高盛集團外部環境分析

⑴ 經濟管理學作業：高盛集團的案例分析（案例3000字，分析3000字）

2006年3月3日，漯河市國資委在北京產權交易所掛牌，將其持有的雙匯集團100%股權對外轉讓，底價為10億元。雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，總資產約60多億元，2005年銷售收入超過200億元，凈利潤1.07億元。另外，集團持有上市公司雙匯發展35.715%股份，所持股份的市值達33.89億元。2006年4月26日，由美國高盛集團、鼎輝中國成長基金Ⅱ授權，代表上述兩家公司參與投標的香港羅特克斯有限公司（高盛集團的一家子公司），以20.1億元人民幣中標雙匯股權拍賣，獲得雙匯集團100%股權，間接持有雙匯發展35.715%的股權。
根據掛牌信息，此次雙匯集團股權轉讓要求受讓者必須滿足四個條件：資產規模超過500億元的國外資本、財務投資者、管理團隊不變、稅收留在當地。另外，雙匯集團規定意向受讓方或其關聯方在提出受讓意向之前，不得在國內直接或間接經營豬、牛、雞、羊屠宰以及相關產業，也不得是這類企業大股東。聞訊，JP摩根、美國國際集團、新加坡淡馬錫、高盛等國際資本展開了對雙匯股權的激烈爭奪。從受讓者條件來看，本來JP摩根是最有可能獲勝的。相比早有準備的JP摩根，進入較晚的高盛贏面並不大。因為高盛在某些方面並不符合雙匯受讓者的要求：其一，高盛在2005年承銷了雙匯最大競爭對手南京雨潤的IPO，並持有雨潤13％的股份，而且在雨潤董事會派駐了一名非執行董事，不符合競標條件。其二，代表高盛和鼎輝的香港羅特克斯公司事實上並不符合雙匯要求的管理資產500億元的條件。但最後的勝出者卻是羅特克斯，實在有點出乎外界的意料。高盛和鼎輝能夠最終勝出，其競標之外的運作策略起到了至關重要的作用。按照他們的理解，以萬隆為首的經營管理團隊，在此次股權轉讓中擁有相當大的話語權。為此，高盛和鼎輝將目標鎖定在了雙匯發展的第二大股東海宇投資身上。擁有雙匯發展25%股權的海宇投資，其股東中有多名雙匯高管。2006年4月24日，雙匯發展突然刊登公告宣布海宇投資轉讓手上所有雙匯發展股權的決定，如此一來，其他競標方進退兩難。另一方面，高盛不斷提高收購價格，最終使出價在12～15億元的JP摩根敗北。2006年５月６日，雙匯發展第二大股東海宇投資與香港羅特克斯有限公司簽署協議，海宇投資將其持有的雙匯發展1.28億股（占總股本的25％）全部轉讓給羅特克斯，轉讓價款總計5.62億元。至此，高盛旗下的羅特克斯以25.72億元共贏得了雙匯集團100%的股權和上市公司雙匯發展60.715%的絕對控股地位。按照《上市公司收購管理辦法》的有關規定，已觸發全面要約收購義務。2006年6月1日，羅特克斯以每股18元的價格提出全面要約收購，雙匯停牌至今。關鍵人物雙匯董事長萬隆無疑是本樁交易當中最令人矚目的人。坊間傳聞稱，雙匯此次產權變更的「主要動力」就是來自於雙匯的高管，特別是有雙匯「教父」之稱的萬隆。眾所周知，雙匯集團雖然是國有企業，但是它的崛起卻是以董事長萬隆為首的高管一手做起來的，他們在公司裡面擁有絕對的話語權。在兩次股權轉讓過程中，我們在許多地方都可以看到以萬隆為首的管理層的身影。雙匯在產權交易前，明確表示受讓方必須是外資背景，此舉將國內企業拒之門外，也引起媒體關於「國退洋進」的爭論。據悉，中糧掌門人寧高寧與萬隆曾就收購交換意見，但遭到後者的嚴詞拒絕。而緊隨其後的海宇投資轉讓雙匯發展股份更是與管理層有千絲萬縷的關系。根據調查，海宇的16名自然人股東當中有數名是雙匯集團的管理層。綜上所述，雙匯的此次股權轉讓極有可能「動機不純」，是一次曲線MBO。因為實際收購者是一家私人基金羅特克斯，其背後的股東身份很難調查，不能排除萬隆為首的管理層在其中持有股份的可能。作為財務投資者，高盛在時機成熟時必然會退出，屆時，如果有心人士增持，會很容易將雙匯發展攬入懷中。點 評雙匯集團在國內外擁有60多家國有全資、參股、控股子公司，是亞洲最大的肉製品加工企業，還進入了世界肉食品加工行業40強。既然是國內肉食品加工行業的老大，國外同行業的佼佼者，同時業績穩健，雙匯集團為何還要賣掉自己？原因有二：自身發展與資金短缺的矛盾；國內市場競爭日趨激烈與走出國門的迫切需求。在雙匯的當家人萬隆看來，要保證「雙匯」這個品牌不被吞並，保證雙匯繼續發展，最便捷的方式就是引入知名國際投行，憑借他們卓越的管理經驗和雄厚的資本支持，利用國際、國內兩種資源和兩個市場，加快國際化發展，實現雙匯佔領市場走向國際的遠期發展目標。高盛入主雙匯，不僅「幫助雙匯理清產權體系，打通國際資本市場的融資通道」，更是大大提升了雙匯的「分配製度、管理水平、核心競爭力、員工素質、品牌的國際知名度、企業的國際影響力」。在具體的資本運營手段上，高盛與鼎輝聯手成功擊退大熱門，主要是由於他們認清了中國國有企業中管理團隊的特殊地位，並強勢出擊拿下了海宇投資。這才是這場交易中的勝負手。

