竟在什麼地方呢？藍海戰略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。
藍海戰略不是以競爭對手為標桿，是全心全意為顧客創造具有質的飛躍的價值，即價值創新，「價值」和「創新」同樣重要。價值創新的「創新」，鼓舞企業要攀登新的高峰，使得企業不僅拋棄對手產生「替代」效應，更能對消費者產生「另類選擇」。執行總裁梁昭賢一直以來提倡的企業文化「偉大，在於創造」在這個意義上正好契合了藍海戰略的精髓。
有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟。創建藍海成敗關鍵並非尖端科技的創新，也不是「進入市場的時機」，而是「創新」和「實用」、「售價」和「成本」兩組的密切配合。因此，凡是與眾不同的、前所少見的、貼近顧客的、足以誘發慾望的、甚至違反「常理」的「行動」、「過程」，都可以泛稱在運用「藍海戰略」。值得強調的是：「價值創新」的「價值」是指：能對顧客提出價格較以前為低的產品；能對顧客提出新的效用與滿足；能激發出顧客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光從戰略理念意義上講，格蘭仕兩代領路人一直提倡的「努力，讓顧客感動」，「偉大，在於創造」相結合起來其實就是藍海思維。在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升，這一直以來都是格蘭仕的經營理念。格蘭仕兩代領路人在戰略選擇的探索實踐中已經在下意識地不斷從紅海向藍海靠近。
需要注意的是，價值創新只有在整個企業效用、價格和成本行為正確地整合為一體時才可能發生，藍海戰略必須貫徹於企業的各個職能部門和操作部門才能夠實施。
而立足於家電行業企業競爭的現實格局，藍海給格蘭仕提供的不僅僅是企業文化的契合，而是企業戰略選擇的一種現實出路，相信格蘭仕一以貫之的低成本領先戰略和價值創新相結合必然會產生令人艷羨的未來。