裕隆公司的目標管理與集團激勵案例分析

❶ 目標管理案例分析講解

目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

❷ 有關企業目標管理的案例

目標治理基本原理主要表現在三個方面，即系統原理、控制原理、激勵原理。其基本理論可概括為兩點：一是以實際應用為基礎所形成的理論原則。德魯克提出的目標治理有一整套的操作程序，包括目標的制定、目標責任的分解、目標的運行監控、目標的成果評價以及目標實現的獎懲等等，非凡注重從理論與實踐的結合上解決實際中的問題。二是十分重視人在治理中的地位和作用。強調人在目標治理中始終處於支配地位，對人的治理就是如何讓自己的部下更有效地實現自己的目標任務。
目標治理對於提升企業業績、開發人力資源以及保持企業可持續發展的能力極為有效，其價值已為許多業內人士所認同。實行目標治理對於提升企業的治理水平，實現穩步擴大經營有現實的意義。然而在實際運用中許多企業盡管在推行MBO初期決心很大，推廣中也盡了極大的努力，但實施的效果卻不明顯。筆者在治理咨詢過程中發現主要原因在於企業沒有利用好這把「雙刃劍」，推行者對目標治理的思想沒有深入的了解；對目標治理的理論不能活學活用；思考問題和解決問題不能聯系實際，過於教條主義。本文就企業如何實施MBO談談體會。
一、目標體系的構置要科學化。
首先，不應忽視定性的目標。指標體系的設立，應以保證目標實現為前提。但目前在目標治理指標體系設立上，有片面追求指標量化的傾向。無論目標大小，統統要求量化，以致出現了為量化而量化，或者人為地避難從易、避重就輕，或者繁雜累贅、缺乏重點，量化過頭等現象，這就損害了目標治理的科學性，弄得越來越「水」。為此，在強調定量目標的同時，也要非凡注重定性的目標制訂，如提高治理水平、提高職工素質、企業文化建設等等，以強化目標「使命導向」，更有效具體地指導企業的工作。
其次，注重目標體系橫向流程化構建。流程產出結果，目標體系的橫向流程化構建體現在其內在的合理性上，即要以體現在流程上的價值增值過程為目標構建路徑和目標標識，作為目標體系橫向流程化構建的主要依據。通俗地講，就是要與企業發展戰略目標結合好，要圍繞實現企業發展總目標、總方向來制訂方針目標，體現階段性目標與實現長期目標的關系。做到目標體系與企業的使命、價值、定位、核心能力相一致。
最後，注重目標體系縱向邏輯化構建。目標體系的縱向合理性體現在層級目標的邏輯化構建上，即企業目標的實現，依託於各個層目標的實現。因此，企業這種層與層的結合形成的立體結構所構成的企業整體，恰恰是目標體系縱向結合的邏輯性要害所在。企業一個層下面分有幾個分層，目標的這種縱向的結合便相應構成企業的目標體系。假如企業目標體系中這種邏輯關系支離破碎，它可能不會直接影響企業的結構，但最大的直接影響是企業無法形成「核心能力」，因而談不上企業的競爭優勢，因為，核心能力的建立從形式上是企業在追逐和達成目標的過程中形成的，而其本質卻是在目標的方向、路徑以及目標的邏輯關系等內在因素的作用下達成。
所以，建立目標體系時一定要注重縱向邏輯的合理性，解決好企業方針目標逐級進行展開問題，把它變成各部門、各單位直至每個人的奮斗目標，體現系統性治理的原則。也就是要用系統圖的觀點進行逐級展開，公司是一個母體系，每個單位是一個子體系，車間又為子子體系。並依據措施保目標、目標保總方針的原則，做到上下關聯協調。
二、目標治理必須有授權。
根據目標治理重視人的因素的核心思想，企業目標一旦明確後，企業中的每一個人都必須朝著同一方向，融成一體，把個人的努力凝聚成為集體共同的努力，產生出一種整體的業績，為這個共同的目標做貢獻，目標才能成為現實。但是，沒有目標治理授權，就談不上目標治理中尊重人、滿足人的需要，調動人的積極性和激勵人的固有潛力等作用的發揮，企業老總不但會忙得不可開交，目標治理最終也僅僅是一個漂亮的「目標」外殼而已，也就沒有了實質的目標治理。為此，要非凡強調人在目標治理中始終處於支配地位，通過目標治理授權，讓企業每個單位、每個部門直至每個職工更有效地實現自己的目標任務。具體講，一是要落實好層次治理，分責分權；二是要落實目標責任，強化動態治理。
