復旦復華公司管理層分析

⑴ 管理層討論與分析的介紹

「管理層討論與分析」（MANAGEMENT DISCUSSION AND ANALYSIS 簡稱MD&A)是上市公司年報第八節——董事會報告的重要組成部分，要求管理層進一步解釋和分析公司當期財務報表及附註中的重要歷史信息，並從公司管理層的角度對下一年度的經營計劃以及公司未來發展所面臨的機遇、挑戰和各種風險進行說明。

⑵ 公司的管理層包括哪些職位

基層管理
負責一線管理，負責企業的具體生產執行和企業任務的操作。

中層管理
負責生產監督、調度、審核、提交建議的權利。

高層管理
負責人事任免、監督和督促中層管理任務完成、協調外事活動。

⑶ 如何判斷一個企業的管理層能力

公司經營管理能力分析1 公司管理人員的素質和能力分析 所謂素質，是指一個人的品質、性格、學識、能力、體質等方面特性的總和。在現代企業里，管理人員不僅擔負著對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、控制等管理職能，而且從不同角度和方面負責或參與對各類非管理人員的選擇、使用與培訓工作。因此，管理人員的素質是決定企業能否取得成功的一個重要因素。在現代市場經濟條件下，企業面臨的內外環境日益復雜，對公司管理人員的要求也不斷提高。在一定意義上，是否有卓越的企業管理人員和管理人員集團，直接決定著企業的經營成敗。顯然，才智平庸、軟弱無能者是無法擔當起有效管理企業的重任的。所以，現代企業管理職能客觀上要求企業管理人員具有相應的良好素質。換言之，良好的管理人員的素質是提高管理的不可或缺的重要條件。管理人員的素質要求是指從事企業管理工作的人員應當具備的基本品質、素養和能力，它是選拔管理人員擔任相應職務的依據和標准，也是決定管理者工作效能的先決條件。對管理人員的素質分析是公司分析的重要組成部分。一般而言，企業的管理人員應該具備如下素質： (1)從事管理工作的願望 企業管理是組織、引導和影響他人為實現組織目標而努力的專業性工作，勝任這一工作的前提條件是必須具有從事管理工作的願望。只有那些具有影響他人的強烈願望，並能從管理工作中獲得樂趣、真正得到滿足的人，才可能成為一個有效的管理者；反之，倘若沒有從事管理工作對他人施加影響的願望，個人就不會花費時間和精力去探索管理活動的規律性和方法，亦缺乏做好管理工作的動力，不可能致力於提高他人的工作效率，難以成為一個優秀的管理者。 (2)專業技術能力 管理人員應當具備處理專門業務技術問題的能力，包括掌握必要的專業知識，能夠從事專業問題的分析研究，能夠熟練運用專業工具和方法等。這是由於企業的各項管理工作，不論是綜合性管理亦或職能管理，都有其特定的技術要求。如計劃管理要求掌握制定計劃的基本方法和各項經濟指標的內在聯系，能夠綜合分析企業的經營狀況和預測未來的發展趨勢，善於運用有關計算工具和預測方法。要勝任計劃管理工作，就必須具備上述專業能力。因此，管理人員應當是所從事管理工作的專家。此外，就管理對象的業務活動而言，管理人員雖然不一定直接從事具體的技術操作，但必須精通有關業務技術特點，否則就無法對業務活動出現的問題作出准確判斷，也不可能從技術上給下級職工以正確指導，這會使管理人員的影響力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品質修養 管理人員能否有效影響和激發他人的工作動機，不僅決定於企業組織賦予管理者個人的職權大小，而且在很大程度上取決於個人的影響力。而構成影響力的主要因素是管理者的道德品質修養，包括思想品德、工作作風、生活作風、性格氣質等方面。管理者只有具備能對他人起到榜樣、楷模作用的道德品質修養，才能贏得被管理者的尊敬和信賴，建立起威信和威望，使之自覺接受管理者的影響，提高管理工作的效果；反之，管理人員如果不具有良好的道德品質修養，甚至低於一般規范，則非但無法正常行使職權，反而會抵消管理工作中其他推動力的作用，影響下級工作的積極性。 (4)人際關系協調能力 這是從事管理工作必須具備的基本能力。在企業組織中，管理人員通常擔負著帶領和推動某一部門、環節的若干個人或群體共同從事生產經營活動的職責，因此，需要管理人員具有較強的組織能力，能夠按照分工協作的要求合理分配人員，布置工作任務，調節工作進程，將計劃目標轉化為每個員工的實際行動，促進生產經營過程連續有序地穩定進行。不僅如此，為了充分發揮協作勞動的集體力量，適應企業內外聯系日益復雜的要求，管理人員應成為有效的協調者，善於協調工作群體內部各個成員之間以及部門內各工作群體之間的關系，鼓勵職工與群體發揮合作精神，創造和諧融洽的組織氣氛；同時要善於處理與企業有直接或間接關系的各種社會集團及個人的關系，妥善化解矛盾，避免沖突和糾紛，最大限度地爭取社會各界公眾的理解、信任、合作與支持，為企業的發展創造良好的外部環境。 (5)綜合能力 現代市場經濟條件下，企業作為不斷與外部環境進行信息、物質與人才轉換的開放系統，生產經營過程具有明顯的動態性質，即需要隨時根據市場環境的變化作出反應和調整。與這一狀況相適應，管理工作經常面對大量的新情況、新問題。在一定意義上，管理過程就是不斷發現問題、解決問題的過程。為此，管理人員必須具備較強的解決問題的能力，要能夠敏銳地發現問題之所在，迅速提出解決問題的各種措施和途徑，善於講求方式方法和處理技巧，使得問題得到及時、妥善的解決。在解決問題的過程中，決策能力具有至關重要的作用。現代管理中管理人員特別是高層管理人員面臨的非程序性、非規范化問題越來越多，在沒有先例可循的情況下，管理人員必須具有較高的決策能力，要善於在全面收集、整理信息的基礎上，准確判斷，大膽拍板，從各種備選方案中果斷地選擇最優方案，並將決策方案付諸實施。不同層次的管理人員所需要的能力構成也有所不同。一般說來，專業技術能力對基層管理人員顯得比較重要，中層管理人員次之，高層管理人員則不需要太強的專業技術能力。基層管理者日常管理工作中面對的大量問題是技術問題，必須有熟練的專業技術能力和深厚的專業基礎知識才能勝任。綜合能力對高層管理人員最重要，因為高層管理者承擔企業重大戰略決策、協調內外環境平衡的職能，專業問題可以委託職能部門的參謀人員去解決，但是最終的決策必須由自己承擔。人際關系協調能力對每個管理層次都很重要，但不同管理層次人際關系協調能力的類型有所不同。基層管理者需要協調基層操作人員工作協作、配合方面的能力；中層管理人員既要協調上級和下級單位之間的關系，也要承擔大量的橫向協調職能；高層管理人員主要承擔企業外部關系的協調職能，為企業營造一個良好的環境。 2 公司管理風格及經營理念分析 管理風格是企業在管理過程中所一貫堅持的原則、目標及方式等方面的總稱。經營理念是企業發展一貫堅持的一種核心思想，是公司員工堅守的基本信條，也是企業制定戰略目標及實施戰術的前提條件和基本依據。一個企業不必追求「宏偉的」理念，而應建立一個切合自身實際的，並能貫徹滲透下去的理念體系。經營理念往往是管理風格形成的前提。一般而言，公司的管理風格和經營理念有穩健型和創新型兩種。穩健型公司的特點是在管理風格和經營理念上以穩健原則為核心，一般不會輕易改變業已形成的管理和經營模式。因為成熟模式是企業內部經過各方面反復探索、學習、調整和適應才形成的，意味著企業的發展達到了較理想的狀態。奉行穩健型原則的公司的發展一般較為平穩，大起大落的情況較少，但是由於不太願意從事風險較高的經營活動，公司較難獲得超額利潤，跳躍式增長的可能性較小，而且有時由於過於穩健，會喪失大發展的良機。穩健並不排斥創新，由於企業面臨的生存發展環境在不斷變化之中，企業也需要在堅持穩健的原則下不斷調整自己的管理方式和經營策略以適應外部環境的變化。如果排斥創新的話，穩健型的公司也可能會遭到失敗。創新型公司的特點是管理風格和經營理念上以創新為核心，公司在經營活動中的開拓能力較強。創新型的管理風格是此類公司獲得持續競爭力的關鍵。管理創新是指管理人員藉助於系統的觀點，利用新思維、新技術、新方法，創造一種新的更有效的資源整合方式，以促進企業管理系統綜合效益的不斷提高，達到以盡可能少的投入獲得盡可能多的綜合效益，具有動態反饋機制的全過程管理目的。管理創新應貫穿於企業管理系統的各環節，包括經營理念、戰略決策、組織結構、業務流程、管理技術和人力資源開發等各方面，這些也是管理創新的主要內容。創新型企業依靠自己的開拓創造，有可能在行業中率先崛起，獲得超常規的發展；但創新並不意味著企業的發展一定能夠獲得成功，有時實行的一些冒進式的發展戰略也有可能迅速導致企業的失敗。分析公司的管理風格可以跳過現有的財務指標來預測公司是否具有可持續發展的能力，而分析公司的經營理念則可據以判斷公司管理層制定何種公司發展戰略。 3 公司業務人員素質和創新能力分析 公司業務人員的素質也會對公司的發展起到很重要的作用。作為公司的員工，公司業務人員應該具有如下的素質：熟悉自己從事的業務，必要的專業技術能力，對企業的忠誠度，對本職工作的責任感，具有團隊合作精神，等等。具有以上這些基本素質的公司業務人員，才有可能做好自己的本職工作，才有可能貫徹落實公司的各項管理措施以及完成公司的各項經營業務，才有可能把自身的發展和企業的發展緊密地聯系在一起。當今國際經濟競爭的核心，是知識創新、技術創新和高技術產業化，不少高科技公司依靠提高產品和技術服務的市場競爭力，加快新產品開發，公司業績實現持續增長。管理創新是企業創新的一個方面，其他還有產品創新、技術創新、市場創新。管理創新則是產品、技術和市場創新的基礎。在進取型的公司管理風格下，還需要具有創新能力的公司業務人員，如技術創新、新產品的開發必須要由技術開發人員來完成，而市場創新的信息獲得和創新方式則不可缺少市場營銷人員的努力。因此，公司業務人員的素質，包括進取意識和業務技能也是公司發展不可或缺的要素。