⑵ 企業外部環境分析的核心和重點是什麼

企業外部環境(EnterpriseExternalEnvironment)企業外部環境是對企業外部的政治環境、社會環境、技回術環境、經濟環答境等的總稱
外部環境分析核心和重點包括以下這三個方面：產業環境、市場環境、社會環境。
產業環境分析：新技術發展，勞動力的狀況，國內行業的政策，供應商的供應能力，行業產業結構。
市場環境：市場佔有率，競爭對手佔有率，客戶的發展。
社會環境：國內環保政策，國內外的經濟情況，政府金融、租稅政策，國內的政治環境、工業水準，政府的財經決策與執行狀況。

⑶ 如何分析企業的外部環境能

現實的外部環境及其變化對企業的生存和發展有著極為密切的關系，成功把握外部環境的現狀及未來的趨勢，趨利避害，是企業順利完成其戰略任務的關鍵。構成外部環境的因素很多，大體可分為宏觀環境因素與微觀環境因素。1．分析外部宏觀環境宏觀環境因素構成影響企業成敗的營銷機會與威脅，這種環境是企業無法控制的。因此，經理人應該隨時密切注意其變化並採取相應的措施去適應它。宏觀環境因素包括：文化環境。主要是教育狀況、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念。人口環境。一般指人口的多少，人口的地理分布、密度、流動趨勢、年齡分布等。經濟環境。主要指經濟發展狀況、收入、消費狀況以及與企業營銷策劃活動有關的行業狀況及物質環境狀況等。科技環境。對於經理人來說，以下幾個問題值得研究：①技術的進步及其對本企業的經營活動可能造成的直接或者間接的沖擊②了解和學習新技術，採用新技術，開發新產品或轉入新行業以求生存和發展⑧利用新技術，提高企業的服務質量和工作效率④新技術的出現給人們生活方式帶來的變化⑤國際市場經營活動中要對目標市場的技術環境進行考察政治環境。主要指政策、法律、法規等。研究政治環境主要是為了了解政治、法律等對企業經營活動的影響。2．分析外部微觀環境微觀環境是指與營銷決策活動緊密相關、並直接影響決策者如何為目標市場提供服務的各種因素。微觀環境主要包括：供應商。您應該密切注意主要原材料的價格趨勢，以免因供應原料漲價迫使產品跟著漲價，從而使預期的銷售量降低。此外，您還應該注意供應來源的可靠性，以免影響產品的交貨，進而影響公司信譽。中間商。中間商包括銷售中間商、儲運公司、市場服務公司（包括市場咨詢公司、市場調研公司、廣告公司、信息服務公司等）和財務服務機構（包括銀行、信用公司、保險公司）等。顧客。企業的顧客形成企業的目標市場，主要的顧客有以下幾種：提醒您必須重視預測相關因素將來發生突變的時間及變化方向，這是外部環境分析需要提供的結論。①個人與家庭②其他企業或盈利性機構③中間商④政府及非盈利性機構⑤國外買主競爭對手。在市場競爭中，每一家公司都會遇到各種各樣的競爭對手，無論是大公司還是小公司，都必須找到能與競爭對手相抗衡的營銷戰略。公眾。公眾是指對於公司實現目標的能力而言具有實際或者潛在影響的任何群體。3．得出外部環境分析的結論對於一傢具體的企業經理人來說，從時間、費用和必要性來看，他不可能而且也沒有必要對所有的環境因素進行分析。因此，您可以根據企業競爭戰略任務的性質和要求，來確定特定的外部環境，然後集中人力物力，對影響較大的因素進行調查和分析。經過對外部環境的分析，您應該明確以下幾點：①有關環境因素將在何時發生變化？②這種變化發生的可能性有多大？③這種變化給企業帶來機會還是威脅？④應該採取何種對策？⑤潛在的競爭對手將做出什麼樣的反應？4．權衡環境威脅與市場機會的大小外部環境因素的變化結果，或者給企業帶來市場機會，或者帶來環境威脅。不過，在一定的時間內，企業可能面對多個機會，也可能面對多個威脅。但是，不管是機會還是威脅，它們都不是同等重要的，因此，您可以根據市場機會的大小或外部威脅的嚴重程度將其分為不同的類型加以考慮。權衡環境威脅。無論是機會還是威脅，您都可以採用以下的矩陣組合形式對其進行分析。面對重大的環境威脅，您可以選擇以下幾種對策：①扭轉或者限制不利因素的發生、發展。②通過改變經營戰略或者市場營銷戰略，減輕損失。③轉移威脅。總的來說，對外部環境的威脅，企業一般都是被動的。因此，企業自身生存能力應該得到不斷增強，並積極發展，尋求和開發新的市場機會。權衡市場機會。對外部環境因素變化造成的市場機會進行分析，其方法與分析環境威脅一樣，可以通過矩陣組合的方法進行權衡，這里不再展開敘述，留給讀者自行分析。掌握以上對企業營銷外部環境的分析，經理人在做出營銷戰略決策時就能夠做到心中有數了。

