分析森馬的物流服務

A. 連雲港森馬物流有限公司怎麼樣

簡介：連雲港森馬物流有限公司成立於2013年01月10日，主要經營范圍為普通貨運等。
法定代表人：楊海燕
成立時間：2013-01-10
注冊資本：100萬人民幣
工商注冊號：320722000085109
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：東海縣張灣鄉（204國道旁）四營村駐地

B. 森馬的物流配送中心

森馬集團總經理周平凡與北京起重運輸機械研究所所長陸大明就森馬集團現代物流配送心項目，在森馬集團總部正式簽約。森馬將全力打造一個在中國服裝行業具有領先地位的現代物流配送中心。森馬集團現代物流配送心項目總投資1億元，佔地30000平方米，將採用國際尖端的日本自動化揀選設備及全自動倉庫堆垛、全息掃描、動態傳輸等技術，將建成並投入使用。
森馬集團可實現全自動物流配發，訂單快速反應可達3.5小時/單，日吞吐配發能力70萬件/天。該項目的技術含量、設備自動化程度在國內服裝行業處於領先地位，必將為森馬打造「百年企業、百年品牌」，成為中國年輕市場極具競爭力領袖品牌的戰略目標，插上騰飛的翅膀。
北京起重運輸機械研究所是從原機械工業部直屬的國家一類研究所發展、轉製成為現代化的科技型企業，也是北京市高新技術企業和北京科技研究開發機構。該所所長陸大明在簽約後表示，將派出最精乾的技術團隊，打造具有國際競爭力的現代化物流配送中心。

C. 森馬的發展探秘

在虛擬經營模式下，為了取得競爭中的最大優勢，合作雙方保留自身最關鍵的功能，而將其他的功能通過各種形式藉助外界力量進行整合彌補，以最大效率地發揮協同優勢，構造強有力的戰略競爭同盟。 培育起一個在全國叫得響的品牌，運作好一個覆蓋全國的特許連鎖經營體系，是對一個企業實力的考驗。森馬等溫州乃至全國知名休閑服企業正是運用虛擬生產、虛擬經營來打造這種實力。在實現「兩頭在外」（即生產和銷售實行外包、特許經營）的情況下，全身心地進行產品研發和品牌運作管理。在虛擬經營運作和品牌培植過程中，大至經歷了三個發展階段：
第一階段，量的增長，也就是以品牌促規模。一方面在不直接投資的情況下，迅速復制式發展，實行低風險、低成本擴張，從而立足市場；另一方面，加盟店也可在基本保持獨立經營的同時，分享企業的品牌、服務和信息等方面的優勢，降低自身的經營風險。
第二階段，質的提升。一是提高核心產品質量，具體的就是性能、技術、標准、計量等指標，要嚴格選料、精心製作、強硬把關（驗收），著力監控；二是提高附加產品質量，即產品和附加值，也就是優質服務，著重做好售前、售中和售後服務質量方面的工作；三是提高加盟商的經營管理水平，從而促使專賣網點單店銷售的迅速提升。
第三階段，以形象為先導的品牌經營。這是森馬等虛擬經營企業的重頭戲。實踐經驗證明，知名品牌是虛擬經營的發展基礎。為適應品牌發展需要，森馬從VI形象、店堂形象、廣告形象、公眾形象等等，高起點、大規模的進行資金投入，提高公眾的認知度和社會美譽度。在完成品牌形象改造的前提下，提出「穿什麼就是什麼」的時尚理念，簽約香港小天王之稱的謝霆鋒及最佳美少女組合的Twins，使森馬品牌形象如日中天，品牌經營優勢迅速凸現，從而達到將品牌推上規模經營、高速發展的快車道。 傳統的管理觀念認為，企業之間是一種對抗的關系，企業之間的利益此消彼長，企業內部整個供應鏈（Supply Chain）體系缺乏競爭優勢，許多企業在引進國外先進的經營模式時忽視了引進其配套的先進作業流程和完善的管理流程，同時也沒有切合實際地分析國內市場的成熟度和企業實情，從而導致企業模式與實際情況脫節。
面對市場競爭日愈加劇和溫州休閑服企業發展的內在要求，森馬興起了一場管理變革和管理創新，主要體現在以下幾個方面：一是經營思想觀念的創新；二是計劃手段的創新；三是管理技術和營銷服務的創新；四是市場運作體系的創新。森馬將著重調整產業鏈結構，將虛擬生產本土化，進行服裝產業鏈的本地垂直整合，構建成「大物流、大管理」的新型化發展格局。