三、目標的承諾和兌現
目標治理必須與企業的激勵機制相結合。目標設定在獲得上下一致協調的同時，高層要向基層承諾支持目標達成的資源投入和目標達成後的各種獎勵，基層應向高層承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。由於目標治理打破團隊平庸化的治理氛圍，業績和能力突出的與落後的團隊成員必將凸現出來，同時目標治理嚴格的規則以及目標完成結果和激勵因素的掛鉤給各級人員帶來較大的壓力必將轉化為巨大的工作動力，結果是團隊成員業績與能力提升的需求加大，良好的工作環境和團隊精神得以逐步形成。
四、目標治理工作要有追蹤和反饋
目標治理在實施中存在不少走形變樣的情況，其中一個痼疾就是工作追蹤很差或做不到位。假如沒有了工作追蹤或追蹤不到位，目標治理也就只停留在形式上，華而不實。借鑒一些大型企業的成功經驗，其工作內容可以概括為五大方面：一是追蹤方針目標實施是否與經濟責任制相結合，展開後各部門、各類人員的目標和措施是否已納入經濟責任制進行考核，是否已建立適應推行方針目標的經濟責任考核評價體系；二是追蹤是否已建立月計劃任務書制度，並以此考核評價和計獎；三是追蹤方針目標在實施中，各級主管領導是否以科學的評價方法定期進行檢查，對發現的問題能及時採取措施解決；四是追蹤各分支機構的治理者是否對目標治理的實施進行診斷，診斷的效果如何；五是追蹤是否已建立方針目標實施動態治理辦法，並貫徹執行。必須指出的是，工作追蹤只對事不對人，不是干涉，不是替下屬單位、部門及個人做決定，而是對目標治理工作情況和目標完成情況做出一個客觀的評價，提出意見建議，幫助改進和提高。由於目前很多公司的治理層次幅度大，有必要採取目標治理工作追蹤方式。部門不必什麼都要管，實際也管不了。
五、目標要適應環境
目標治理要求團隊各級領導要與時俱進，時刻關注經營環境的變化，保持完成目標策略的適應和靈活性，尤其是團隊中長期目標的設定一定要有適度的彈性，切忌僵硬化。目標執行過程中，團隊治理者通過對目標執行的監控和各級部門的反饋隨時獲取信息。一旦某一環節出了問題，應當及時調整團隊資源以確保目標的完成。
六、目標治理要與企業文化協同
這是一個近些年來目標治理實踐中面臨的需要給予非凡關注的新問題。企業文化是企業的核心理念、經營哲學、治理方式、用人機制、行為准則的總和，是指一個企業做事的方式和企業對成功的定義。其中，企業文化的三個要素是價值觀、企業目標、經營策略和治理方式。即企業文化的核心是價值觀，然後在共同的價值觀下建立起企業的目標，為了保證目標的實現需要相應的經營策略和治理方式，這三個要素是層層遞進的過程。由此可看出，目標治理與企業文化是一種相互協同的關系。企業文化是企業發展的長期驅動因素，而核心價值觀則是企業文化的核心，它要求企業必須有一套明確的做事規范和行為准則，明確什麼是企業鼓勵的，什麼是企業禁止的，以確保企業不偏離方向；而目標治理則是依據目標進行的治理，是一種通過充分發揮每個人的主觀能動性，科學地制定目標、實施目標、考核目標、依據目標進行考核評價的治理方法，它明確了企業為實現預期目標該如何去做。目標治理只有依託於企業深厚的文化底蘊才能確保企業目標真正最終實現。因此，企業把推行目標治理融入企業文化建設，將其當成治理中不可或缺的部分，培養一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標，採取什麼策略達成目標，並積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來非常重要。假如企業僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流於形式，長期下來不但會對企業文化造成侵蝕，而且也有悖目標治理的初衷，其結果只能是事倍功半。
目標治理是企業績效考核的基礎。無疑，實施目標治理可以有效的促進企業的經營治理，加強企業團隊建設，激發和調動員工的工作的積極性，只要能科學的運用，做到與時俱進，不斷完善，也不失為一種有效的治理工具。

