上海家化企業的優勢

『壹』 你覺得初創企業的特點和發展優勢是什麼

初創企業的特點是有一股鮮活的能量，讓員工都非常積極向上，而且管理方式也非常獨特。

『貳』 家族企業的優勢優劣勢各是什麼

相關資料顯示，民營企業現已佔中國法人企業60%以上，創造了中國約40%的GDP和約60%的GDP增量。中國民營企業中，絕大多數是家族企業。經過30多年發展，家族企業迎來了交接班的高峰期，但能成功接班的「富二代」只是鳳毛麟角。據統計，家族企業平均存活時間為24年，70%的家族企業在創業者去世或退休之後被賣掉或者被清算。方太集團董事長茅理翔甚至認為：「家族企業接班比金融危機更可怕。」「大多『富二代』不願意接班，或不能接班。與先輩相比，他們的短板很明顯，理論多而經驗少，普遍缺少吃苦精神，闖勁不足。」隨著中國經濟的發展和家族企業規模的擴大，現在民營企業面臨的競爭形勢十分嚴峻。「外資進駐，國際公司競爭，業務更加復雜，對產品和服務的質量、創新都有了更高的要求。」韓朝華認為二代民營企業家比父輩承受更大的生存壓力，這也是許多二代不願接班的原因之一。從父輩繼承財產並不難，但企業家要繼承的是重任，當老闆實在「太苦了」。家族企業亦是社會的，「富不過三代」的疑問始終沒有退去，二代們的接班之路荊棘叢生。
「一代企業家很清楚，企業是家族的，更是社會的。他們不會眼看自己辛苦創下的財富毀在不合格的『企業家』手上。」韓朝華表示，我國民營企業發展有其自身特點，從成功案例看，「家族企業管理非家族化」是實際趨勢，即管理方式必須規范、現代化，企業規模越大越是如此。
培養、招聘家族以外的管理人才，對公司進行股份制改造、上市等，已經成為一代民營企業家在接班問題上的可選項。家族企業「換血」時需要「更長遠的眼光和更寬廣的胸懷」，明晰的產權制度和適當的激勵、約束手段對家族企業換代更有幫助。
至於已經接上班的二代，保育鈞認為，他們「成長為成功企業家需要的只是時間和機遇」。「富二代」中的確有許多不作為的年輕人，但一些成功範例說明二代企業家有其自身的特點，能夠在新領域中發揮才智。

『叄』 企業做的好的優勢有哪些

當前，企業並購已是司空見慣，大企業越來越多，中小企業在國際、國內日益巨大的大企業擠壓下似乎生存的道路更加狹窄，如何能找到行之有效的策略獲得自己的競爭優勢是中小企業刻不容緩的問題。

樹立信心尋找優勢

首先作為中小企業應該對自身有個客觀的認識，記住一句話「上帝為你關了一扇門必然也會打開一扇窗」。如果由於企業的弱小而喪失信心就很難將精力集中在如何找尋自身優勢上，很多中、小企業正是由於沒有信心一直沒能找到並發揮自己的優勢，只要能做點加工或者能暫時存活彷彿就已經很滿足，這是沒有信心，不敢去想不敢去做也就談不上發展。上海的阿明瓜子也是從炒鍋炒瓜子起家，現在是休閑食品的領軍品牌之一；武漢的精武路的鴨脖子以前只是個排擋，現在已經年銷售幾個億，發展成為中國最大的鴨類肉食品加工企業……如果沒有信心，誰會想到這些不起眼的小生意能作成這么大的產業。

中國的中小企業太多的是為生存而擔憂，因此蒙蔽了看清自身的眼睛。誠然作為中小企業先生存才有發展，這是個必然前提，但不能因為這種擔憂而喪失自信，正因為這個自信是個態度、是個決心、是解決問題的動力，因此我們中小企業要想發現優勢、獲得優勢就必須先樹立信心。