D. 美特斯邦威的物流服務方式是什麼

美特斯·邦威 虛擬經營下一步
2008-05-19 13:46:08
中國服裝行業的虛擬經營模式，經由10多年迅速的發展，已經蔚為大觀。然屹立於世界服飾之林，尚需品牌鍛造和流程再造。從重生產到重品牌影響和供應鏈管理，新興服裝生產企業已經上路。

虛擬經營 十年探索

4月29日下午3時許，全國服裝行業工作會議接近尾聲，掌聲過後，美特斯·邦威董事長周成建當選中國服裝協會副會長。

在以美特斯·邦威為代表的一批服裝企業看來，有著非凡的意義。其顯示出以虛擬經營為特色的服裝品牌，正成為中國服裝產業的重要形態。這一天，距離美特斯·邦威創立有13年。

13年間，從事虛擬經營的服裝企業如雨後春筍，森馬、拜麗德、高邦等一批服飾企業高速增長。福建、河南、遼寧等地的部分服裝企業也加入了虛擬經營的行列。

和許多有抱負的知名企業家一樣，「要成為世界知名品牌」，曾是裁縫出身的周成建掛在嘴邊的口頭禪。中國服裝協會常務副會長蔣衡傑這樣稱贊周成建：「他是個非常聰明的老闆，他巧妙利用了中國服裝製造的特點，規避了生產和銷售環節的風險。」

周成建沒有像傳統服裝企業那樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進一批機器，招一批工人。在生產階段的時候，中國擁有了完善的服裝產業鏈基礎，當然可以選擇生產外包，甚至可以選擇讓外國的工廠來為你加工。比如，什麼款式、多少料子、什麼樣的質量標准。品牌企業只需把圖紙、生產工藝交給製造商，派跟單員監控這個流程，就基本不存在風險。

蔣衡傑說： 「在服裝的渠道建設和終端銷售環節，如果完全依靠廠商自己，涉及的問題也很復雜。品牌在進入商場的過程中，就帶來很大的風險，庫存積壓怎麼辦等問題，都亟待尋求合適出路。」

事實證明，以特許加盟為主渠道的服飾零售模式，已經在中國生根發芽。盟主和加盟商利潤共享，風險共擔，成為綁在一起的戰略夥伴。通過虛擬經營、特許加盟的方式，美特斯·邦威已經建立起了一套成熟的游戲規則，有完善的監控體系和利益共享機制，也有及時傳遞信息的手段。並定期地把加盟商召集到總部進行培訓，甚至還成立了美特斯·邦威大學。

經濟聯盟 鏈主掌控

以美特斯·邦威為代表的服裝品牌，紛紛建立起基於互聯網的先進WEB架構，面向經濟聯盟體，整合了產業鏈條上的各個主體。

作為品牌盟主的美特斯·邦威，與面料廠、外協製造商、加盟商和物流承運商，實現了產業鏈的一體化。通過實施最高級別的應用大集中模式，五個市場主體的業務流程、數據是完全整合在一起的，真正在供應鏈上達到實時的應用聯動。

在企業內部，美特斯·邦威ERPⅡ系統將企業進銷存、人財物全部整合在一起，實現了企業的生產、市場、銷售、財務一體化。

與ERP相結合的還有產品生命周期管理系統 （ProctLifeManager－ment，簡稱PLM）、商品企劃系統（MerchandisePlan，簡稱MP）。商品企劃系統主要用於做商品計劃。而在產品生命周期管理系統中，可以同步看到從設計師的服裝創意概念設計、技術設計、面料開發、樣衣製作和最後提交生產系統的整個流程。

在企業外部，美特斯·邦威面向產業鏈合作夥伴、顧客及大眾的電子商務平台，將工廠、加盟商緊緊地整合在一起。

美特斯·邦威的上游外協工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。美特斯·邦威站在工廠的角度，同時結合作為品牌盟主的管理需求，將自己與工廠的業務流程整合在一起。工廠可以通過互聯網直接登錄美特斯·邦威的電子商務門戶，實時查看生產計劃、物料需求、往來賬結算，實現從服裝創意設計、面料采購、生產過程、產品質檢入庫及出庫銷售、物流配送和財務對賬等整個供應鏈全過程的協同工作。

