國美黃陳之爭過程分析

『壹』 通過國美黃陳之爭能得到什麼啟示

1.委託代理機制下構建企業創始人保護機制。早在1932年，貝利和米恩斯就在《現代公司與私有產權》一書中指出：現代公司已經發生了「所有與控制的分離」，公司實際已由職業經理組成的「控制者集團」所控制。兩權分離理論認為，股權分散的加劇和管理的專業化，使得擁有專門管理知識並壟斷了專門經營信息的經理實際上掌握了對企業的控制權，導致「兩權分離」。現代公司，特別是股份制上市公司，所有權與控制權兩權分離的現象更是十分明顯。股份制上市公司中，出資人是社會公眾，社會公眾不可能直接管理、運作公司，必須依靠專業人士進行，何況社會公眾更注重於間接投資股票，關注自己的股權收益，這更促進了所有權與控制權的兩權分離。（管理學家）
2.控股權的安全邊際設置。企業若想獲得快速發展，對資金的需求是巨大的，企業對資金的渴求可以理解，但無論是通過何種方式募資，股權是自己權益的最大後盾。股權決定話語權和控制權是現代企業的基本特徵。因此，企業創始人或大股東若想掌控企業，一個很重要的問題就是對自己的持股比例進行安全邊際設置，確保自己所擁有的股份能夠戰勝各種不穩定因素。
3.職業經理人在情理法之間的抉擇。股東與職業經理人本是魚水的關系，多數情況下，雙方之間默契配合，共同推動企業向前發展，但是身為個人，職業經理人難免需要在情理法之間做出正確抉擇。

『貳』 國美黃陳之爭爭的是什麼

國美大爭，一爭董事席位。在國美股東大會上，黃光裕方五項提議中四項圍繞董事局構成：即時撤銷陳曉國美執行董事兼董事局主席職位，即時撤銷孫一丁國美執行董事職務，即時委任鄒曉春為國美執行董事，即時委任黃燕虹為國美執行董事。（管理學家）
現代企業制度下的股份公司特別是上市公司中，董事局是公司常設權力機構，經股東大會授權後，董事局往往集經營決策大權、財務大權、人事任免大權於一身。在這一點上，董事局是個組織，組織的背後是制度，制度的背後是利益。董事局由董事組成，董事是股東利益的代言人，對董事會議案有表決權。在股份公司的操作實踐中，董事局的構成體現出一種出資比例和董事比例相匹配的特徵，這反映了一種責權利相匹配的理念。大股東出資比例最大，承擔的風險也最大，因此與之相對應的權力也應該最大。
國美大爭主要原因之一便是國美董事局責權利嚴重不均衡。作為大股東，黃光裕出資最多（持有約32%的股權），但在董事局中代言董事席位為零；與之鮮明對比的是，在債轉股之後，擁有約10%股份的貝恩與陳曉合作，卻在11個董事席位中直接控制了至少5個。不能掌控董事局，就不能掌控整個國美，董事局話語權的旁落，使得黃光裕方對自己的利益是否能夠得到保障產生憂慮，因此黃光裕在五項提議中有四項是事關董事人選。
股權增發威脅大股東地位。國美大爭，二爭股權比例。在國美股東大會上，黃光裕五項提議中第一項便是「即時撤銷國美2010年5月11日召開的股東周年大會上通過的配發、發行及買賣國美股份之一般授權」。
股份制企業股東靠股權說話，股權決定話語權和控制權是現代企業的基本特徵。在股份制公司特別是上市公司的各項章程中，股份比例與權力分配是完全成正比的關系。股份制公司或上市公司，遵循的是少數服從多數的票選原則，票選原則有很重要的兩點：一是議案獲某一規定的多數股權支持則通過，若議案通過，董事會需要履行股東大會的決定；二是股權達到一定數額的大股東可以就某議案要求召開臨時股東大會。
國美大爭原因之二是國美董事局決定增發20%的股份。在此之前，黃光裕方作為大股東，其持股比例達到32%，倘若進行股權增發，大股東股權比例有被攤薄之風險，與之對應的是大股東的影響力和控制力也勢必減弱。股權的重要性在國美大爭中已表現得淋漓盡致，一方面，由於黃光裕方股權比例達32%之多，才有權要求召開股東大會，對自己的提議進行表決；另一方面，由於黃光裕一方股權比例不足，才導致五項動議四項被否，這側面證明了黃光裕方對股權增發的擔憂不無道理。
至於陳曉去留問題，即使考慮到陳曉本人對於爭端和局勢影響很大，不過是黃陳之間的個人恩怨層面的小問題，不屬於戰略、制度、文化層面的大問題。（國美鬩）

