⑴ 急！！！！投資銀行case study(案例分析)的選擇！！！！
你太懶了，要不要人家給你找工作啊？
⑵ 有沒有投資銀行參與時間晚導致企業並購失敗的案例
於缺乏交易經驗，沒有投行參與的並購通常舉步維艱。有經驗的投行首先會判斷交易是否具備可行性，在此基礎上再協調雙方進行商業條件的交換，過程中間也會對雙方預期進行管理，做到利益平衡並兼顧監管取向等細節。當前上市公司不太認可專業機構服務的價值，也跟現階段投行在並購方面的能力偏弱有關，無論是上市公司還是投行對並購尚處於學習成長的過程中。
並購中介核心競爭力包括以下：首先是對行業的理解，了解上市公司和項目方的需求；其次是對交易的把握，知道如何設計方案並引領雙方沿著正確的方向前進；第三是資金優勢，能夠在交易中提供融資服務 。
資料一共10個文件，包括投資銀行在企業並購中的地位、我國投資銀行在企業並購中的功能與改進、投資銀行並購財務顧問業務、投資銀行並購案例分析等，供有需要的朋友參考。
⑶ 投資銀行案例分析
1、6家投資銀行不會壓低發行價，一般銀行發行量大，發行價要得到市場認同內的，還要找合適投資伙容伴，發行價不能無限制的放大；
2、也不是發行價都被低估。股票價值在市場上有個理性回歸過程。
3、股票發行定價不會特別困難，是有市盈率定價商討的。
⑷ 在投資銀行做數據分析需要什麼知識或是什麼專業
做數據分析，需要學習以下幾個方面的知識：
（1）數據管理。
a、數據獲取。
企業需求:資料庫訪問、外部數據文件讀入
案例分析:使用產品信息文件演示spss的數據讀入共能。
b、數據管理。
企業需求:對大型數據進行編碼、清理、轉換。
案例分析:使用銀行信用違約信息文件spss相應過程。
1）數據的選擇、合並與拆分、檢查異常值。
2）新變數生成，SPSS函數。
3）使用SPSS變換數據結構——轉置和重組。
4）常用的描述性統計分析功能。頻率過程、描述過程、探索過程。
c、數據探索和報表呈現。
企業需求:對企業級數據進行探索，主要涉及圖形的使用。spss報表輸出。
案例分析:企業績效文件，如何生成美觀清晰的報告。
1）製作報表前對變數的檢查
2）製作報表的中對不同類型的數據處理
3） 報表生成功能與其他選項的區別
（2）數據處理
a、相關與差異分析。
案例分析:產品合格率的相關與差異分析。
b、線性預測。
企業需求: 探索影響企業效率的因素，並進一步預測企業效率。
案例分析:產品合格率的影響因素及其預測分析。
c、因子分析。
企業需求: 需要抽取影響企業效率的主要因素，進行重點投資
案例分析:客戶購買力信息研究。
d、聚類分析。
企業需求: 需要了解購買產品的客戶信息
案例分析:客戶購買力信息研究
e、bootstrap。
案例分析: bootstrap抽樣。
（3）SPSS代碼
SPSS代碼應用
⑸ 經濟管理學作業：高盛集團的案例分析（案例3000字，分析3000字）
2006年3月3日，漯河市國資委在北京產權交易所掛牌，將其持有的雙匯集團100%股權對外轉讓，底價為10億元。雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，總資產約60多億元，2005年銷售收入超過200億元，凈利潤1.07億元。另外，集團持有上市公司雙匯發展35.715%股份，所持股份的市值達33.89億元。2006年4月26日，由美國高盛集團、鼎輝中國成長基金Ⅱ授權，代表上述兩家公司參與投標的香港羅特克斯有限公司（高盛集團的一家子公司），以20.1億元人民幣中標雙匯股權拍賣，獲得雙匯集團100%股權，間接持有雙匯發展35.715%的股權。