而在加盟商方面，美特斯·邦威實現了對全國4000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如內部的一個部門一樣，加盟專賣店的整個業務流程與美特斯·邦威的產供銷和財務結算，完全是一體化，實現了網上實時下單、實時配送跟蹤、實時結算和對賬。

美特斯·邦威總部還可以查看全國加盟店系統當天交易情況，不同地區加盟店經營指標對比分析，同一地區的兩個或多個加盟店經營狀況對比分析，甚至任何一個加盟店當天發展的VIP會員檔案、消費情況、積分情況。

再造流程 縮短周期

中國服裝協會常務副會長蔣衡傑說，虛擬經營模式發展的速度已經超過了傳統加工業品牌的速度，雖然尚未成為主流的生產模式，但已經成為重要的方式了。但虛擬經營的企業如果不能控制關鍵性資源並培育核心競爭優勢，將會面臨受制於加盟企業，甚至失去控制力的風險。

對於服裝製造業，成本、物流、管理直接決定著一個企業的核心競爭力。企業未來面對的競爭不再是單一的競爭，而是整個供應鏈的競爭。如果誰能在供應鏈管理上佔得優勢，誰就能在市場上佔得先機。

美特斯·邦威正在像ZARA等品牌服裝企業學習高效的供應鏈管理，藉以改造自己的供應鏈。怎樣使服裝產業從設計出，到在零售終端被消費者接受並購買，縮短這個流程，就意味著贏得更高的價值。因為完成這個流程ZARA最快需要12天，美特斯·邦威需要60天，甚至更長。

60天的流程，實在太長了。

目前，為美特斯·邦威貼牌加工的生產企業已近300家。美特斯·邦威正在加緊現代物流的改造。准備用3~5年的時間，建立起快捷的、科學的、有價值的物流配送。這套物流配送系統，同時能夠實施跨區域的快速調貨。

比如，同樣一款衣服，可能在廣州賣得不好，而在北京卻發生斷貨。在地域文化差異很大的中國，這種現象是經常出現的。那麼這個時候，如果能有一個高效快捷的物流通道，把廣州的產品迅速調往北京，就贏得了這個生意。

E. 分析物流咨詢服務有哪些特點

（2）回應性：指幫助顧客並迅速提供服務的願望。
（3）保證性：指服務員工所具有的知識、禮節及激發客戶信任和信心的能力。
（4）移情性：指設身處地為顧客著想的能力和願望。
（5）有形性：指有形的設施、設備、人員和書面材料的外表等。
對物流咨詢服務來說，這五個尺度指以下的具體內容：
（1）可靠性是咨詢公司能夠在規定的時限內可靠地完成咨詢服務，服務中所涉及的原理，數據，計算，模擬，實施等沒有錯誤，能幫助客戶達到目的。
（2）響應性是指咨詢公司的員工願意幫助顧客解決實際中新出現的問題，並以盡量迅速有效的方式提供咨詢服務。
（3）保證性指咨詢公司的員工具有豐富的物流專業理論知識和實踐經驗，具有相當高的思維水平和教育背景，充滿自信，讓企業可以信賴，並能嚴格保守企業的相關機密。
〔4）移情性指咨詢公司的員工能夠深入所服務的企業，站在企業決策者的立場思考問題，提出最適合企業自身情況的物流解決方案。

F. 森馬成功的故事

森馬就像一顆希望的種子，在溫州這塊肥沃的土地上破土而出，帶著對民族服裝文化的追求和祈盼，沐浴著服裝休閑化的春風，歷經風雨、茁壯成長，現已屹立在中國名牌服飾之林。9月6日，國家質檢總局在北京人民大會堂召開表彰大會，隆重表彰了森馬羊毛衫等榮獲2006年度中國名牌的企業。
創立於1996年12月18日的森馬集團，是以「虛擬經營」著稱的中國知名休閑服企業和無區域集團。歷經十個春秋，森馬以戰略的、可持續發展的思維經營品牌，強化虛擬模式、完善營銷體系、提高研發力度、提升品牌形象，及時創新、培育和發展企業的核心競爭力，以名牌效應不斷創造核心競爭力所帶來的增值能力。十年蓄勢多豪邁，沖天一飛鑄輝煌。森馬用一條閃亮的軌跡描繪了名牌興業之路，為立志「做世界最好的休閑服」創造了美好的未來。