❸ 某公司的績效管理的案例分析

【案例】
某公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標、由於業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，採取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，並予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。現在公司規模大了．已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現了，員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。
請結合本案例。回答以下問題：
您認為在該企業建立正式的績效考評制度是否有必要？請說明具體原因。
【解答】
該企業有必要建立正式的績效考評制度。對企業而言，績效管理的功能有診斷功能、監測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規范功能、發展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是促使企業的績效管理功能能夠正常發揮作用的制度性保證。公司需要建立正式的績效考評制度的原因主要有：
①公司現在已經有了一定的規模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；
②在公司的發展中，出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過完善的績效管理制度解決；

❹ 目標管理的案例分析

目標管理案例分析 目標管理是美國管理大師彼得·德魯克於1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽略。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 一、目標管理的原則 1、企業的目的和任務必須轉化為現實操作目標，並且要由單一目標評價變為多目標評價。 2、必須為企業各級各類人員和部門規定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就無法開展。 3、目標管理的對象既要包括管理者又要包括普通員工，全體人員都要被「目標」所管理。 4、實現目標與考核標准一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲與工資的高低。 5、任何分目標，都不能離開企業的總目標自行其是。 6、強調發揮各類人員的創造性和積極性。 二、目標管理的優點 1、目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。 2、目標管理有助於改進組織機構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。 3、目標管理啟發了自覺性，調動了員工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制、自我調節，將個人利益與組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。 4、目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。 三、目標管理的基本程序 目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置，第二階段為實現目標過程的管理，第三階段為測定與評價所取得的成果。 1、目標的設置 這是目標管理最重要的階段，可細分為以下步驟： （1）高層管理預定目標。 （2）重新審議組織結構和職責分工。 （3）確定下級的目標。 （4）上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事項達成協議。 2、實現目標過程的管理

領導在目標實施過程中的管理必不可少。首先進行定期檢查，其次要向下級通報進度以便互相協調，再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題。 3、總結和評估 達到預定的期限後，下級首先應進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切記相互指責，以保持相互信任的氣氛。 四、目標管理實施案例 1、案例介紹 一家制葯公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 他們請了一家公司咨詢指導管理人員設計新的績效評估系統，並就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。 然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測准確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。 2、案例分析 該公司雖然決定實施目標管理並設定目標與工資（績效）掛鉤，但是反而導致了矛盾加劇與利潤下降。究其原因，可作如下分析： （1）目標制定與展開階段的失敗 目標的制定與展開是目標管理的第一階段，在這一階段的中心任務是上、下級協調，制定好各組織的目標，具體工作包括調查研究、協商分解、定則授權。而該公司基本上沒有做好目標的制定和展開階段的工作，導致實施目標管理時的失敗。 ①調查研究。該公司基本上沒有進行調查研究。調查研究在制定目標過程中對組織內外部影響因素進行研究。在此基礎上，以組織的使命為指導確定組織的整體目標。 ②協商分解。目標的展開，即把組織的總目標逐級分解落實到每一個部門、崗位、個人。而該公司在目標的展開過程中卻是是強行下達計劃任務、指標，上級與下級缺乏充分協商，共同確定目標。 ③定責授權。依據目標的大小、難易程度確定相應許可權並授權執行，才能保證目標的完成。此外，應根據目標的主要特徵預先確定獎懲標准，明確職責和獎罰條件。但該公司不合理的獎懲標准，導致員工盲目追求目標完成甚至目標超完成。

（2）目標實施階段的失敗 目標確定之後，組織的各部門都會進入一個新階段：圍繞各自的目標因地制宜、因時制宜採取措施，以保證目標的順利完成。在這一階段應做好如下工作：咨詢指導、反饋控制、協調平衡。 ①咨詢指導。由於上級對如何實現目標不做硬性規定，管理者不需要對照所謂規則來監督下屬的工作。但是這並不等於管理者可以撤手不管，只等結果。管理者應當積極幫助下屬，在人力、物力、財力、技術、信息等方面給予支持，盡可能指導下屬提高工作效率，尤其是對於缺乏工作經驗的下屬。雖然該公司邀請咨詢師來指導教授目標管理的實施工作，但是沒有起到很好的效果。這是由於該公司領導者沒有在實施目標的初始階段就為員工提供咨詢指導，幫助其更好地完成實現目標所執行的任務，而是在實施目標管理工作已經出現問題才邀請咨詢師，這就造成員工不能按時完成分目標的任務。 ②反饋控制。管理者在目標實施的過程中，還應當及時了解工作進度、困難問題等信息，及時掌握整個組織的運行狀況，這樣既有利於對下屬進行指導，也可以針對普遍存在的問題，依靠組織的力量予以解決。而該公司在制定目標後卻未能考慮實施目標管理中存在的問題，如績效評估手段的合理性、銷售與生產部門之間的平衡等，因而管理者對組織目標實現進程的了解程度存在偏差。 ③協調平衡。部門之間與崗位已經存在多種協作關系。而在目標的實施過程中有可能出現為了完成自己的目標而忽視其他部門、崗位目標的「各自為政」現象。這就需要管理者在人、財、物、工作進度等方面進行必要的協調工作，以平衡各部門、崗位的發展，從而保證組織整體目標的實現。該公司銷售部門為了超額完成任務而忽視了生產部門的工作進度和工作量，導致這兩個部門之間失去了平衡，組織目標的實施也未能達到預期要求。部門間各行其是，相互指責而不是總結經驗教訓，不利於企業整體實現組織目標的良好環境的形成。 3、總結 綜上所述，目標管理是通過目標網路，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法。在實際應用中，企業目標管理中的具體目標需要上級協助員工、下屬部門自行制定並開展實施，規定許可權、明確職責；上級通過與員工一起協商制定的目標完成標准來檢查、控制目標的完成情況，但在此過程中需要為下級員工提供咨詢指導，關注目標進度信息的反饋情況並保持各部門在組織整體目標運行中的協調平衡。