根據掛牌信息，此次雙匯集團股權轉讓要求受讓者必須滿足四個條件：資產規模超過500億元的國外資本、財務投資者、管理團隊不變、稅收留在當地。另外，雙匯集團規定意向受讓方或其關聯方在提出受讓意向之前，不得在國內直接或間接經營豬、牛、雞、羊屠宰以及相關產業，也不得是這類企業大股東。聞訊，JP摩根、美國國際集團、新加坡淡馬錫、高盛等國際資本展開了對雙匯股權的激烈爭奪。從受讓者條件來看，本來JP摩根是最有可能獲勝的。相比早有準備的JP摩根，進入較晚的高盛贏面並不大。因為高盛在某些方面並不符合雙匯受讓者的要求：其一，高盛在2005年承銷了雙匯最大競爭對手南京雨潤的IPO，並持有雨潤13％的股份，而且在雨潤董事會派駐了一名非執行董事，不符合競標條件。其二，代表高盛和鼎輝的香港羅特克斯公司事實上並不符合雙匯要求的管理資產500億元的條件。但最後的勝出者卻是羅特克斯，實在有點出乎外界的意料。高盛和鼎輝能夠最終勝出，其競標之外的運作策略起到了至關重要的作用。按照他們的理解，以萬隆為首的經營管理團隊，在此次股權轉讓中擁有相當大的話語權。為此，高盛和鼎輝將目標鎖定在了雙匯發展的第二大股東海宇投資身上。擁有雙匯發展25%股權的海宇投資，其股東中有多名雙匯高管。2006年4月24日，雙匯發展突然刊登公告宣布海宇投資轉讓手上所有雙匯發展股權的決定，如此一來，其他競標方進退兩難。另一方面，高盛不斷提高收購價格，最終使出價在12～15億元的JP摩根敗北。2006年５月６日，雙匯發展第二大股東海宇投資與香港羅特克斯有限公司簽署協議，海宇投資將其持有的雙匯發展1.28億股（占總股本的25％）全部轉讓給羅特克斯，轉讓價款總計5.62億元。至此，高盛旗下的羅特克斯以25.72億元共贏得了雙匯集團100%的股權和上市公司雙匯發展60.715%的絕對控股地位。按照《上市公司收購管理辦法》的有關規定，已觸發全面要約收購義務。2006年6月1日，羅特克斯以每股18元的價格提出全面要約收購，雙匯停牌至今。關鍵人物雙匯董事長萬隆無疑是本樁交易當中最令人矚目的人。坊間傳聞稱，雙匯此次產權變更的「主要動力」就是來自於雙匯的高管，特別是有雙匯「教父」之稱的萬隆。眾所周知，雙匯集團雖然是國有企業，但是它的崛起卻是以董事長萬隆為首的高管一手做起來的，他們在公司裡面擁有絕對的話語權。在兩次股權轉讓過程中，我們在許多地方都可以看到以萬隆為首的管理層的身影。雙匯在產權交易前，明確表示受讓方必須是外資背景，此舉將國內企業拒之門外，也引起媒體關於「國退洋進」的爭論。據悉，中糧掌門人寧高寧與萬隆曾就收購交換意見，但遭到後者的嚴詞拒絕。而緊隨其後的海宇投資轉讓雙匯發展股份更是與管理層有千絲萬縷的關系。根據調查，海宇的16名自然人股東當中有數名是雙匯集團的管理層。綜上所述，雙匯的此次股權轉讓極有可能「動機不純」，是一次曲線MBO。因為實際收購者是一家私人基金羅特克斯，其背後的股東身份很難調查，不能排除萬隆為首的管理層在其中持有股份的可能。作為財務投資者，高盛在時機成熟時必然會退出，屆時，如果有心人士增持，會很容易將雙匯發展攬入懷中。點 評雙匯集團在國內外擁有60多家國有全資、參股、控股子公司，是亞洲最大的肉製品加工企業，還進入了世界肉食品加工行業40強。既然是國內肉食品加工行業的老大，國外同行業的佼佼者，同時業績穩健，雙匯集團為何還要賣掉自己？原因有二：自身發展與資金短缺的矛盾；國內市場競爭日趨激烈與走出國門的迫切需求。在雙匯的當家人萬隆看來，要保證「雙匯」這個品牌不被吞並，保證雙匯繼續發展，最便捷的方式就是引入知名國際投行，憑借他們卓越的管理經驗和雄厚的資本支持，利用國際、國內兩種資源和兩個市場，加快國際化發展，實現雙匯佔領市場走向國際的遠期發展目標。高盛入主雙匯，不僅「幫助雙匯理清產權體系，打通國際資本市場的融資通道」，更是大大提升了雙匯的「分配製度、管理水平、核心競爭力、員工素質、品牌的國際知名度、企業的國際影響力」。在具體的資本運營手段上，高盛與鼎輝聯手成功擊退大熱門，主要是由於他們認清了中國國有企業中管理團隊的特殊地位，並強勢出擊拿下了海宇投資。這才是這場交易中的勝負手。
⑹ 求投行案例分析詳解
(1)IPO前,股東權益就是凈資產18000萬元，由於完全折為股本，所以資本公積為0元。IPO後，股東權益為18000萬+6000萬*15.56元=111360萬元。資本公積為（15.56元-1元）*6000萬=87360萬元。
（2）流通股東投入的凈資產是非流通股東凈資產的5.19倍，15.56*6000萬/18000萬=5.19.