⑷ 外部環境分析包含哪些因素

一、政治和法律因素(Political factors)

一般來說，一些政治因素對企業行為有直接影響，而法律規定會間接影響企業的活動。

1、政治和法律因素分析包括以下方面：政局穩定狀況、政府行為、路線方針政策、各政治利益集團、法律規定、國際政治法律因素。

2、政治法律因素特點：不可測性、直接性、不可逆轉性。

二、經濟因素(Economical factors)

經濟因素分析包含以下方面：社會經濟結構(最重要的是產業結構)、經濟發展水平(國家經濟發展的規模、速度和水平)、經濟體制(國家經濟組織的形式)、宏觀經濟政策、當前經濟狀況、其它一般的經濟條件。

三、社會和文化因素(Social factors)

社會和文化因素分析包含以下方面：人口因素、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統、價值觀。

四、技術因素(Technological factors)

技術因素分析包含以下方面：國家科技體制、科技政策、科技水平、科技發展趨勢。

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有競爭力的戰略必須出自對決定產業吸引力的競爭規則的深刻理解。邁克爾·波特戰略是一個企業「能夠做的」（即組織的優勢和劣勢）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。外部環境分析的重點是識別和評價超出公司控制能力的外部發展趨勢與事件。

成功的戰略必須將主要的資源用於利用最有決定性的機會。通過外部環境分析，企業可以很好地明確自身面臨的機會與威脅，從而決定企業能夠選擇做什麼。對外部環境的未來變化做出正確的預見，是戰略能夠獲得成功的前提。

⑸ 企業外部環境包括哪些部分如何對外部環境進行分析

企業外部環境(EnterpriseExternalEnvironment)企業外部環境是對企業外部的政治環境、社會環境、技術環境、經濟環境等的總稱。

企業環境包括外部環境與內部環境兩部分。

1. 企業外部環境由存在於組織外部、通常短期內不為企業高層管理人員所控制的變數所構成。

2. 企業內部環境由存在於組織內部、通常短期內不為企業高層管理人員所控制的變數所構成，具體包括企業的組織結構、文化、資源三部分。

⑹ 企業外部環境分析和企業內部環境分析有何區別與聯系

區別：企業的外部環境因素通常存在於企業外部，是影響企業經營管理活動及其發展的各種客觀因素與力量的總和，由短期內不為企業所支配的變數組成的，是企業不可控制的因素。企業的內部環境因素通常存在於企業內部，是企業內部物質和文化因素的總和，由短期內被企業所支配的變數組成的，是企業可以控制的因素。
聯系：企業經營的一切要素都要從外部環境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術、信息等，沒有這些要素，企業就無法進行生產經營活動。同時，企業的產品也必須通過外部市場進行營銷，沒有市場，企業的產品就無法得到社會承認，企業也就無法生存和發展。同時，環境能給企業帶來機遇，也會造成威脅。問題在於企業如何去認識環境、把握機遇、避開威脅。另一方面，企業是一種具有活力的社會組織，它並不是只能被動地為環境所支配，而是在適應環境的同時也對環境產生影響，推動社會進步和經濟繁榮。企業與環境之間的基本關系，是在局部與整體的基本架構之下的相互依存和互動的動態平衡關系。因此，企業必須同時做好企業外部環境分析和企業內部環境分析，才能謀求更好的生存和發展。
望採納，謝謝！

⑺ 企業外部環境分析包括哪些要素

企業外部環境的定義：企業的外部環境因素通常存在於企業外部，是影響企業經營管理活動及其發展的各種客觀因素與力量的總和，由短期內不為企業所支配的變數組成的，是企業不可控制的因素。是對企業外部的政治環境、社會環境、技術環境、經濟環境等的總稱。

企業外部環境分析的因素包括以下這些：

1. 人口環境

2. 經濟環境

3. 政治法律環境

4. 自然生態環境

5. 技術環境

6. 社會文化環境

外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為三大類：

1. 一般宏觀環境

2. 行業環境

3. 經營環境與競爭優勢環境