❺ 國有企業員工激勵案例

國有企業在激烈的市場競爭環境中，若想保持自身的競爭優勢，必須不斷完善企業的經營管理機制。而績效考核已被證明是一種行之有效的企業管理手段，能增強企業的競爭與活力，能更好地評定和激勵員工，能持續地促進企業發展。但企業的績效考核是一項內容復雜、涉及面廣、環節較多的工作，在企業運用過程中難免出現各種問題（比較推薦人資管理者看看《人力資源管理必讀12篇》這本教材，可以更好地輔助HR應對員工激勵難題）。今天就分享一個國有企業的績效考核和員工激勵案例，希望大家能從中得到有益的啟發。
【案例背景】

一家國有企業，姑且簡稱為A公司，經過幾代人的努力，在業內已具有較高的知名度，並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門。下面設一些職能部門；總公司下設有若乾子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司目前面臨著眾多小企業的競爭與挑戰。為此公司從前幾年開始，著手從企業內部管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人力資源部負責績效考核制度的制定和實施。人力資源部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人力資源部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、 向科級幹部甚至全體職工徵求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
績效考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司) 都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年絡總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意，領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服，考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
到改考核方案進行到第二年時，大家已經失去了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別， 自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事，被考核者認為年年都是那套考核方案，沒有新意，只不過是領導布置的事情，不得不照做罷了。

【案例分析】
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這樣的績效考核做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束之後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如， A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理日 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲，必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效考核目標的確定，績效的產生，績效反饋，績效輔導等。因此，績效考核的首要目的應該是為了提升績效。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不是很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績收方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有包含進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考該。多數企業像A公司這樣，一年進行一次考核，這與考核的目的有很大關系，如果考核的目的主要是為了分獎全，那麼自a會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有比較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些事關人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施績效考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系，A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從被考核者有關的各個方面獲得對於被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標准。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。
以上五點指出了目前許多企業的績效考核中經常會出現的一些誤區，當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