整合資源：傾力打造高品質產品

「創立和發展品牌是企業，尤其是虛擬經營企業長久不衰和保持旺盛市場生命力的有效法寶。」這是森馬創始人邱光和的發展思路。知名品牌是虛擬經營的發展基礎。

森馬採用的「虛擬經營」發展模式，就是一手抓產品的研發設計，一手抓市場的網路建設，積極推行以品質為基礎的名牌戰略，充分利用森馬品牌的無形資產，整合了一批技術力量雄厚的大規模定牌加工廠家，實現強強聯合，把長板做長。目前，森馬在珠三角和長三角兩大生產基地共擁有近百家專業生產廠家。董事長邱光和說，整合就是森馬的不斷創新。實際上，就是團結一切可以團結的因素，整合一切可以整合的資源，凝聚一切可以凝聚的力量。

創名牌是一個艱難的過程，也是一個艱巨的目標。1998年，森馬成功地召開了品牌發展戰略研討會，全面吹響品牌經營的進軍號角，打響了「森馬走向全國」的主攻戰。隨後，森馬相繼投入2000多萬元，全面導入了ISO9000國際質量管理體系和ISO14000環境管理體系，改進、完善產品設計、管理、服務等方面的條件，高標准、高質量地提高產品品位，順利地通過了中國環境標志產品認證。

為了更好地樹立森馬羊毛衫產品形象，森馬通過加大科技投入力度，以科研項目為載體，通過產學研合作，不斷提升森馬的技術創新能力。2002年，森馬與法國PROMOSTYL公司共同組建了森馬國際時尚信息中心，主要通過時尚信息中心的各個情報站收集國際服裝流行色、流行面料和先進工藝技術等有關信息，並及時提供給森馬研發部，促進了國際化和本土化的快速融合。2005年，森馬在原來「板房中心」的基礎上，啟動了「院校聯盟」計劃，與韓國C&T公司、上海東華大學、浙江理工大學聯手合作，成立了森馬羊毛衫技術研發中心，主要負責開展羊毛織物染色、印花、後整理等技術的研究與開發。目前，森馬集團上海有限公司已經在上海著手招聘全球羊毛衫技術研發、設計等專業人才，建設森馬休閑羊毛衫等產品研發中心，通過自主研發、自主創新來進一步提升森馬羊毛衫的品質和品位，為品牌國際化奠定堅實基礎。

速度革命：構建現代化營銷網路

面對不斷產生強裂變的競爭鏈，森馬提高信息技術，加快創新速度，建立起系統的快速反應機制，成功把握住市場的主控權，確保了企業的可持續發展。

森馬把技術投入看作是「名牌戰略」的重頭戲。早在1997年，森馬就投入800萬元，導入POS管理系統，利用較為先進的數據採集，基本解決了規模性遠程異地客戶經營的一些問題，初步實現系統信息化流程管控，形成了總部信息處理中心和物流配送中心，使各專賣店都能及時接受總部的貨物配送、促銷計劃、市場分析等指令和信息，從而規范營銷管理，提高了店鋪質量。與此同時，森馬利用品牌經營的優勢，在全國各大區域市場廣設精幹高效的分支機構，多方尋找市場熱點，以品牌效應擴張市場規模，拓展生存和發展空間，從而將品牌推上規模型經營、高速發展的快車道。

隨著新管理時代的到來，森馬對管理技術進行了再創新，投入9000萬元建設森馬智能化管理中心，並再斥資1300萬元，與用友正式合作建立ERP系統。森馬的ERP系統，既有管理企業內部的核心軟體，又有擴充到供應鏈的管理系統。森馬通過ERP系統的運用，在營銷渠道、物流管理、生產計劃、市場服務等等方面，改進、提高了管理信息的集成性、實時性和有效性，形成快速的決策以及市場反應能力，在多變的市場環境中建立起與企業整體發展相適應的戰略信息系統，從而強化了全系統賣場建設和管理，縮小與國際著名品牌之間的差距，最終達到國內一流的水平。 1997年初，森馬的市場網點只有20餘家，而到2006年7月，森馬專賣店突破了1900家，銷售業績每年都以平均55%的速度增長。今年8月，森馬投入巨資在中國西北第一商業街——西安東大街開設了一家面積達2500多平方米的巨型旗艦專賣店。目前，森馬已形成以各省會中心城市為制高點，輻射到全國的完整的營銷網路格局。