流通股東獲得的股權是發起人股權的1/3，6000萬/18000萬=1/3。
（3）首先企業上市，除了聘請投資銀行作為保薦人和主承銷人外，還需要聘請律師、會計師等中介機構，其實律師就企業的歷史沿革合規性及重大合同、商標、專利等的真實性、有效性發表書面意見，出具《法律意見書》和《律師工作報告》，會計師主要對公司的財務情況出具《審計報告》。政府部門主要要通過證監會的審核，才能夠發行上市，而在上市的過程中需要向當地證監局也就是證監會的派出機構備案，進行輔導、驗收。在企業上市的過程中，還會和一些政府部門打交道，比如稅務部門、工商部門、環保部門、法院、發改委等等。
⑺ 美國投資銀行業務案例
2000年12月31日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司（the Chase Manhattan Corporation）兼並第五大銀行摩根公司（J.P. Morgan & Co. Incorporated）一案終於塵埃落定。由於兩家金融機構的顯赫地位和交易金額的巨大，使得它被視做銀行業並購的又一典範案例，並使得諸如銀行「大就是美」（Big is Beautiful）、「強強合並」以及商業銀行與投資銀行的業務互補等命題似乎更無懈可擊。然而，本文對這一案例的細節研究表明，事情遠非如此簡單。轟動過後，對這一案例作進一步深入的剖析和跟蹤研究，有助於我們從中得到切實有益的啟示，並真正把握全球金融服務業變革的邏輯、趨勢與未來挑戰。
一、舉世矚目的銀行兼並
2000年9月13日，大通曼哈頓公司正式宣布與摩根公司達成了兼並協議。雙方交易的條件是，大通將按照9月12日的收盤價，以3.7股去交換摩根的1股，交易價值高達360億美元。12月11日，美聯儲理事會以全票通過批准了這項兼並計劃，並發表聲明：「美聯儲認為，在競爭及資源集中方面，該項兼並對大通和J.P.摩根直接競爭的銀行業市場或其他相關的銀行業市場而言，都不會造成重大不利影響。」12月22日，雙方股東大會順利通過了兼並計劃。12月31日，兼並正式完成。新組成的公司取名為J.P.摩根大通公司（J.P. Morgan Chase & Co.），新公司的股票已於2001年1月2日在紐約股票交易所開始交易。
據測算，新公司的收入將超過520億美元，利潤高達75億美元，擁有9萬員工，6600億美元總資產，成為位於花旗集團美洲銀行公司之後的全美第三大銀行集團。這筆交易還使其位列全球投資銀行前列，與摩根斯坦利添惠、高盛和瑞士信貸第一波士頓並駕齊驅。新公司的總部仍將設在先前兩家公司共同的所在地紐約市。原摩根公司總裁兼首席執行官道格拉斯·沃納將出任新公司的總裁，而原大通總裁威廉·哈里森(Willam Harrison)則成為銀行行長兼首席執行官。新公司的業務除了包括原摩根公司擅長的金融咨詢、商業貿易以及債券發行外，銀行抵押貸款、保險銷售等方面的業務則是大通銀行的強項。沃納表示，兩家銀行的大規模合並是旨在組建一個全球范圍的銀行集團，這將有利於雙方在業務上展開互補，預計新組建的公司將有很好的發展前景。
二、兼並背後的故事
（一）贏家和輸家
從交易結果來看，這項交易導致摩根推動了獨立性。在新董事會13個席位中，摩根只佔了5席；從交易的過程看，大通的計劃是基於戰略的考慮，而摩根只是被動地接受並放棄了主權。
表1：近幾年大通並購情況一欄表
時 間
兼並或收購的對象
交易價格
1995年
化學銀行
100億美元
1999年
美國投資銀行Hambrecht & Quist
13.5億美元
2000年4月
英國投資銀行 Robert Fieming 集團
77.5億美元
2000年9月
J.P. Morgan
360億美元
資料來源：根據各有關報刊整理
（二）大通的策略
大通—摩根案安全的真正特色的價值，首先反映在媒體鮮為報道的大通發展策略上。為了更好地理解這一點，我們不妨對大通和摩根的歷史以及兼並的背景作一下簡單的回顧。
1、大通的發展歷史