運用策略製造優勢

運用策略產生的優勢其實就是「田忌賽馬」，以己之長攻彼之短，以集中攻零散，以錯位方式攻對方薄弱環節，這就應了「商場如戰場」的老話，運用戰術得當就能以弱勝強。

集中產生優勢

盡管中、小企業的人力、財力不能與大企業同日而語，可是中小企業可以將自己的資源集中在一點，取得局部的優勢，大品牌不可能為每一個市場都投入一樣的精力和資源，因此中、小企業仍可獲得局部的優勢。

在浙江桐鄉一個賣場採取了競標方式，拍賣日化區一年的陳列、宣傳權，賣場根據陳列區域的不同劃分了5個標的，結果一地方品牌以25萬高價成為標王，經過競拍，日化區只剩下6個品牌，即便是寶潔這樣的大品牌盡管還保留在賣場內，然而被調整到非常差的陳列區域，銷售急速萎縮，而重標企業因為有資格設立導購並相應有陳列、宣傳的巨大優勢，因此成為標王的企業日銷量從原來的幾百元猛增到3000元左右。

依仗地利的優勢

很多地方性品牌都是依仗占據地利獲得優勢，從生產、運輸的成本上本地企業有著巨大優勢，作為全國性大品牌盡管財大氣粗，不過強龍難壓地頭蛇，與地方品牌的硬拼也未必佔到什麼便宜。絲寶總部在武漢，一向重視武漢及華中地區的領導地位，在武漢市場的洗化、日用多個產品中始終保持著第一的位置，就是依仗地利的優勢，在促銷戰中只要對手寶潔發起攻擊可以說絲寶都給予更嚴厲的還擊，因為絲寶生產基地就緊鄰武漢，占盡倉儲、運輸等成本優勢，不論促銷戰如何激烈，絲寶也能在武漢這個地盤上具有更大的優勢空間，將任何品牌擊敗。這還不算其他由於本地化的政策、人員關系等產生的一系列優勢。

找到對手的空白或薄弱市場

大品牌大多佔據著重要的市場，但是由於資金和能力有限，大品牌也無法顧及所有的市場，因此他們的重點都是從最重要的市場開始，逐步向二、三級市場發展，作為中小企業可以把大品牌不是特別重視的市場甚至是空白市場作為自己的主要戰場，避免了與大品牌在主要市場的正面交鋒，同時也攻擊和佔領了對手的薄弱環節，非常可樂主攻農村市場成就與兩樂的三足鼎立局面就是成功的例子。

轉變劣勢成為優勢

產品單一變專業：

產品單一就突出一個專字，我們只做這一個產品所以更加專業，企業做大為了適應自身的發展要求和擴大消費群體都必然選擇產品延伸、多品種甚至多元化發展，此時正好暴露出了其短處，這個企業就不可能一心一意只在一個產品上面，此時中、小企業盡可能將自己打扮成一個非常專一的角色，我們只做這一種產品，大寶在激烈的化妝品市場能發展壯大完全是體現在一個專字上，很長時間內大寶只生產sod蜜一種產品，讓這種產品成為「專為咱老百姓生產的化妝品」使之市場地位不能撼動。另外從企業的資金實力來說，專注一種產品或服務更容易在市場中站穩腳跟。

根基不穩化時尚：

作為品牌歷史悠久給人誠實可信的感覺，可是也會給人老化的印象，所以中小企業可以將品牌歷史較短轉化為時尚、新一代的感覺，當年百事可樂就是憑借這一招「新一代的選擇」才在可口可樂的面前立足。我們可以看到市場中的後來居上者大多與新潮、時尚有關，因為中小企業無法和老牌大企業比拼資歷和實力，但是在時尚面前這些老牌企業的優勢就不那麼明顯甚至成為劣勢，此時中小企業就能與大企業在公平的環境下競爭，甚至還能因為自身的歷史較短而搶佔先機。

規模太小利定製：

小企業的生產往往由於沒有大規模采購、生產的成本優勢導致在市場中的完全被動局面。反向思考，中小企業如果轉為定製產品，根據客戶需要靈活的調整產品，就可以讓大企業的規模效應優勢盪然無存。大企業不可能為了與中小企業搶占定製的細分市場而發動進攻，只能是任其自由發展，小企業就在定製市場中獲得了優勢，贏得了寶貴的生存空間。