『叄』 國美黃陳之爭的沖突

2010年5月12日，國美電器召開緊急董事會，宣布重新委任貝恩的三名前任董事，沖突升級。

『肆』 偏離目標客層如何提升業績

依據多年的企業管理的經驗，企業的績效瓶頸突破不外乎四句話：「上頭不亂，方向搞對，組織有效，人員有勁」。從這四個點審視企業的運作，就能發現突破企業績效管理瓶頸之法。
上頭不亂是企業績效提升的前提
上頭不亂是指企業的公司治理問題，也就是投資者、決策者、經營者三者的關系是否順暢，是否給力。深層次問題是投資者、決策者、經營者三者責權利的安排是否保持平衡。這里出了問題，其他幾點都難以做好。即便短期可能在業績中沒有顯現，但實際上「是癤子就會化膿」，一旦該問題凸現時，想搞好業績都不可能。這種案例在企業管理中數不勝數。遠的案例有國美電器的黃陳之爭，直接導致了國美的業績下滑被蘇寧超越。近的案例如雷氏爭端，導致了上市公司業績大幅下滑。這些案例都一次次證明了「上頭不亂」是企業績效提升的前提。
「上頭不亂」有短期的和長期之分。好的公司治理制度安排可以保證企業長期「上頭不亂」，著名的李錦記集團就是仰仗這種長期的安排使得業績不斷成長，保障企業渡過了百年，成為國際知名的食品配料製造集團。我們也經常看到很多民營企業在創業時通過一個公司治理安排保證了該企業渡過創業期和增長的初期。但隨著業績的增長，原有的平衡有可能被打破，如果治理制度安排沒有重新調整，企業業績就會受到影響，最終可能爆發並嚴重影響企業績效，成為致死企業的癌症。方向搞對是企業績效提升的條件
方向搞對是指企業的戰略。有時抓對方向帶來的績效提升，遠大於內部挖潛。改革開放三十年來，在外部機會牽引企業增長為主的中國市場，這一點更是被很多民營企業家的發家史所證實。例如和君一個老客戶原來在印刷行業苦苦掙扎，如果不是抓住機會重新定位走向文化產業，即使它內部挖潛再好，也不可能取得今天的成就，成為一家上市公司。
反之也是一樣。當機會沒抓對，即使不斷修煉內功，企業績效也是無法提升。我有一個首富朋友，由於當前金融危機，他所在的行業全行業虧損，他的企業也不例外。但該行業內有的企業卻仍然能夠盈利。我們通過調查發現，並非那些企業內工比他練得好，而是商業模式、戰略方向優於他。該首富雖然也認同我們的觀點，但由於敝帚自珍，他堅持認為它自己現有的方向也沒錯，主要是內功練得不足。他還特別提出很多夕陽產業企業起死回生的例子。結果雖然不停地練內功，但是事倍功半，企業績效的提升只有等待全行業的機會變化。
企業業績涉及到方方面面，產品、人員、管理等各方面，我認為提升企業全面績效管理，才能突破企業發展瓶頸。 獲取利潤是企業存在的根本目標，而利潤就等於收入減掉成本，這是無庸置疑的。然而當前嚴峻的經濟形勢極大幹擾了企業這一目標的實現，它不僅嚴重壓縮了企業獲得更多銷售收入的空間，同時還加大了企業經營的成本。進入WTO後受國際經濟環境影響，行業間競爭越來越激烈、客戶要求越來越苛刻、財務透明度越來越高、新勞動法對聘用和解聘員工也更加嚴格……，面對這些挑戰，企業領導和決策人不得不將注意力集中到：企業績效如何衡量、客戶滿意度如何達成、內部流程如何規范、員工的積極性如何充分發揮、企業的核心競爭力到底是什麼並如何建立等。企業的根本目標是盈利，管理就是保證企業增加收入、減少費用、降低成本的過程。為了使企業利潤增加，核心競爭力提高，必須保障從企業的使命、戰略目標的設定到整個任務的下達，再到每一個部門的人員、結構、職責、職能以及相應的工資、福利、待遇的確定這一至上而下的分解過程全部順暢執行。