大通的歷史可追溯到18世紀未。1997年亞歷山大·漢密爾頓（Alexander Hamilton）和艾倫·伯福米德（Aaron Burrformed）在紐約成立曼哈頓公司，當時的目的是為紐約提供自來水，後改為銀行。1877年，J.湯普森取林肯政府財政部長S.P.蔡斯(Chase:漢譯「大通」)的姓創辦了大通國民銀行。1929年J.D.洛克菲勒奪得控制權，次年，將其並入自家的公平信括公司，名稱仍沿用前者。1955年，大通國民銀行與曼哈頓銀行合並組成大通曼哈頓銀行，資產額達到70億美元。1965年參加聯邦儲備系統和聯邦存款保險公司。1969年成立銀行持股公司——大通曼哈頓公司，大通曼哈頓銀行則為其主要子公司。截至1999年底，大通的資產總額達4061億美元，成為美國第三大銀行，在1999年全球500強排名第二十三。
2、兼並背景
近年來，大通已連續進行了幾次具有轟動效應的並購：1995年收購了化學銀行，並在接下來幾年建立並發展了自己的投資銀行業務；1999年買下了西海岸的投資銀行Hambrecht & Quist---一家專門為高科技公司提供首次發行股票（IPO）服務的公司；2000年4月，收購了英國的投資銀行羅伯特·弗萊明集團（Robert Fleming）；5月，大通又購買了Beacom集團；9月大通宣布兼並摩根，交易金額達到大通曼哈頓所做一毓並購中最大的一筆。
大通為何要頻頻進行如此大規模的並購活動？是為了擴大規模，以求「大而不倒」（Too Big to Fall）嗎？或者為了實現商業銀行業務與投資銀行業務的「完美結合」嗎？筆者提醒人們注意以下兩點：
第一，就規模而言，如果說是在20世紀80年代，商業銀行所關切的目標的確是資產規模與市場份額，然而這往往導致資產的盲目增長與不計效益的市場份額，這一擴張式發展模式的結果是，國際貨幣基金組織將近75%的成員國經歷了嚴重的銀行業問題。因此，自20世紀90年代以來，國際商業銀行業的戰略目標已被重新定位，效率與收益已成為銀行所追逐的首要目標，然後才在此基礎上追求資產規模和市場份額。從著名的《銀行家》雜志對1999年世界大銀行的排名表來看，即便是一級資本占第一位的花旗集團，也並非追求資產規模的第一位，而是致力於改善資本回報率、資產利潤率和成本/收益比等收益和效率指標。大通的一級資本在世界排名第五位，資產規模排名第20位，但其平均資本利潤率排在第78位，資產收益率排在第151位，成本收益比為55.04%。從下文的分析中可以看出，這些才是大通兼並行動最關注的指標。
第二，就業務而言，大通在並購投資銀行的同時，已開始大力收購投資銀行的同時，已開始大力收縮其商業銀行零售業務。2000年9月初，大通宣布出售旗下的Manhattan信用卡公司以及它在香港地區的零售銀行業務，盡管信用卡業務是大通的一大特色，盡管在1999年底，大通在香港的零售銀行業務盈利高達8400萬美元，資產凈值達2.73億美元（對「資產規模論」的再一次否定），大通仍然果斷放棄。由此可見，大通的戰略原則是「有所為，有所不為」，其用意非常明顯：希望專注於批發業務，而並非刻意追求商業銀行與投資銀行業務的所謂「完美結合」。
實際上，大通並購投資銀行的一系列行動，是一場根本性的股票價值革命。大通並購之舉的最大壓力，來自大通收購化學銀行後股東乃至管理層對大通銀行股票市場價值的嚴重不滿。1998年，大通的股票雖然上漲了33%，但市盈率（PE）僅為15，而美國地區性銀行達到21，其他中心銀行也為19左右。表2的數據進一步顯示，在過去的5年中的任何時候，美國銀行業的PE值都低於S&P500種股指；而在美國銀行業股票價格最高時，大通的PE值仍位居未端。形成成上述差距的最重要原因是，在「新經濟」和投資銀行業備受青睞的時代，投資者對「商業銀行」概念的興趣已大打折扣，而將資金投向具有前者背景的公司。在過去的5年中，投資銀行業最高的PE值達到了34.18，最低的為11.80，均高於商業銀行的對應值。盡管幾年來大通一直度試圖通過自建方式進入投資銀行業務領域，但與老牌的投資銀行相比，大通微不足道，特別是在利潤率最高的股票承銷業務上，大通都遠遠落後（參見表3和表4）。因此，大通銀行要提高其市場價值，必須進行脫胎換骨的改變，在這方面，花旗集團（Citigroup）已作出了典範，它在華爾街已被視為一家金融服務公司而非傳統的商業銀行，因而頗受投資者的青睞。
表2：大通公司的股票PE值對比（2000年8月25日）
PE值
大通公司
同業平均值
同業最高值
同業最氏值
S&P500
當日
12.5
12.6
114.2
0.4
35.6
5年來最高值
20.4
22.8
28.8
20.4
49.4
5年來最低值
10.6
9.4
10.6
8.4
16.7