資歷太少服務好：

中小企業常常遇到這樣的問題「你們都服務過哪些客戶」，客戶希望以此證明企業的能力、實力及信用，這時中、小企業應該避開正面的回答，而從反面說明正是因為目前客戶較少，因此服務會更加周到，價格也會很有競爭力。例如印刷行業有很多小的印刷企業很受青睞，原因就是大印刷廠定單特別多，肯定要保證大客戶的任務先完成，自然中、小客戶就會受到冷落，此時小印刷企業合理的價格、快捷周到的服務當然比大印刷廠更能贏得中、小客戶。

價值不明利潤高：

中小企業生產的產品由於尚未被消費者認可所以很難被經銷商接受，其實價值未認可本身也是優勢，記得一個超市老闆曾說過寶潔的產品他根本就不願意進貨，原因是該品牌太大，所以給予經銷商的利潤很低，支持、結算各方面的政策也非常苛刻，只是這樣的品牌如果超市沒有貨消費者就會對該超市產生懷疑，正是客大欺主，寶潔才敢依仗自身的強大實力對下游經銷商如此強硬。因此中小品牌才是超市的真正利潤來源，大品牌不過是個門臉，價格非常透明，就好象是消費者的一個價格參照物，消費者會根據不同超市間這些知名產品的價格差異來判斷哪家的價格比較便宜，因此有些超市會在日常大品牌上不賺一分錢甚至倒貼來給消費者一個「質優價廉」的好印象，那麼賺錢就只能是靠不知名的產品，懂得這其中的機巧，中、小企業就能由於價值的不透明而給予商家更多的利潤，自然就轉劣勢為優勢。

巧妙經營獲得優勢

獨特個性

只要產品有個性，就會有優勢。食草堂原本是個手工牛皮製品的小作坊，自己用手工加工牛皮的錢包，皮包等，這個作坊現在卻在全國開設了多家連鎖店，而且都有不錯的銷售業績，這其中就是因為獨特二字。小作坊原本無法與國際、國內的名牌皮具相提並論，但正是因為獨特個性就在市場中站穩的腳跟。首先「食草堂」這個個性鮮明的名稱刻在木製的匾額上就讓人覺得很與眾不同；其次整個店鋪盡管地方不大，可是全都精心用木雕及草繩裝飾，貨架及陳設也全是木製，並且所有的木製品經過燒烙等方式處理成非常陳舊的樣子，門前經過的人無不被吸引近來駐足觀賞；最後每個產品都是手工製作並壓上「食草堂」的品牌名稱，顯得非常精巧別致，手工也讓這個「作坊」里出來的產品價值倍增，價格絲毫不遜名牌皮具。同樣專賣木梳的「譚木匠」 也屬此例子，能夠獲得這樣的競爭優勢都只是因為他們獨特的個性。

限制規模

和大的企業不同，小企業規模增加並不一定能給自己帶來什麼好處，曾經有一家小餐館只有二十多平米，可是由於菜的特色和別致環境每天都是從中午到晚上都是排隊等候的顧客，後來這家老闆看生意這么好決定擴大規模，一下就擴大到150平米，原以為這樣生意就更好了，結果恰恰相反，只有零零星星的幾個顧客，結果沒多久就關門了。同樣的情況在小服裝店、飾物店也時有發生，這就舍棄自己的優勢而造成的結果，小店有時靠的就是物以稀為貴的人氣，正是因為有人排隊所以更多人才會慕名而來，可是一旦規模擴大不但經營管理等各項成本上升，而且顧客也就不再把這當作一個別致的小店看待，就會同別的大店鋪、大企業比較，自然優勢就變成劣勢，因此小企業不妨限制規模及產品的供應量，以求獲得稀缺的優勢。如考慮發展，可以開兩家小店也許比一家大店更能保持自身優勢。