⑷ 一個優秀的公司管理層應該具備哪些特點

多數人都面臨過做管理還是做業務的選擇。很多人都想在管理上有所嘗試，有的人進入了管理通道，但發展並不順利。企業為了擴張發展而絞盡腦汁、不惜代價地培養管理者，可他們面臨的最大困惑是，芸芸眾生誰更有管理的潛力呢?
本人從事人才評價工作三十年，可以說閱人無數，其中不乏優秀傑出的管理者，也有表現一般的管理者，還有一些不合格的管理者。我一直在觀察和總結，如何判斷一個人是否具有管理的潛力?
是否具有抓住工作重點的能力，是否有明確的工作思路
抓重點是指能快速地將紛繁復雜的各種表面現象歸納總結為結構清晰的事物特徵，抓住事物的根本、問題的關鍵，並確定工作重心的能力。管理工作涉及到的環境和對象很復雜，范圍越廣規模越大，復雜度就成幾何級數上升。所以「抓重點」是管理者必須具有的第一項能力。
抓重點能力弱的管理人員，在工作上表現上往往是沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結果和成績。古人說「將帥無能，累死三軍」就是指這種情況。時間一長，團隊成員就會失去對管理者的信心，這時候必須更換管理者了。

⑸ 在公司做管理層是怎樣的感覺呢

我就是管理層啊，感覺還可以，比普通員工輕松很多了，以前的時候會加班，現在幾乎沒有了。

⑹ 對公司管理層有幾點看法.首先，希望公司真

可以從以下方面來寫：
1、工作環境：如硬體環境和軟體環境（工作氛圍，同事關系）
2、工作流程是否合理，哪裡能精簡或優化的
3、有節能降耗的地方嗎？
4、衣食住行方便嗎？
寫的時候要注意一點。不滿意的或者希望公司改進的地方，要提出自己的改進建議。這個才是老總想看到的，切忌不要做一個單純的問題提出者

