酒店企業的資源和能力分析

① 如何運用價值鏈分析企業的資源和能力狀況

所謂企業的資源和能力分析指的就是企業的內部分析，我們在分析企業內部資源時，包括有形資源和無形資源。能力包括研發、生產、財務、管理、人力資源等方面的能力平台。運用價值鏈分析指的是從價值鏈的各個環節，比如說研發、生產、加工、物流倉儲、銷售等各個環節去分析企業所具備的能力和資源。這個是基於你之前對行業、市場及競爭對手的一個分析得出來的。目的是從價值鏈中找到你企業的盈利模式。

② 企業核心能力分析的內容有那些企業企業資源是如何分類的

企業核心能力分析的內容：
1．價值鏈分析
2．技能分析

3．資產分析
4．知識分析
5．核心能力的顧客貢獻分析
6.核心能力的競爭差異分析
企業資源的分類：
企業的資源可以分為外部資源和內部資源。
企業的內部資源可分為：人力資源、財物力資源、信息資源、技術資源、管理資源、可控市場資源、內部環境資源；
而企業的外部資源可分為：行業資源、產業資源、市場資源、外部環境資源。

③ 如何運用戰略群體價值鏈接分析企業的資源和能力狀況

運用價值鏈分析企業的資源和能力狀況要明確以下幾點：
（1）確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和 支持活動都是企業成功所必經的環節，但是，這些活動對組織競爭優勢的影響是不同的。在 關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。
（2）明確價值鏈內各種活動之間的聯系。價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之 間以及支持活動之間存在各種聯系，選擇或構築最佳的聯系方式對於提高價值創造和戰略能 力是十分重要的。
（3）明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。價值活動的聯系不僅存在於企業價值鏈內 部，而且存在於企業與企業的價值鏈之間。價值系統內包括供應商、分銷商和客戶在內的各 項價值活動之間的有許多聯系。