引起好奇

利用人們的好奇心理吸引注意是個立竿見影的方法，這個方法就連必勝客這樣的大型企業也在運用，必勝客剛登陸國內的時候沒有多少廣告，可還是馬上就引起了消費者的注意，就是因為只要有必勝客的地方就一定會有人排隊等候，排隊是最好的廣告，即便沒有任何人給你形容它的披薩多麼美味，你也會好奇的去嘗試一下。其實必勝客完全可以增設一些就餐席位或者再多開幾家，可是為了有這種口碑效應及長遠發展，他們寧可讓「上帝」天天在門口排隊等候。

同樣原理的新加坡麵包新語無論是登陸北京還是搶灘上海都獲得的強烈的市場反響，盡管價格是同類烘焙食品的一倍左右仍然是每天「長龍」不斷。採用不銹鋼與玻璃為主要結構完全區別的其他麵包店；全開放式的廚房每道工序多在消費者眼皮下完成；「阿扁」「香姑六婆」「蕉點」等名字新奇獨特；自助式挑選等多種手法讓消費者無法抗拒好奇心的驅使……難怪2000年才在新加坡成立的「小企業」2003年就在新加坡上市，現在已經把店開到了全世界。

『肆』 上海家化公司是否是一個成功的企業

可以進入那公司的網站看看阿

『伍』 上海家化（集團）有限公司怎麼樣

簡介：上海家化（集團）有限公司於1995年5月5日在上海市工商局登記成立。法定代表人謝文內堅，公司經營范圍包括容日用化學製品及原輔材料、包裝容器、香精香料等。
法定代表人：宋成立
成立時間：1995-05-05
注冊資本：526826.1萬人民幣
工商注冊號：310000000035771
企業類型：有限責任公司（非自然人投資或控股的法人獨資）
公司地址：上海市天潼路133號

『陸』 上海家化聯合股份有限公司的發展現狀

根據上海家化聯合股份有限公司2014年全年業績報告數據顯示，2014年公司營業收回入為答53.35億元，同比增長19.38%；歸屬母公司所有者的凈利潤為8.98億元，同比增長12.22%，摺合每股收益為1.34元，本年度公司對江陰天江葯業有限公司的股權投資的持有意圖發生改變，計提遞延所得稅費用7516萬元，剔除此影響，本年度歸屬母公司的凈利潤較上一年增長21.61%，公司業績實現穩定增長。
上海家化業績的穩定增長主要源於公司圍繞戰略落實相關項目具有較好的延續性，藉助核心優勢的發力為公司營收的持續增長夯實了基礎。2014年6月，上海家化發布了5+1的品牌戰略，聚焦並放大旗下各品牌優勢，明確了四大核心競爭力和五大細分市場，提出要在2018年實現120億元的銷售規模。為了配合五年戰略規劃的實施，2014年上海家化以「客戶」為第一導向，對品牌發展、科研創新、供應鏈優化、渠道建設、人才培養等進行全方面的深化調整。

『柒』 對企業發展有哪些優勢

企業文化是一個企業在發展過程中長期沉澱下來的領導者和管理層的理念和價值觀的指向，它可以為員工創造一個具有和諧的人際關系、能夠充分發揮各自能力、實現自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環境。企業文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業目標，把員工凝聚在企業周圍，企業文化的重要性使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業的整體目標上，把個人的行為統一於企業行為的共同方向上，從而凝結成推動企業發展的巨大動力。
企業文化的基本功能
1、導向功能
企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。具體表現在兩個方面：一是對企業成員個體的思想和行為起導向作用；二是對企業整體的價值取向和經營管理起導向作用。這是因為一個企業的企業文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規范標准，如果企業成員在價值和行為的取向與企業文化的系統標准產生悖逆現象，企業文化會進行糾正並將其引導到企業的價值觀和規范標准上來。
2、約束功能
企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生於企業的企業文化氛圍、群體行為准則和道德規范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。
3、凝聚功能
企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可後，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的「硬調控」，如制度、命令等；也有說服教育式的「軟調控」，如輿論、道德等。企業文化屬於軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。正是由於有著堅定的「集體主義」價值觀，使得日本大財團三井公司在經歷二十多年的分崩離析後又重新聚合在了一起。
4、激勵功能
企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。企業文化給員工多重需要的滿足，並能用它的「軟約束」來調節各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為准則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自願地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。
5、輻射功能
企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生影響。企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將對社會文化的發展產生重要的影響。
6、品牌功能
企業在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的「硬體」和以企業文化為主的「軟體」所組成的復合體。優秀的企業文化，對於提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用。獨具特色的優秀企業文化能產生巨大的品牌效應。無論是世界著名的跨國公司，如「微軟」、「福特」、「通用電氣」、「可口可樂」，還是國內知名的企業集團，如「海爾」、「聯想」等，他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業文化的積累。