❻ 方針目標管理的案例分析

案例一:方針目標管理在建築施工中的應用
2006年6月初,我們建設公司第六工程項目部,承建了鐵煤集團煤矸石燒結磚建設的施工任務,為鐵煤集團建一座節能、環保、資源綜合利用型,年產1.6億塊煤矸石燒結磚的現代化制磚廠。該項目建築面積3萬多平方米,投資總額9000餘萬元。工期要求當年施工當年投產試運行。
根據集團公司的要求,為實現即定目標,在該項目施工過程中推廣方針目標管理,順利地完成該項工程施工任務,並取得了良好企業效益和社會效益。我們的具體作法:一、問題的提出。
承建現代化大磚廠工程項目,是我們多年施工遇到的首次,缺乏施工該項工程的經驗,工程量大,工期短。如何安排施工工序,合理配置和使用各類資源完成合同標的各項經濟技術指標,為我們施工提出新的課題。
1.從外部環境分析
一是工程量大,作業現場戰線長;二是該項建築物基礎持力層承載力沒有達到設計要求,需地基換土;三是為減少土地的佔用,利用現有的土地資源,需移走煤礦矸石山佔地的部分矸石等。
2.從企業內部條件分析
一是多個作業隊、作業班交叉作業;二是企業內部員工的綜合素質偏低,文化程度參差不齊;三是企業員工崗位的應知應會,技術的熟練程度有待提高;四是企業員工適應現代化施工理念的轉變,及掌握現代化管理方法的知識有待加強。
上述問題如不及時解決,必定影響我們今後施工任務目標的實現。我們項目部決定:在鐵煤集團1.6億塊煤矸石燒結磚建設工程施工上推廣目標管理。
二、夯實基礎做好方針目標管理實施准備
抓好推廣方針目標管理基礎准備工作,是實施目標管理的重要前提,方針目標管理在施工中的良好運用,是實現合同標的各項經濟指標的完成,最終滿足顧客要求,取得良好的企業效益和社會效益的重要保證。
1.積極開展員工綜合素質教育
一是積極開展全體員工「解放思想,更新觀念」的思想教育,破除傳統落後的施工思維模式和管理辦法,適應新形勢下現代化管理的新理念,調動全體員工的積極性,為推廣目標管理在施工企業中的應用,打下了堅實的思想基礎。
二是積極開展文化、技術、技能和業務培訓,通過對各層管理人員、各工種員工的崗前培訓,實現全員職工熟練掌握本崗位的應知應會,為全員職工參於目標管理,創造顧客滿意產品提供技術技能上的保證。
三是開展各種現代化管理方法知識的普及教育,實現職工對有關現代化管理方法的了解,對推行方針、目標管理方法及其它所要掌握的網路技術,決策樹法、量本利分析法,成本分析、排列圖法、魚刺圖法、控制圖法等科學的管理方法,應達到熟知和運用的程度。
2.教育方法的多樣性
一是採用上級公司、項目部、作業隊、施工班組的四級教育,以上級公司、項目部短期脫產培訓教育為主,作業隊、施工班組教育為輔的原則進行培訓教育。
二是因人制宜,靈活分層施教,根據員工不同的文化程度和職工對現代化管理知識掌握的廣度與深度的不同,採用多樣的教育形式,開展科學管理方法的普級教育。除兩級公司的短期脫產培訓外,在施工過程中多次開展現代化管理方法知識問答競賽,崗位練兵和比武,合理化建議及QC小組活動。
三是領導重視、親自抓。建立職工培訓領導小組,制定培訓制度,編制培訓計劃、落實培訓教員和培訓教材,責任落實到人頭。對教員與教材落實,採用請進來,走出去的做法,請專業人員上課,走出去學習。
3.建立實施方針目標管理責任制
方針目標管理是企業全員參於、全方位、全過程的管理。明確各類人員實施目標管理工作責任,是實現推廣方針目標管理的重要保證。
我們結合本企業的實際,對不同崗位員工,把推廣目標管理責任制落實到員工的個人頭上。在責任制文本定性的基礎上,增加每人量化目標的內容,明確員工參與目標管理的任務、責任、目標與權力,並與經濟責任制相聯系,與經濟利益相掛溝,調動職工積極參於目標管理,為推廣方針目標管理,在制度上提供保證。
4.完善計量管理
計量工作是施工企業保證最終產品質量和合理配置生產資料資源的重要監控手段之一,依照目標管理要求。
一是我們成立了計量領導小組,制定計量器具配備、使用、保管、檢驗及數理統計制度,保證滿足施工的要求。
二是建立計量運行網路圖,保證對能耗、物流、工藝過程、工程質量和經營管理實現有效的跟綜、檢驗與監控。
5.完善信息工作
根據方針目標管理的需要,一是我們建立了信息庫,分口專人負責目標管理信息的收集、匯總、貯存、傳遞、分析、處理,並實現了信息管理系統化,微機化;二是完善了信息管理全過程的閉路反饋體系,為領導及有關部門的決策,過程的控制及結果評價,及時提供准確信息與證據。
6.完善核算體系建設
完善核算體系是推行方針、目標管理的需要,是施工過程監控,結果評價,實現企業目標的重要手段。通過貨幣資金預算管理,實現對資金使用與配置有效的控制與監督,促進投入產出的良性運轉,實現節支增收的目標;根據工程施工圖預算制定成本目標計劃,實現工程成本、質量成本、安全成本、采購成本等分項成本的有效監控,為實現企業目標提供保證。
完善核算體繫上的作法,一是根據方針、目標管理目標指數的確定,建立項目部、作業隊、作業班三級核算制。二是制定獎罰制度,執行節支有獎,超支有罰,激勵先進。
三、方針目標的確定與展開
1.我們的方針
根據方針、目標管理的要求,我們結合項目部的實際,顧客的要求及承建工程的特點,確立我們的方針。以滿足顧客要求贏得市場;以科學管理實現全部承諾;以持續改進求得不斷發展;以營造精品為永恆的追求。
2.目標的確定
a、顧客的滿意率達到100%b、單位工程一次交驗合格率100%。
c、分項分部工程一次交驗合格率達到95%以上。
d、施工合同履約率達到100%。
e、經營成果與上年相比要有一定的增收。每班節支萬元。
3.目標分解
為確保總體目標的實現,將第六工程項目部確立的方針目標逐級分解,做到橫向到邊,縱向到底,完善目標管理體系。
將總目標橫向細分按環境安全與健康、生產與技術、質量與標准化、經營與管理、思想政治工作五個方面,設立分指標;縱向按五級展開;五個方面的分指標為二級目標,由項目部領導分工擔任責任者,二級責任者細化分解分管目標,向工程施工的作業隊經理、施工長下達與分解目標;三級目標責任者可根據承擔的目標、任務,再分解逐極下達到班組和個人。實現目標按層次分解到人,做到目標從上到下逐級分解,指標從下而上層層有保證。
方針目標體系的確立與展開,多層次、全方位地將項目部領導及每個員工職責、工作范圍、奮斗目標等全部納入了目標管理體系之中。體現了互相監督、互相協調、互相保證、層層負責、一級保一級,確保項目部經濟技術目標的實現。