⑺ 如何分析管理層

你可以從以下幾個方面進行分析：
1、企業組織結構中管理層人員所處的位置；
2、管理層人員年齡結構、知識/學歷結構及從業經驗；
3、現有管理層人員的崗位職責；
4、管理層所佔總人數的比例；
5、每個管理層人員的管理幅度及管理層次。

⑻ 公司的管理層結構是怎樣的

企業的薪酬方案，牽涉到員工的切身利益，直接影響其工作的積極性，因此在作出任何一個調整、變動之前，都需要醞釀成熟，才能推出實行。一般應體現幾方面：一是制度設計上，要尊重歷史、調整目標、融入新管理思路和方法，使整個方案能在穩定情況下有效推行，消除各種阻力；二是適用對象上，公司高層薪酬一般由集團或上級部門考核，而主體方案則主要針對部門級以下人員，要體現如何與崗位、績效掛鉤，體現激勵性質；三是薪酬組成上，一般分為固定工資、績效薪酬、崗位補貼及相關福利；四是薪酬調整上，要根據企業實際發展情況，聯系市場薪資水平與人力資源供求情況實行「市場化動態薪酬管理」；等等。建議出台初步方案後，還要公開徵求意見，正式實施後，還要有一個評估調整機制，不斷根據實際情況作科學調整。這樣分配方案才會越來越成熟