同時還包括必須幫助企業領導者回答：如何制定企業戰略、戰略規劃如何實現、財務預算如何保證戰略規劃、市場到底需要什麼、如何進行運營監控、如何降低成本、企業內部的組織結構和流程如何更優、什麼樣的獎勵政策更讓員工滿意並提高創新能力……。如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的環節都可能影響整個企業的利潤，甚至帶來巨大的風險。因此，企業績效的提升沒有捷徑，而來自於企業管理的全部過程。但是，無論這個過程看起來多麼復雜，或企業的管理模式、組織、人事經常變化，也都可以通過設定企業或個人績效目標這種由果導因的衡量方式，將企業的經營目標和管理活動量化成一整套相互關聯的KPI指標體系，並落實到各級管理者，使之成為幫助企業利潤目標達成的「標准執行語言」。如果企業能充分藉助信息化手段，及時獲取各業務環節數據並實時反映出這些KPI指標信息，通過指標的正常與否，來驅動經營管理行為，實現對企業經營全過程的實時監控、動態考核、快速決策，就會讓看似眼花繚亂的管理變得更為簡單，從而能有效保證企業精細管理圍繞績效目標的達成健康運行。全面績效管理突破發展瓶頸全面績效管理不是平時所講的一般的人員績效考評，績效考評是一個結果，而績效管理則是一個過程，它不只是人力資源部的工作。企業績效管理是將企業看作一個整體，涉及企業的方方面面，從市場的推廣、客戶的訂單、銷售的活動、企業采購、原材料的物流、生產的流程、成品的庫存、發貨到售後的服務、咨詢和維修等，為了達到提高企業績效的目的，進行的一系列規范管理、政策制定和企業業績的考評。評價方法與指標體系的建立是全面績效管理的基礎。不同的企業適合不同的方法、不同的評價指標;建立KPI指標的多少受制於企業管理精細程度的要求，也應和企業管理信水平及信息化基礎相適應。常用的方法有：基本財務指標、沃爾評分法、杜邦分析法、雷達圖法以及平衡計分卡、經濟附加值(EVA)、六西格瑪等。一個企業要做好全面績效管理，必須對最後的結果進行考評。目標成本與預算便是企業績效考評最重要的標准，編制好的預算在執行過中的監控也尤為重要，企業全面預算管理即是目標得以達成的保證。全面績效管理的思想使得客戶關系管理也成為一個重要方面，它要求企業改變以自身為中心的經營模式，轉變為以客戶為中心，不僅要深入了解客戶需求，建立市場、銷售、生產、服務一體化的快速響應機制，還要通過客戶關懷、讓客戶滿意，從而實現最大化客戶收益率。企業績效的好壞，也與各個部門之間的相互配合、相互支持、協同工作是密不可分的，因而，企業流程管理就自然成為了最重要的話題之一。任何業務都有自己的流程，也都可以分解成若幹活動，自然會產生成本，對成本(ABC/ABM)分攤得越細，越能清楚看到費用支付的合理性，從而為流程優化提供最有說服力的科學依據。企業要改善利潤指標，就必須讓客戶滿意;要使客戶滿意就必須把好質量關、服務關，而這一切都取決於人的技能和素質，取決於企業文化。全面績效管理思想指導下的企業，要求建立一個完善的人力資源價值鏈，實現能力驅動下的高效人力資源管理，並設計合理、有效的KPI與薪酬激勵，從而不斷提升員工滿意度和忠誠度，提高工作效率、創造更大的價值。全面績效管理的成功實現，也需要充分藉助ERP與其中的多種信息化管理工具，並在使用過程中不斷優化並加以改進，從而達到不斷提升企業績效的目標。