四、方針、目標管理實施過程中的控制與管理
我們在目標分解的基礎上,加強實施過程中的有效控制與管理,來保證總體目標的實現。
1.制定行之有效的實施措施
我們在施工方案備選上,採用決策樹法優化施工方案;在施工工序上,採用網路技術找出施工的關鍵路線圖;在質量管理上,推行全質管理,建立質量保證體系;在材料采購、供應上,採用看板管理;在成本管理上,根據施工圖預算,制定成本目標計劃,找出影響目標實現的薄弱環節,有針對性制定實施對策88條,明確責任到人。建立目標責任制,層層簽訂承包合同,執行效益、安全、質量否決權與經濟利益相掛勾,執行績效工資,工資獎金採用計質計量計工法,增收節支計獎法。
2.健全考核機制,嚴格檢查與診斷
為順暢地實現方針目標管理在煤矸石燒結磚建設工程施工中的應用與實施,我們成立方針目標實施,診斷領導小組及與之相配套的綜合管理考評小組。根據方針目標管理體系的要求,細化考核、診斷內容和考核辦法,堅持專項考核與綜合考核,隨機考核與重點考核相結合的原則,認真檢查診斷方針目標計劃的實施,對策落實狀況,及時發現問題,及時糾偏,來實現對方針目標實施運行有效控制。
3.採用PDCA法進行控制
在方針目標實施中,我們採用PDCA方法,分四個階段八個步驟,循環式地對目標實施進行有效的控制。我們以單位工程、子單位工程的八個分部工程,按工序要求實施滾動管理,每一個分部工程進行二次小循環,一次大循環,通過大環套小環,小環含於大環,周而復始對施工滾動管理,環環相扣,使建設施工全過程、全方位的始終處於受控狀態,使施工管理時刻保持良性循環,每個循環周期都有一個新的提高。
在每次周期完成後,根據數理信息資料和診斷檢查的結果,綜合利用其它現代化管理辦法對運行效果評估,及時糾正、控制目標管理運行方向。
採用排列圖法找出存在的問題;運用魚刺圖法分析產生問題的主要原因;利用A、B、C方法找出關鍵的少數,次要的多數及它們的關系,尋找影響目標實施的關建點,為下次循環、修正決策計劃提供糾正依據。