⑼ 管理層討論與分析披露的主要內容有哪些

根據中國證監會制定的年報批准，上市公司管理層討論與分析主要包含以下幾個方面的內容：
（一） 報告期內公司經營情況的回顧
（1）概述公司報告期內總體經營情況，列示公司營業收入、營業利潤、凈利潤的同比變動情況，說明引起變動的主要影響因素。若公司利潤構成或利潤來源發生重大變動，公司應當詳細說明具體變動情況。公司應當對前期已披露的公司發展戰略和經營計劃的實現或實施情況、調整情況進行總結，若公司實際經營業績較曾公開披露過的本年度盈利預測或經營計劃低20%以上或高20%以上，應詳細說明造成差異的原因。 公司可以結合公司業務發展規模、經營區域、產品等情況，介紹與公司業務相關的宏觀經濟層面或外部環境的發展現狀和變化趨勢，公司的行業地位或區域市場地位，分析公司存在的主要優勢和困難，分析公司經營和盈利能力的連續性和穩定性。
（2）分析公司主營業務及其經營狀況。公司應當根據自身實際情況，分別按行業、產品或地區說明報告期內公司主營業務收入、主營業務利潤的構成情況。對於占公司營業收入或營業利潤總額10%以上的業務經營活動及其所屬行業，以及占營業收入或營業利潤總額10%以上的主要產品，應分項列示其營業收入、營業成本、營業利潤率，並分析其變動情況。同時，公司可以披露主要業務的市場變化情況、營業成本構成的變化情況、各種主要產品的產銷數量和市場佔有率情況，若相關數據與以前報告期間相比出現顯著變化，應說明原因。 若報告期內產品或服務發生重大變化或調整，公司應介紹已推出或宣布推出的新產品及服務，並說明對公司經營及業績的影響。公司還應當披露主要供應商、客戶情況： 介紹公司向前5名供應商合計的采購金額占年度采購總額的比例，前5名客戶銷售額合計占公司銷售總額的比例。
（3）若報告期公司資產構成（應收款項、存貨、投資性房地產、長期股權投資、固定資產、在建工程、短期借款、長期借款等占總資產的比重）同比發生重大變動的，應當說明產生變化的主要影響因素。 公司應說明報告期內其主要資產採用的計量屬性，對採用公允價值的主要報表項目如金融資產、投資性房地產、與股份支付相關的成本或費用、企業合並涉及的公允價值損益，應當說明公允價值的取得方式或所採用的估值技術。在說明所採用的估值技術時，應當說明相關的假設、模型及參數設置等情況。如主要資產計量屬性在報告期內發生重大變化，應當說明原因及對其公司財務狀況和經營成果的影響。 若報告期公司銷售費用、管理費用、財務費用、所得稅等財務數據同比發生重大變動的，應當說明產生變化的主要影響因素。
（4）結合公司現金流量表相關數據，說明公司經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量的構成情況，若相關數據同比發生重大變動，公司應當分析主要影響因素。若報告期公司經營活動產生的現金流量與報告期凈利潤產生重大差異，公司應當解釋原因。
（5）公司可以根據實際情況對公司設備利用情況、訂單的獲取情況、產品的銷售或積壓情況、主要技術人員變動情況等與公司經營相關的重要信息進行討論與分析。
（6）公司主要子公司、參股公司的經營情況及業績分析。公司應詳細介紹主要子公司的業務性質、主要產品或服務、注冊資本、總資產、凈資產、凈利潤，本年取得和處置子公司的情況，包括取得和處置的目的、方式以及對公司整體生產經營和業績的影響。如來源於單個子公司的凈利潤或單個參股公司的投資收益對公司凈利潤影響達到10%以上，還應介紹該公司主營業務收入、主營業務利潤和凈利潤等數據。若單個子公司或參股公司的經營業績同比出現大幅波動，且對公司合並經營業績造成重大影響的，公司應當對其業績波動情況及其變動原因進行分析。 主要子公司或參股公司的經營情況的披露，應參照上市公司董事會報告的要求。 若主要子公司或參股公司的經營業績未出現大幅波動，但其資產方面或其他主要財務指標出現顯著變化，並可能在將來對公司業績造成影響，也應對變化情況和原因予以說明。
（7）公司控制的特殊目的主體情況。
公司存在其控制下的特殊目的主體時，應介紹公司對其控制權方式和控制權內容，並說明公司從中可以獲取的利益和對其所承擔的風險。另外，公司還應介紹特殊目的主體對其提供融資、商品或勞務以支持自身主要經營活動的相關情況。公司控制的特殊目的主體為《企業會計准則第33號—合並財務報表》應用指南中所規定的特殊目的主體。
（二）對公司未來發展的展望
（1）公司應當結合回顧的情況，分析所處行業的發展趨勢及公司面臨的市場競爭格局。若分析說明相關變化趨勢已經、正在或將要對公司的財務狀況和經營成果產生重大影響，公司應當提供管理層對相關變化的基本判斷，詳細分析對公司可能的影響程度。
（2）當公司應當向投資者提示管理層所關注的未來公司發展機遇和挑戰，披露公司發展戰略，以及擬開展的新業務、擬開發的新產品、擬投資的新項目等。若公司存在多種業務，還應當說明各項業務的發展規劃。同時，公司應當披露新年度的經營計劃，包括（但不限於）收入、費用成本計劃，以及新年度的經營目標，如銷售額的提升、市場份額的擴大、成本升降、研發計劃等，為達到上述經營目標擬採取的策略和行動。公司可以編制並披露新年度的盈利預測，該盈利預測必須經過具有證券期貨相關業務資格的會計師事務所審核並發表意見。
（3）公司應當披露為實現未來發展戰略所需的資金需求及使用計劃，以及資金來源情況，說明維持公司當前業務並完成在建投資項目的資金需要，未來重大的資本的資本支出計劃等，包括未來已知的資本支出承諾、合同安排、時間安排等。同時，對公司資金來源的安排、資金成本及使用情況進行說明。公司應當區分債務融資、表外融資、股權融資、衍生產品融資等項目，對公司未來資金來源進行披露。
（4）公司應當遵循重要性原則披露可能對公司未來發展戰略和經營目標的實現產生不利影響的所有風險因素，包括宏觀政策風險、市場或業務經營風險、財務風險、技術風險等。公司應當針對自身特點進行風險揭示，披露的內容應當充分、准確、具體。同時，公司可以根據實際情況，介紹已（或擬）採取的對策和措施，對策和措施應當內容具體，具備可操作性。