④ 麥當勞的內外部環境分析，需要從企業資源和能力分析、市場份額和市場地位分析作答

麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。另外，麥當勞公司還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。麥當勞在全球快餐連鎖領域是冠軍。迄今為止，麥當勞在中國共擁有1000餘家餐廳，2013年餐廳數量預計達到2000家。麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
2012年財富世界500強排行榜排名第410位。
麥當勞成功的原因：
麥當勞成功的主要原因是懂得怎樣向顧客提供適當的產品和服務，並不斷地滿足不時變化的顧客需要。
麥當勞採用的產品策略：
國際產品的標准化策略：國際產品的標准化策略國際產品的標准化策略國際產品的標准化策略是指企業向全世界不同國家或地區的所有市場都提供相同的產品和服務。而實施產品標准化策略的前提是市場全球化。國際產品的標准化策略的優點有很多，一是可取得生產的規模效益，提高生產效率；二是可以節約研究與開發的費用；三是可以簡化經營方式，減少市場研究和廣告的費用，節省營銷開支；四是有利於樹立統一的產品形象，擴大品牌和知名度。國際產品的標准化策略卻不能滿足不同市場消費者的不同需求。國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。麥當勞一直以本土化的經營方式來經營他們的產品，只是在各個國家擴展當地市場的同時，針對產品做了一些修改，而往往也因此成為全球化新產品的來源
一、實施全球營銷必須處理好全球化營銷和本地化營銷的關系。 1全球化營銷
在全球化營銷方面，麥當勞公司主要是在統一的經營原則的指導下，通過統一的品牌形象、標准化的分銷管理來獲取規模效益，降低營銷成本。在追求品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則的指導下，麥當勞公司在營銷時使用了她全球統一的品牌名稱和品牌形象。麥當勞公司正是通過其產品、分布在全球的訓練有素的員工、人物偶像及游樂場、麥當勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對麥當勞的產品和服務的印象，那就是:高品質的產品、方便快捷的服務、清潔溫馨的進餐環境與氛圍。 2營銷本土化
快餐業營銷屬於服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，制定符合當地市場的本土化服務營銷組合策略。
1）產品在標准化的基礎上進行適當的本土化。 2）制定本土化的促銷組合策略。 3）實行本土化的定價策略。
4）通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。
二、國際產品修正化策略
國際產品修正化策略國際產品修正化策略國際產品修正化策略是指企業向各個國家和地區的市場提供不同的產品，以適應不同國家和地區市場的特殊需求。 *國際產品修正化策略的優點：
1是能夠更好的滿足消費者的需求； 2是能夠擴大市場佔有率；
3是能夠促進消費者產生需求偏好； 4是有利於促進企業進行技術創新； 5是有助於企業做大做強。 *缺點，是效率比較低。
麥當勞採用的目標市場營銷策略：
集中性營銷戰略，是將整體市場分割成若干細分市場後，只選擇其中一個或少數細分市場作為目標市場，開發相應的營銷組合，實行集中營銷，可以把有限的人力物力財力集中起來發揮最大優勢，大大節省營銷費用增加盈利，又由於生產銷售渠道和促銷的專業化，可以更好的滿足特定消費者的需求，易於擴大市場份額，去的優越的市場地位。 市場細分
在麥當勞的品牌構成中，餐廳的布點發揮著重要的作用。麥當勞的目標消費群是年輕人、兒童和家庭成員，其布點藝術可以歸納為五點：
一是選擇人潮湧動的地方，如地鐵、廣場、車站等交通集散點周邊；
二是年輕人和兒童經常出沒的地方，比如兒童用品商店、青少年用品公司附近，以方便兒童就餐；三是在商廈和大賣場開店中店，吸引逛商店的年輕人就餐；
四是著眼於明天，重點考察是否符合城市規劃發展，是否會出現市政動遷，凡進入城市規劃中的紅線的，堅決不設點，老化的商圈和純住宅區不設點；
五是講究醒目。麥當勞布點都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當勞的餐飲文化氛圍，體現其經營宗旨———方便、安全、物有所值。
由於布點醒目，因而吸引顧客，也便於顧客尋找。為了選好店址，麥當勞甚至動用直升飛機，然後再乘汽車進行實地考察。對每個選點的開設，一般要經過3－6個月的考察，再作決策評估。黃金地段黃金市口，業主往往要價很高。當要價超過投資的心理價位時，麥當勞不急於求成，而是先發展其他地方的布點。通過別的網點的成功，讓「高價」路段的房產業主感到麥當勞的引進，有助於提高自己的身價，於是再談價格，重新布點。麥當勞開「店中店」選擇的「東家」，都是信譽較高的百貨店。知名百貨店為麥當勞帶來客源，麥當勞又吸引年輕人逛商店，可以起到優勢互補的作用。 麥當勞的產品策略：
特點：營養豐富，新鮮可口，質量優越，服務至上，清潔衛生，快捷方便等。 產品組合：
麥當勞向國外市場進行擴張時所面臨的最主要的問題：
擴張的主要難題是走本土化還是堅持西式化，以及多大程度的本土化以便更好的服務於外國市場。主要解決措施：因該對他們的菜單進行分析，做出一些適合國外消費者口味的細微改變。
麥當勞快餐屬於典型的西式食品，但現在卻在素有「飲食王國」美譽的中國得以推廣並迅速流行起來，這個現象說明了：
麥當勞在中國的流行說明中西文化完全可以相互融合吸引，只要市場策略能夠滿足消費者的需要，緊跟時代發展趨勢，所有的地區差異，風俗習慣差異，完全可以被掩蓋。 中國快餐存在問題 麥當勞在中國的流行以及中國本土餐飲業的困境說明中式餐館的發展存在弊端。 （1）中國的快餐沒有自己的代表性認知。一個快餐品牌應該在消費者的心智中代表某種特定的認知。
（2）菜單過於龐雜，增加菜單上的選擇會削弱品牌的認知，並且降低食物質量。
（3）缺乏有力的定位，沒有一個焦點，而有一個明確的焦點從內部上幫助提升運營能力，在外部上可以幫助將信息植入消費者心智。