『捌』 家族式企業的優勢在哪裡劣勢又在哪裡

（一）優勢方面
1、初始融資的優勢 美國小型企業管理署發起過一次調查，想了解新興企業是如何獲得風險投資的。調查結果令人震驚：75%的新興企業通過「非正規投資途徑」來發現和獲得財務支持-----「非正規投資途徑」是指由資金尋覓者和投資人所組成的社會關系網路。而被調查的新興企業，基本上都是家族企業。這一調查結果表明美國的家族企業初始投資主要來源於以創業者為中心的，與創業者有特殊社會關系的群體。我國的情況亦大體相似。根據浙江省工商聯合會2002年對浙江120名非公有制代表人士的調查顯示，他們的創業資金來源主要是原來勞動所得，綜合平均為31.02%，其次是銀行貸款，綜合平均為24.71%，第三是親朋好友借款，綜合平均為19.86%，即直接和間接來源於創業者的創業資金平均達到創業資本金的50.88%。
以上數據表明，家族企業在創業初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系及相關的社會網路資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創業資本金。家族利益的共同性和目標的一致性會使全族人員在創業初期全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。
2、管理成本低，監督成本不高 前文述及，家族企業出現比較多的情況一般是在市場經濟初創時期，游戲規則不健全，法治秩序未確立，政府監管不到位。並且企業在初創時，相關控制制度不完備，市場風險還比較高。在這種情況下，如果要尋找可靠而又能乾的非家族人員來參預管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦頭。於是找親屬來占據企業主要的管理崗位，是迴避風險，降低成本的現實選擇。因為親屬之間長幼有序，有輩份等級，這樣就容易協調處事，即使有小的矛盾，也可以通過成本較低的手段來擺平。以便初創的企業去應付瞬息萬變的市場，迅速打開創業局面，贏得市場份額，從而為企業的生存發展占據應有的空間。
家族成員在血統上和心理上的天然紐帶，使得彼此間的信任及了解要遠高於其他非家族成員。他們之間所擔負的心理契約成本大大低於非家族成員，使得家族企業的監督成本較非家族企業要低得多。因為家族企業的財產，其所有者大多均屬同一家族，企業財產與家族財產幾乎等同，千變萬化總的來說還是家族財產，不會流到別人手裡。而對一個非家族的管理人員，情況則完全不同，他如果有心攫取企業財產，就等於家族財產被外人拿走。於是在一個非家族企業里，企業主不得不設計出一套足以讓所有者信任的監督制度，建立起一套切實有效運行的監督機構，而這必將加大企業運行成本。
3、決策效率高 首先，家族利益的一致性導致決策過程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業中，決策層大多來自同一家族，各成員對企業外部環境之變化具有天然的、敏感的一致性。市場變化信息很快傳至每一個決策成員。為了家族利益，決策成員很快會聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認同家族利益的前提下很快達成共識，使得決策效率大為提高。其次，家族企業的管理體制以家長居多，創業者一般都是家長或前輩，企業重大決策由他們最後決定。這種家長制的權威領導，可以使得企業決策速度最快。決策過程中消耗的時間、精力大大降低，同時也提高了決策產生效用的效率。再次，家族企業由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產的一種處置。這種具有實體權力性質的物權處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。