目前，森馬已經完成了商標的國際注冊，並在俄羅斯和越南設立專賣店，同時正在加緊對國際市場的研究以及產品的研發，力爭在集團「三五」規劃期間使森馬的品牌國際化和市場國際化（開設專賣店）進程有較大突破。

體驗經濟：從顧客滿意到公眾滿意

「未來競爭的關鍵不在於企業能生產什麼產品，而在於其提供服務的優劣和多少；創名牌的過程，實際上是提供名牌服務、樹立品牌信譽的過程。」森馬人很清楚品牌的內涵來自哪裡。因此，森馬本著「以市場為導向，以提高顧客滿意度為重心」的經營思想，切實為消費者提供優質、快捷的產品和服務，確立「形象第一、服務第一、信譽第一」的經營原則，先後投入1000多萬元改進、改造軟硬環境，著力打造CS（顧客滿意度）工程。1998年，森馬成立了品管部，開通了消費者服務熱線（這在當時溫州的民營企業中是為數不多的），下設星級客戶服務組、顧客投訴處理組和客戶綜合服務組，主要負責解決顧客的各種需求；2000年開設森馬網站顧客留言欄，以此密切與消費者的聯系，傾聽他們的意見，自覺接受消費者的監督。

在產品研發上，森馬深入研究人們不斷變化的休閑生活方式，重點分析消費群體的生活形態與行為，在細分市場的基礎上開發特定的產品，形成特定的風格和優勢，讓消費者的「必要性購買」變為「愉悅性購買」。同時，森馬突破了賣場同質化的形象感受，很好地把握了顧客的消費動機、需求、行為模式、消費決策模式等方面，把歐美最新的時尚理念、流行元素糅合進來，以森馬一向所倡導的休閑理念融合、貫穿和發揮，並對現代工藝、高端技術加以運用，從而呈現出森馬品牌時尚、科技、高品質的特點。

2002年，森馬聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家，開始全面導入「360度品牌管理」，倡導「穿什麼就是什麼」的品牌理念，分別從產品、聲譽、顧客、賣場通路、視覺識別、形象等方面提升森馬品牌影響力。同時，森馬在產品設計上導入「IN的休閑生活概念」，連續開發出不同種類的生活精品，滿足消費者求新求變的慾望。森馬根據羊毛衫的市場需求，在行業較早提出了「羊毛衫時裝化」理念，先後推出了春秋超薄、冬季加厚、綉花提花等多個系列，確保在適銷季節每兩周都會推出新款羊毛衫。如今，森馬羊毛衫款式多樣，風格迥異，它強調「穿什麼就是什麼」的品牌個性，設計中體現為款式、紗線組織的變化或再加工裝飾的手段，提花圖紋、燙鑽、金屬拉鏈和鈕扣的運用，營造出森馬羊毛衫的時尚和陽光。 邱光和透露了近期的發展目標，到2010年，森馬著力打造「百億企業，百年品牌」，即從產品研發、供應鏈管理、終端渠道建設和信息化建設等方面，對品牌進行全力提升；繼續深化童裝「巴拉巴拉」品牌建設工程；繼續深化推進品牌延伸戰略，實現品牌價值向運動休閑、商務休閑等領域延伸，把森馬打造成為中國年輕人消費市場極具競爭力的「領袖品牌」。

G. 森馬集團有限公司的物流配送中心

森馬集團總經理周平凡與北京起重運輸機械研究所所長陸大明就森馬集團現代物流配送心項目，在森馬集團總部正式簽約。森馬將全力打造一個在中國服裝行業具有領先地位的現代物流配送中心。森馬集團現代物流配送心項目總投資1億元，佔地30000平方米，將採用國際尖端的日本自動化揀選設備及全自動倉庫堆垛、全息掃描、動態傳輸等技術，將建成並投入使用。
森馬集團可實現全自動物流配發，訂單快速反應可達3.5小時/單，日吞吐配發能力70萬件/天。該項目的技術含量、設備自動化程度在國內服裝行業處於領先地位，必將為森馬打造「百年企業、百年品牌」，成為中國年輕市場極具競爭力領袖品牌的戰略目標，插上騰飛的翅膀。
北京起重運輸機械研究所是從原機械工業部直屬的國家一類研究所發展、轉製成為現代化的科技型企業，也是北京市高新技術企業和北京科技研究開發機構。該所所長陸大明在簽約後表示，將派出最精乾的技術團隊，打造具有國際競爭力的現代化物流配送中心。