4.開展課題攻關和群眾合理化建議活動
一是控制質量成本擴大,減少因工程質量原因造成返工、材料的損失及工期影響,我們對易發生質量通病的部位和薄弱環節,易造成隱含故障關建點,和經過診斷已發生質量故障的部位與環節,狠抓課題攻關。每個班組、作業隊都要對上述問題選定課題攻關,成立QC小組,開展群眾性的攻關活動。
二是積極開展群眾性合理化建議活動,調動員工的積極性,發揮員工的才智,廣泛收集員工的好方法、好點子,群策群力,實現持續改進,求得不斷發展的願景。
三是開展人與人、班與班對口賽,隊與隊的技能技術比武賽和崗位練兵活動,推動員工整體技能的提高。
五、成果評價
我們通過在建設工程施工過程中全面的、全方位的、全過程的推行方針目標管理,取得了令人滿意的效果,不但按期完成合同的標的,同時也實現了年初制定的目標任務,各項經濟技術指標,創歷史同期最好水平。
一是轉變思想,不斷創新,破除舊有管理模式,引入科學管理方法,改造我們施工企業,適應新時期建築市場的需要。推廣方針目標管理,使我們管理上一個新台階,使管理更精細化、規范化、系統化、科學化。職工責任目標明確,工作有方向,企業有凝聚力,改變了施工企業的精神面貌。
二是以推廣方針目標管理為主線,結合不同現代化管理方法在建築施工中的綜合應用,使我們的管理更趨完善,更具有科學性,更具競爭力。
三是由於方針目標管理是全員參與,全方位、全過程流動的綜合管理模式,它有明確的奮斗目標和激勵政策,極大地調動了職工的積極性和工作熱情,參於企業的管理,滲透企業各個層面中。職工不但要干好工作,還要管好企業,以企業發展為榮。
案例二:淺談護品企業質量方針目標管理
一、前言
質量方針目標管理是企業以質量為核心的中長期和年度經營方針目標，是充分調動職工積極性、通過個體與群體的自我控制與協調，以實現個人目標，從而保證實現共同成就的一種科學管理方法。這里，質量方針是指導企業總的質量宗旨和質量方向，體現企業經營戰略要求，進行質量管理的標准。質量方針為確定質量目標提供框架，而質量目標是可測量的，它包括了滿足產品要求所需的內容，並與質量方針保持一致。就護品企業而言，搞好質量方針目標管理，有助於使質量管理工作科學化、規范化，有助於加強質量控制，改進產品質量。將質量管理工作的重點由事後檢驗把關轉移到事前預防和生產過程中去，切實樹立起「下到工序即是用戶，為下道工序服務」的整體觀念，不僅要抓設計開發、製造加工，而且要把質量管理的工作向後延伸，擴大到產品流通，消費，服務到用戶。
二、當前護品企業存在的問題
制定與實施是質量方針目標管理的基本內容，目前不少護品企業在這方面存在的問題是，確定的方針與目標不夠明確，偏離護品企業實際，忽視系統性、重點性和措施管理，主要表現在以下幾個方面。
1.方針不夠具體，無企業自身特點例子：「質量第一，用戶至上」
不少企業把這種口號式的用語搬來用作質量方針，顯得千篇一律，不能完全體現護品企業的特點與個性。
2.方針目標相互混淆，不能保持一致
例子：「提高產品合格率，滿足用戶需求，把次品率降為零」。既像是質量方針，又像是質量目標，內容規定不明確。
3.目標不具有實用性
例子：「提高產品質量，加強售後服務，提高用戶滿意程度」。這只是一般性地提出了質量管理上的要求，沒有提出具體的檢驗指標，任何一個企業都可套用，對企業進行質量管理的實際意義很小。
4.目標不具有激勵性
例1：「保證產品合格率達到，100%、優等率達到100%」。例2：「確保產品合格率達到80%以上、優等率不低於50%」。在例1中，產品合格率達到100%，這個目標經過員工的努力是可以達到的，但優等率達到100%，目標就顯得過高。因為企業是以顧客為焦點，所提供的產品或服務完全符合顧客要求是不可能的，正所謂「只有更好，沒有最好」。在例2中，合格率和優等率指標都定得過低，是很容易實現的。由此看來，目標值定得過高或過低，對員工都沒有激勵性，也都很難在企業員工中得到溝通和理解。
5.方針目標一貫制
有的護品企業當初所確定的質量方針目標，是針對幾個產品的，後來又開發了新產品，增加了產品品種，擴大了生產規模，或者改變了經營方向，如由原來生產防砸鞋變為後來生產防靜電服，可質量方針目標均沒作任何改變。這樣，質量方針目標搞多年一貫制，不能適應企業的發展。
三、質量方針目標的管理
質量方針目標管理的關鍵內容是制定與實施，一般而言，質量方針是具有本企業特點並能體現本企業經營宗旨的質量管理方面的定性描述，而質量目標則是具有可測量性的具體標准，是質量方針的細化。
例子：一家生產經營防靜電服的護品企業所確定的質量方針是「關愛生命與健康，提高服裝質量，服務安全生產，增加顧客滿意」。其質量目標是「貫徹質量方針，保證產品合格率達到100%，優等率達到80%以上，追求零投訴」。該質量方針和質量目標較好地結合了企業實際，體現了護品企業的經營宗旨和質量管理方向與原則。由此可見，質量方針目標管理要具有實用性和可操作性，這就是要將質量方針目標層層分解落到實處，成為部門、車間、班組和全體員工的奮斗目標和行動指南。