4、內部信息較為通暢，企業行為效率較高 現實中大多數家族企業的所有者和經營者事實上是合二為一的。這一特殊性使得企業內部組織結構的形式往往表現為董事長兼總經理，即決策層與執行層實際上是重疊在一起的，而不是兩套獨立的機構。這就使決策層與執行層之間的信息傳遞過程不存在，並且無論是在決策層還是在執行層這個單一層面上，企業的各種信息傳遞都較為通暢。這是因為事實上的信息傳遞是在執行層這一個層面上進行的。家族成員之間特有的信息傳遞程序會使各種信息匯聚至以創業者為中心的決策層的速度大為加快。而家族企業特有的二合一模式又必然導致決策被執行的速度快、效率高。因為執行者往往就是決策者，其不斷知道決策之結果，而且還知道為什麼要如此決策。故其執行必然是堅決的、徹底的，從而使企業行為效率大為提高，使初創的企業能抓住機遇，拓展市場，快速攫取第一桶金。
5、在不公平及法治不健全的社會中承擔違法責任的風險相對較低 競爭的社會是法治的社會，法治的社會是優勝劣汰。但法治社會不是一日而就的，而是社會發展至高度文明階段的必然結果。在市場經濟初期，家族企業大量出現時，其所處的社會環境卻往往是各種法規尚不健全，政府監管手段尚不到位。特別是在人治社會，公平競爭必將大打折扣。鑽政策空子，規避對其不利的、尚不完備的法律法規，腐蝕監管人員以及各種投機活動都將在企業中存在。這為家族企業得以生存和發展提供了先天性條件。我國溫州私營經濟在改革開放初期的蓬勃發展，以違法違規為代價完成原始資本積累，在很大程度上證明了這一點。因為家族成員之間天然的血緣和親緣導致其相互之間信賴程度較高。家族利益之一致性又導致家族成員在維護企業利益行動上的一致性。為了共同的家族利益，家族成員一般情況下不會將企業在經營過程中的不法行為公之於眾，更不大可能向政府相關部門或司法機關主動坦承企業過錯而自願承擔相應的責任，從而喪失既得利益，斷絕與其曾朝夕相處的家（族）人之間的親情。因為從某種程度上來說，這樣做是不符合人性的特點的，進而更不必擔心「堡壘最容易從內部攻破」。可以這樣認為：在法治不健全和以人治為主的社會環境中，家族企業具有承擔違法責任的風險相對較低的天然優勢。
（二）劣勢方面
1、 家族企業管理體制與現代企業管理體制相沖突，制約企業做大、做強
首先，家族企業治理結構與現代市場經濟運行具有矛盾。家族企業治理結構不是建立在商業原則的基礎之上，其組織行為不是依據市場規則，而是依據倫理規范；維系企業生存和發展的不全部是利益關系，而在很大程度上取決於成員之間的情感和信任關系。在這種治理結構下，就容易形成家族業主實際管理素質與現代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企業管理方式是制約家族企業做大做強的瓶頸。傳統的家族制管理方式在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式。但在企業具備一定規模尋求擴大發展時，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機制，不利於企業做大做強。因為個人的智慧和能力是有限的。獨斷的個人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實施，對企業的成長顯然是不利的，弄不好會使企業垮掉。二是家族企業的管理模式是建立在家族成員在企業中處於絕對控股狀態這一基礎之上的，當企業發展到一定規模後，如果不吸收外來資本，開放股權結構，其發展動力將會衰竭。因為經濟活動量的不斷增長，市場份額的快速擴張，是企業壯大的必由之路。如果這時僅憑積累和家族資金，將很難滿足企業的需求，從而制約其規模的進一步擴大。
2、不利於優秀人才進入企業核心階層 丁學良博士認為，如果家族企業要進一步發展，占據市場甚至開拓海外市場，一定會遇到一個難以逾越的障礙，那就是企業管理層的非家族化。因為優秀的企業管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠局限在於一個家族之內。