⑤ 試分析企業資源與企業能力的關系如何

企業資源就是企業能力的體現，沒有能力無法得到資源，企業能力還體現把資源發揮最大功效，最大價值。

⑥ 企業資源與能力兩者之間的關系

企業資源，指的是企業具有的自然或社會資源，主要是企業的產成品、半成品、已經采購的物料和其他資源；也包括企業的人力資源，外在社會關系資源、無形資產等等。
能力指的是企業專營能力，比如是做不銹鋼門的，當然能力主要是不銹鋼門的研發、製造與銷售能力；
競爭優勢，指的是企業通過一定期間的運作形成的在行業和市場中具有的、被認可的競爭比較優勢。這些優勢包括：技術領先優勢、產品價格優勢；銷售渠道優勢；企業規模優勢；品牌優勢；實力優勢等等。
上述三者的關系是：企業的能力是通過企業資源的不斷整合而形成的；競爭優勢則是通過企業資源和企業能力的提升鍛造而逐步形成的。沒有企業資源，談不上能力的具備，沒有能力和資源的儲備，競爭優勢也就無法形成。

⑦ 簡述企業資源、能力及競爭優勢之間的關系

核心競爭力是能為企業帶來相對於競爭對手的競爭優勢的資源和能力，核心競爭力來源於企業的資源和能力，幫助企業從激烈的競爭中脫穎而出，同時反映出企業的特性。作為一種行動的能力，核心競爭力使得企業能超越競爭對手。通過核心競爭力，企業使自己的產品和服務為顧客創造出更多的價值。

(7)酒店企業的資源和能力分析擴展閱讀：

企業資源構成：

有形資產是指可以在公司資產負債表上體現的資產,如房地產、生產設備、原材料等。無形資產,包括公司的聲望、品牌、文化、技術知識、專利、商標以及各種日積月累的知識和經驗。無形資產在使用中不會被消耗。

相反，正確地運用還會升值。無形資產往往是公司競爭優勢的基礎。迪士尼最重要的無形資產便是迪士尼的品牌、米老鼠和唐老鴨的形象等。

人力資源和組織能力,是資產與管理因素的現實的、復雜的結合。其評價指標有更快、更敏捷、更高的質量等。它可以體現在精益製造、高質量生產、對市場的快速反應等方面。例如迪士尼認為,合作精神和能力是其取勝的重要組織能力。