『伍』 國美黃陳之爭的黃陳正式對決

2010年8月30日，杜鵑改判當庭釋放。杜鵑回歸對黃光裕家族，以及國美電器內部支持黃光裕家族的舊部有重新召集的作用，這可能會改變目前雙方力量的對比。憑借杜鵑的人脈、能力和歷史業績，胡剛認為杜鵑回歸將對大機構投資者產生正面的直接影響，也將大幅提升小股東的信心。
2010年9月8日，黃光裕律師鄒曉春走向台前，競逐國美董事長。
2010年9月12日，陳曉通過「路演和日常溝通的方式」，取得了持有國美42%股份的機構投資者的支持。
2010年9月15日，黃光裕之妻杜鵑會見竺稼，貝恩態度曖昧。將近400家未上市門店注入國美，是大股東黃光裕家族與二股東貝恩「和解」的利益基礎，但和解的前提仍是陳曉出局。
2010年9月28日，陳曉留任國美董事局主席，黃光裕仍是大股東。陳曉方提出的重選3名貝恩資本代表擔任國美非執行董事的決議通過，黃光裕提出的5項決議4項均被否決。
9.28股東大會後，各界對國美大戰的走勢有更多的看法。業內普遍認為，陳曉和黃光裕在這次股東大會上，各有斬獲和遺憾。《證券時報》指出，這是一場沒有贏家的結局，黃家如何應對陳曉一方拋出的橄欖枝，依然是一個未知數。《南方都市報》報道稱：國美之爭，贏的是現代商業文明。
對於國美日後的走向，港股獨立評論員郭信麟表示，雖然陳曉勝出，但國美爭斗還將繼續，近期國美股價震盪或已成為必然，小股東盡早跳船為妙。
商務關系專家陸刃波認為國美大選是中國企業的進步 但結果合法不合理，戰爭還遠沒有結束。國美大戰早已從單純的公司事件發展成一個道德層面的激烈討論，雖然都在法律的框架下進行，但陳曉獲勝的結果是違背道德層面的。這就出現了道德和法律的矛盾，「我們首先尊重法律，但道德的力量也不可忽視。」
商務部研究院研究員梅新育表示，在此次投票過程中，大部分的獨立股東都選擇了支持陳曉為代表的現任管理層，這對於以後上市公司的獨立股東制約大股東起到了示範作用；往後企業之間關於控制權的爭奪將會越來越多，而此次國美爭奪戰中黃光裕方面的一些做法會起到不好的帶頭作用。
國美電器原常務副總裁助理胡剛認為：1、黃氏這次低估了陳曉和貝恩的實力，特別是他們影響機構投資者的能力 2、機構投資者可能更認可陳曉的行業經驗和能力 3、國美估計因為這場風波下半年業績不佳，有可能被蘇寧全面超越 4、在2011年發布年報前，元旦春節前後可能還有第二次決戰，雙方可能厲兵秣馬、春節前後再戰。
清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨表示，對此結果表示稍感意外，國美將陷入長時間的不穩定。

『陸』 什麼是非上市門店非上市門店在國美黃陳之爭中有什麼關鍵作用呀

非上市門店是指國美上市的時候這些門店沒有包括在上市公司市值裡面，是獨立在上市公司之外的，自負盈虧，經營報表不用公開，和股價也沒有關系，是黃氏家族的自有門店。
黃氏家族可以不允許上市公司門店繼續使用「國美」稱號，而自己的非上市門店可以繼續使用。

『柒』 國美黃陳之爭的背景

2006年7月，國美收購永樂電器。黃光裕任合並後國美集團董事局主席，陳曉任集團總裁。
2007年12月，國美與大中簽立收購協議。
2008年11月，黃光裕入獄。12月23日，黃光裕與其妻杜鵑辭去國美董事局職務。
2009年1月，黃光裕辭去國美董事局主席一職，陳曉正式接任董事局主席。
2009年6月，國美引入貝恩資本。貝恩認購國美發行的18億港元可轉換股券，初始轉股價每股1.18港元，並獲得國美董事會3個非執行董事席位等一系列條款。