企業要發展，需要突破一個重要瓶頸就是管理專業化和規范化。通過吸收大量的專業人才進入企業的核心層是專業化和規范化的必由之路。但是家族企業往往在家族成員之中選擇人才，選擇面很窄，難以找到一流人才。長期的家長制管理，使得領導者變得自負，從而使企業似乎對外來資源和活力產生一種排斥作用。總覺得自己是最能乾的，這就排斥了社會上更優秀人才的加盟。每一個人都想獨立地干一番事業，從而實現其生存的價值。每一個人都想征服別人，這是人的本能。優秀的人才更是如此。由於在家族企業中，一般外來人很難享受股權，其心態永遠只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發展至今天，人人慾彰顯其個性的時代特徵不符。家族企業中事實上存在的對員工信任上的內外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多麼優秀的人才都無法融入企業的核心團體，從而制約企業的發展。
3、絕對控制不利於員工積極性的充分發揮 家族成員在企業股份中佔主體地位，核心管理層基本上來自同一家族，這是家族企業最直接的外部特徵。但家族企業不可能所有員工都來自同一家族。事實上，絕大多數家族企業的一線員工還是來自於家族之外，而直接創造企業財富的正是一線員工。但在家族企業的同一工作層面上，來自於家族的員工往往有一種優越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業的貢獻不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識和信任。而這種賞識和信任來自企業的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導致外來員工心理平衡失調，影響其工作熱情，難以發揮該部分員工的個人潛能。現實中，來自於家族之外的員工在家族企業中憑工作實效是很難進入企業核心層的，即使偶然有進入的，也往往要付出比家族成員要大得多的代價。對家族企業的這種共識，必然使外來員工進取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會很大。因為現實中的付出與回報的不平衡是每一個人走向消極的最好的、符合人性的理由。
4、家庭矛盾滲入企業，考驗企業生存 企業在日常經營活動中必然會出現這樣或那樣的問題，這些問題的出現便需要企業管理人員依照企業特定的管理規范和程序去加以解決，在解決的過程中必然會出現一些矛盾。這本是企業一般經營管理活動中十分正常的現象。但在家族企業中，問題卻往往不是那麼「正常」。因為在家族企業中，家庭和家族矛盾往往因企業高層管理人員由家族成員把守而自然而然地滲入企業之中，使家庭矛盾演變為企業中矛盾並相互糾纏在一起。在這種情況下，解決矛盾有時就顯得極為復雜。當矛盾的解決必然以付出極大的情感為代價時，企業就面臨解體的可能。因為當一個企業的核心層出現裂痕，企業的走向便無從確定。裂痕由於矛盾的糾纏會逐漸擴大，這時企業的效率也會越來越低。而在競爭的環境中，這必然會導致企業的經濟效益越來越差，如此則又會促使裂痕進一步擴大。當裂痕擴至足以使企業核心層相互分離時，企業的解體也就水到渠成了。
5、決策的風險較高 決策的獨斷和高效，是許多家族企業初期成功的重要保證。許多家族企業在成長過程中靠得就是決策的果敢和善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但隨著企業的發展，內外部環境的變遷，這種個人化的經驗開始失效。企業規模越來越大，經濟活動的量也越來越大，從而使投資的風險也越來越大。如果出現決策失誤，對企業的發展是極為不利的，有時可能會導致企業破產，而不像創業初期那樣，一兩次失誤還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學性就顯得越發重要。因為企業重大決策對決策者的素質和能力有更嚴格的要求。一定規模企業的重大問題決策者一般應當具備敏銳的商業感覺，豐富的商業知識，高超的科學決策能力等核心素質。這對創業初期較為成功的決策者來說便是一個極大的考驗。一是是否對企業及其所處內外部環境的變化能敏銳地感知並具備相應的處置能力。二是能否針對企業的現實處境作出符合其進一步發展的決策。但在家族企業中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自於同一家族的思維的相似性，對此時發展至一定規模的企業來說，決策的風險相對要大得多。