⑧ 企業的資源能力有哪些

要了解IT資源和IT能力，首先從企業的資源和能力入手。（1）資源和能力資源是企業能夠「控制的」或者「可以利用的」有形或者無形資產，是組織能力之源。這個概念主要強調：企業擁有的無形資源。「資源觀」確定了企業無形資源在企業中的地位，是對物質的、有形的資源基礎上形成的傳統的資源觀的擴展，大多數學者已經認為企業的有形或者無形事物是企業的資源；資源是能力之源。能力依賴於資源，但能力不是資源，此處的資源是狹義的資源，不包括能力在內；資源是企業可以「控制的」或者「可以利用的」。「可控制的」表明不僅輸入組織的事物而且在企業中積累形成的事物都是企業資源，「可利用的」表明不僅組織內部的事物而且企業外部的能夠為企業接近和利用的事物都是企業資源，在信息技術的帶動下，企業的運作已經突破了企業的邊界，競爭優勢的取得或者戰略的實施都要藉助組織外部的可利用的事物來實現，所以把企業外部的可以利用的資源納入企業資源分析的框架。能力是由資源組成的系統，利用資源從事一定的任務或者活動，從而完成企業的預期目標。例如企業的生產能力、研發能力、銷售能力等。把能力定義為一個系統，從如下兩個原因考慮：資源或者能力在企業競爭優勢的獲取過程中的作用，不是有你無我，有我無你的關系，競爭優勢是二者相互作用的共同結果，所以離開其中一個來談競爭優勢的來源都是不妥的，在強調能力的同時，不能忽略資源的存在，要把資源和能力進行整合來研究企業的競爭優勢；二者在競爭優勢的獲取過程中，其作用又是不同的，資源帶給企業的競爭優勢是短期的，帶給企業的租金是李嘉圖式的，而能力帶給企業的競爭優勢是長期的，租金方式是熊彼特的，這也正是能力觀強調的能力是企業深層次競爭優勢的原因。這樣通過把能力定義為系統，即強調資源和能力的關系，能力是由資源組成的系統，必須以資源為基礎，資源必須經過能力的「激活」才能發揮其潛能，又突出企業深層次競爭優勢的能力來源，依賴於能力。（2）IT資源和IT能力目前IT資源沒有一個公認的、統一的定義，但是可以從IT資源概念的產生過程來尋找定義IT資源的思路。 IT資源概念的出現要歸因於「IT生產率悖論」的出現。學者們在尋求IT價值促生的過程中，分別基於競爭優勢的外生論給出了「IT戰略應用」和基於競爭優勢內生論的「IT資源和能力」等概念，可以看出：IT資源的概念要始於「資源觀」在IT價值領域的應用，也就是說人們一直在尋找如何通過利用IT給企業帶來競爭優勢，IT的基本屬性，例如IT協同效應、客戶關系導向，影響IT價值生成的輔助性資源，例如業務/IT關系、文化等等也被歸納為IT資源，相反，最原始的IT資源含義—IT硬體技術、軟體等工具倒是很少被人提起。可以看出：IT資源外延不斷在擴大，其本身已經超出了軟、硬體技術范疇。國際權威治理標准COBIT中把IT資源定義為數據、技術、應用、設施、人力，但這個定義是限定在IT過程中的控制對象，從IT價值促生角度來講，IT過程和業務過程是緊緊結合在一起的，如果脫離了業務過程，IT過程就會失去前進的方向，IT資源（COBIT中的定義）也就失去了存在的基礎，所以IT資源的范疇不應該是COBIT中定義的幾項要素。既然IT資源提出的主要目的是促使IT為企業帶來競爭優勢，提升IT價值，那麼給IT資源一個廣泛的定義是可取的。在「資源」概念基礎上，中國IT治理研究中心（ITGov）認為：IT資源是企業可以控制的或者可以利用的，與IT價值生成有關的有形或者無形要素，是IT能力之源。IT資源並不是僅僅指IT本身，而是指影響IT價值生成的有形和無形資產。IT（軟、硬體）本身是最基本IT資源內涵，但由於IT價值的發揮不僅僅與自身情況密切相關，還要依賴企業其他有形或者無形資源，例如企業文化、人力資源。企業必須把IT和其他資源有機整合起來獲取IT價值，即IT和其他資源有互補的特性。學者把互補性資源分為兩類：人力資源和業務資源。也就是說，企業在實際應用信息技術過程中，並不是購買了硬體、軟體等設備，就可以產生價值，IT對企業產生價值的過程中，要通過和組織其他資源進行整合，使IT的「活力」得到釋放，與IT互補的這些資源也是IT資源。正因為學者對與IT互補性的資源理解不同，所以也導致了IT資源定義的多樣性。但IT資源已經超出了其最基本的內涵，外延正在擴大是個不爭的事實。IT資源是企業可以控制的或者可以利用的。隨著IT的發展，企業的邊界已經泛化，企業戰略聯盟、虛擬企業都成為了企業的重要運作方式，企業的外部技術資源、外部人力資源都成為了企業不可或缺的一部分，企業在尋求外部資源或者能力的過程中，正是彌補企業戰略的資源或者能力缺口的過程，企業關注外部的資源或者能力有利於企業制定或者實施更多的戰略選擇，所以把IT資源的控制體擴大到可以利用的，而沒有限定於必須由企業控制的。IT資源是IT能力之源，是IT能力的基礎。IT資源和IT能力應該分開來談。基於能力的概念，中國IT治理研究中心（ITGov）認為：IT能力由IT資源組成的系統，通過利用IT資源從事一定的任務或者活動來完成企業的預期目標。IT能力定義為系統，是系統觀在此領域的應用，說明了IT能力是IT資源相互作用、相互影響形成的結果，比IT資源高一個分析層次；另一方面，也強調了IT資源是能力之源，強調了資源和能力之間的關系。此定義是對IT能力一般意義上的定義，並沒有限定IT能力一定要獲取競爭優勢。IT能力表現出層次性，所謂層次性是指IT能力集合由分為幾層的IT能力組成，上一層次的IT能力可以由下一層次的各種IT能力組合和集成，層次之間的價值呈現一種遞增的關系，例如IT風險管理能力由風險預測和風險控制能力、實施能力由分析、設計等能力組成，在組合過程中形成的能力可以創造出更大的價值。