1.方針目標的制定
護品企業的質量方針目標必須是由方針、目標和措施構成的有機整體，在制定上應考慮以下因素，並為企業有效地進行質量方針目標管理提供依據。
(1)市場狀況和顧客需求。
調查整體市場和細分市場對護品的需求量潛在需求量以及影響需求量的因素，著重調查了解市場的特點現狀潛力，以及市場容量本企業產品的市場覆蓋率和市場佔有率市場競爭形勢對本企業銷售量的影響等$調查顧客對護品的質量價格售後服務等方面的要求$這樣可保證質量方針目標建立在市場調查的基礎上，並更加貼近護品企業自身實際。
(2)企業對顧客的承諾。
企業對顧客所做出質量方面的保證和承諾，其實施效果用戶反映存在的問題如何改進等，要通過市場調查進行了解，為方針目標的制定提供依據，使質量目標具有可比較性和可檢查性。
(3))國家的法律法規。
要了解國家的方針政策和法律法規，企業的一切經營活動都必須在這個范圍內進行。如《安全生產法》規定，企業必須為從業人員提供符合國家或者行業標準的勞動防護用品。這既規定了產品的質量，又表明了為從業人員提供合格防護用品是企業的法定義務*護品企業可根據法律的規定，有針對性地進行質量方針目標的管理，改進產品質量，提高護品企業管理水平。
(4)行業競爭對手情況。
調查競爭對手和潛在競爭對手的基本情況-競爭能力、競爭產品的特性、發展新產品的動向以及競爭的發展趨勢等，為制定質量方針目標提供針對性的參考依據。
(5)社會經濟發展動向和宏觀管理要求。
這就是要深入了解社會經濟發展動向和宏觀管理方面的要求，尋求新的發展支撐點，如加入WTO給護品產業帶來了機遇，西部開發為護品帶來較大的市場需求量，人們安全防護意識的日益增強而導致護品增加等。護品企業應以此為契機，注重質量方針目標管理，實行技術改造，強化質量管理，推進品牌戰略，實現產品升級換代。
2.質量方針目標的實施
質量方針目標的實施就是要把方針、目標、措施逐層進行分解，加以細化，具體落實。
(1)做好銜接與對應
將方針、目標和措施進行銜接和對應，上一級措施就是下一級目標，即用目標來保證方針，用措施來保證目標，使護品質量方針目標管理更具有系統性和保證性。
(2)按管理層次實施
橫向上，企業各部門、車間根據上一級的方針目標，結合本部門的實際情況與問題點，制定本部門的方針目標，下一級所制定的方針目標就是對上一級方針目標的展開和細化。縱向上，由幾個部門共同承擔的目標，首先要確定主要責任部門。其次要建立關聯部門的目標責任制。再次要對相互間需要協調的工作規定具體辦法，切實做到橫向不交叉，縱向不重復。
(3)堅持用數據說話，目標值盡可能量化.目標和目標值應具有挑戰性，即應適當高於現有水平，至少不低於現有水平，使目標值定量化並具有激勵性。為此，目標值要以數據為基礎，各種數據都要盡量反映客觀事實，必須做到完整-准確-可靠。
(4)方針可細化到企業和部門(或車間)這兩級，目標和措施細化到被考核層為止
這就是說，被考核層要按照質量目標的要求，嚴格落實和執行各項具體措施，提高操作技能，適應質量管理的要求，按規定做好原始記錄及合格率的記錄與統計，並將其同規定的考核指標比較，進行自我質量控制。
(5)每一部門要結合本部門的問題展開
要立足於改進，對存在的質量問題找出產生的主要因素，制定改進措施。如對產品質量不穩定-出現不合格品多的項目，應建立質量控制點。這樣，使方針目標管理進一步細化到實現質量目標的措施上，而不是停留在空泛的號召上。
(6)及時修改方針目標
當企業面臨的主客觀環境發生變化，而當初確定的方針目標的條件已部分或全部消失，導致原定的方針目標-措施或進度無法完成或無法如期完成時，可以修改方針目標或措施。但是這種修改必須遵循一定的程序，並有一定的時間要求，不可帶有隨意性。
企業不論規模大小，生存和發展的核心都是產品質量，為了使其提供的產品能滿足顧客的期望，符合有關法律-法規和標准-規范的要求，並具有競爭力的價格，就必須確保影響其產品質量管理的各種因素處於受控狀態，為此進行質量方針目標管理是必不可少的*就護品企業而言，它不僅僅是建立並實施質量管理體系的需要和內容，無論是審辦生產經營許可證-進行產品質量認證，還是日常的經營管理，加強質量方針目標管理都是重要的。因而在進行質量方針目標管理的過程中，要力戒形式主義和走過場，確保經營目標明確-重點突出-措施具體-進度落實，力爭使管理處於有序的受控狀態，實現高效化-系統化和標准化，促使護品企業的整體素質不斷提高。

❼ 管理學激勵理論案例分析

可以用郝茨伯格的雙因素理論說明，工資與金錢是保健要素，也就是與不滿有關的要素，是一定要做好的，而表揚等是激勵要素，做好則激勵，做不好也不齊作用