⑨ 企業資源和能力如何轉化成企業的競爭優勢

資源是企業能力的源泉，能力是企業核心能力的源泉，核心能力是企業維持競爭優勢的基礎。在競爭激烈，復雜多變的市場經濟條件下，企業要想在競爭中取勝，必須知道自身的競爭優勢。對企業的資源、能力進行分析，通過價值鏈分析、財務分析、比較分析等方法，對企業如何獲得並競爭優勢進行初步分析，從企業的各種資源和能力中找出企業的特殊資源和能力，並加以整合，獲得企業競爭優勢。

⑩ 從企業資源和能力理論角度,分析評價你熟悉的企業的持續經營策

外部環境分析主要看企業可能做什麼——外部的機會與威 脅。
主要採用以波特為代表的產業組織學派的觀點，強調行業 吸引力，鼓勵企業在有吸引力的行業里經營，從而獲得水漲船 高的經營效果。這引導企業積極從事多元化經營，紛紛進入有 吸引力的但與原有業務不相關的領域。結果，績效並不理想。 80年代，企業混合兼並衰落，回歸主業成為新的潮流，實 踐證明行業吸引力無法保證企業產生良好的經營業績，而日本 企業的成功使人們感覺到企業內因在競爭中的重要作用。例如， 對企業文化的研究的興起。於是企業家和學者紛紛從企業外部 轉向內部，研究企業應該具有什麼樣的資源與能力才能抓住外 部機會，避開威脅。自90年代以來，資源學派通過尋求「使企 業超越競爭對手並獲得較大的利潤」的能力，即獨特競爭力， 來幫助企業獲取和保持競爭優勢。因此，探討企業能做什麼— —企業的優勢和劣勢是內部環境分析的主要著眼點 1.企業資源與價值 2.SWOT分析法 3.投資組合分析 4.企業的價值鏈 通過分析企業的資源與能力，把握企業的優 勢與劣勢，做到「知己」，為制定戰略目標 和戰略方案提供依據。 獨特競爭能力的提出——為什麼有些企業的競爭 優勢相當持久，而另一些企業只能得到短期的優勢？ 1990年普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業評論上發 表的「公司核心競爭力」一文，將這個問題歸結為 企業是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能 力。 核心競爭力(core competence)已經成為當今最為 流行的概念 普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力的概念 核心競爭力 核心產品 業務單元 最終產品 合成為核心能力的三 項基本能力： �6�1吸收能力 �6�1創新與整合能力 �6�1延伸能力 核心競爭力與核心產品 核心競爭力 核心競爭力 核心競爭力 核心產品 核心產品 最終產品 最終產品 最終產品 最終產品 核心能力 精密機加工 光學 微電子 技術 照相機 □ □ □ 傳真機 □ □ □ 光學儀器 □ □ 激光列印機 □ □ ··· 普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的 產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。  世界主要球狀軸承製造商SKF，如果將球狀軸承定 為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和 銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為 球狀軸承的應用范圍就那麼多。而若SKF將核心競 爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及製造 精密球體的技術，則SKF很可能製造出盒式磁帶錄 像機的圓形高精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼 珠等。 Honda Motor Co. 兩個互補的方面：  企業資源  企業能力  資源理論把企業的績效差別歸結為企業的 資源不同。  所謂資源，是指企業在生產經營過程中所 投入的各種要素。  資源是經濟學的基本概念，資源配置也是 經濟學中的一個經典命題。  管理學對資源的解釋與 經濟學並無不同。兩者 的差別僅在於，當代資 源理論建立在對資源 （要素）的抵近觀察的 基礎上，因此企業的資 源可以分為許多類型。 資源種類 主 要 內 容 財務資源 現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力。 物化資源 生產設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 創新資源 技術人員和研究開發所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。 人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態度。 組織資源 企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。  資源的活性 當我們對資源進行了細分以後，就會發現這些資源中 含有許多活的成分。  資源的異質性 資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使 一個企業的某種資源（設備、商譽或其他）不同於 另一個企業，（當然也可以模仿其他企業的資源）  有形資源  財務、人力、工具、組織實體  無形資源  商標、專利產權、聲譽、品牌、  商業秘密、交易網路、企業文化 —— 人力資源 ——  Intel的微處理器設計與製造技術  IBM的戰略轉型 技術資源  企業資源要形成競爭能力，必須是獨特 的和有價值的。  獨特的——競爭對手所不具有的資源  有價值的——有助於創造顧客需求  (了解)資源分析模型——VRIO模型 用來判斷資源是否有助於企業獲得競爭優勢  價值性（Value）  稀缺性（Rarity）  難以模仿性（Inimitability）  組織（Organization）   在創造價值過程中發揮重要作用，能 利用環境中的機會或應對威脅。資源 價值性表現在或增加企業盈利，或減 少企業成本。  反例：過時的設備、素質低下的員工 或官僚化的組織結構  隨環境變化，資源價值也會變化（可 能貶值，如小松VS卡特皮勒）  稀缺性（Rarity）  是否只為少數企業擁有。  優越的地理位置  許可證  專有技術  品牌  ……  難以模仿性（Inimitability）  其他企業是否容易復制或替代你的有價值的稀 缺資源  難以模仿與競爭優勢的持久性相關  巴尼（1991）認為，三個主要因素與難以模仿 性密切相關：  獨特的歷史情況：聯想的成長，品牌，信譽  因果關系模糊：例如：組織的很多技能和集體智慧 很難用言語來表達。「一擊」  社會的復雜性：經理人的社會關系，組織與供應商 的高度信任關系等  組織可用（Organization）  組織是否有能力利用有價值的，稀缺的，和 難以模仿的資源。  例如：卡特皮勒的組織系統：報告體系、補 償系統、控制系統等保證了其有價值的，稀 缺的，和難以模仿的資源為企業帶來持久競 爭優勢。  指公司協調資源並將其發揮作用的技 能。這些技能存在於公司決策和管理 其內部過程的方式中。  能力不存在於單個人員身上，而是整個 組織各個子系統相互作用的產物。  區分資源與能力的意義  獨特而有價值的資源必須有配合的能力才能 運用這些資源創造競爭優勢。 E.g. EMI、銥星  有獨特能力，即使沒有獨特而有價值的資源 也可以培育出核心競爭力。 E.g. MacDonald  偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、文化。 在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟體別人可以無償使 用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴於法律、產權制度的健全。inima  買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的 核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘， 別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核 心競爭力。Rarity  拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值 錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一隻是沒有用的，所以 你看好一隻鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你 的企業創造的價值等同於在別的企業創造的價值而隨意跳槽。 帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁 有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭 力，才是企業的核心競爭力。 organization 溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明 天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創 造新的競爭力。  可模仿性的資源  有形資源最易模仿  無形資源難以模仿  可模仿性的能力  要比模仿資源困難得多  SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件 和外部環境的各種因素，進行系統評價， 從而選擇最佳經營戰略的方法。  S是指企業內部的優勢（Strengths）  W是指企業內部的劣勢（Weaknesses）  O是指外部環境的機會（Opportunities）  T是指外部環境的威脅（Threats）。  運用SWOT進行分析（下圖） 優勢（Strength) 列出: 優勢 劣勢(Weakness) 列出: 劣勢 機會 (Opportunity) 列出： 機會 S O戰略 利用優勢去抓住 機會 W O戰略 利用外力抓住機 會，或利用機會 去克服劣勢 威脅(Threat) 列出： 威脅 S T戰略 利用優勢避免威 脅 W T戰略 將劣勢和威脅最 小化 企業內部資源 企 業 外 部 環 境 優勢 機 會 環境分析的內容以及與戰略的關系 外 部 內 部 過去 現在 未來 組織沿革中蘊涵的 慣性力量，未解決 的重大問題，組織 具有的優勢和劣勢。 環境變化中隱含的 支配性力量，產業 的重大議題，競爭 對手的行為特徵。 環境變化的趨勢， 企業將面對的機遇 與威脅以及成功關 鍵因素。 企業的戰略意圖、 戰略目標以及為實 現目標所需採取的 行動。  SWOT模型戰略構思的基本思路 O SO象限戰略 WO象限戰略 利用機會 利用機會 發揮優勢 克服劣勢 S W ST象限戰略 WT象限戰略 發揮優勢 逃避威脅 克服威脅 減輕流失劣勢 T 戰略環境分析的關鍵詞--SWOT 優勢 劣勢 機會 威脅 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人 們歸納環境分析結果的一種格式。  波士頓矩陣  通用（GE）矩陣（麥肯錫方法） 由波士頓咨詢公司發明。該 公司是由B.Henderson在 1963年創辦的一家咨詢公司， 主要從事國際化戰略和一般 管理咨詢，公司的使命是： help leading corporations create and sustain competitive advantage。左邊那張人們熟 悉的圖形堪稱是公司的「標 志」。 ——  產品結構調整問題的提出 波士頓咨詢公司的創始人Henderson認為，企 業可能生產很多種產品，但真正為企業帶來收 益的產品並不多，企業為了保持高收益，必須 不斷地調整產品結構。  分析工具——波士頓矩陣的構成 公司每個產品線或業務都可以根據兩個維度點 在矩陣上，一個是其相對市場佔有率，一個是 所在產業的市場增長率。 % 100   本期銷售額 最強的競爭對手該業務 售額 本公司某項業務本期銷 相對市場佔有率  橫坐標表示某項業務的相對市場佔有率， 它代表公司在該項業務上擁有的實力和相 對的競爭地位。越大意味收益越大。一般 以1.0作為高低的界限。 % 100    上期銷售總額 上期銷售總額 本期銷售總額 銷售額增長率  縱坐標表達該項業務的市場增長率（用銷 售額增長率表示），它代表公司該項業務 的市場吸引力。該值越大，意味著市場高 速增長，同時為滿足市場增長的需要所需 追加的投資越多。一般以10%作為高低的 界限。 波士頓咨詢集團業務增長率－市場佔有率矩陣 明星 問題 金牛 瘦狗 相對市場佔有率 業 務 增 長 率 10% 1.0 高 高 低 低  問號需要投入多，但本身產出現金能力差。 需要辨析哪些要繼續發展，哪些應放棄進 一步投資。  明星處於迅速增長的市場，是很有前景的 業務。高的市場地位能夠產生大量的現金， 但維持高的市場增長又需要大量資金投入。 應支持其發展。  金牛處於成熟市場，產生的現金收入一般 高於為維持其高市場佔有率需要的花費。 是企業現金的源泉。  瘦狗處於飽和市場，競爭激烈、沒有前途， 產生現金能力很差。應抽資或放棄。 ？ 問題 明星 金牛 瘦狗 相對競爭地位 業 務 增 長 率 發展方向 資金流向 例：一家自行車公司  三個經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車， 數據如下： 領域 市 場 增長率 銷售額 對手的 銷售額 相對 份額 普通 2% 2000 1500 1.3 山地 15% 800 1200 0.6 玩具 12% 400 2000 0.2 普通 自行車公司的增長-份額矩陣 相對市場份額 高 低 市 場 增 長 率 高 低 明星 問號 現金牛 狗 玩 具 山地 結構調整（資源配置）的基本思路 相對市場份額 高 低 市 場 增 長 率 高 低 明星 問號 金牛 瘦狗 二、通用矩陣 這種方法也稱為麥肯錫方法，其特點是 使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和 企業在每個領域的競爭地位進行評價，然 後將評價結果投影到一個「屏幕」上。這 個屏幕也被稱為策略-事業矩陣。 通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣 行業吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強度 季節性波動 周期性波動 技術與資本需求 社會影響 法律法規 環境保護的限制 機遇和威脅 進入和退出障礙 強 中 弱 相對競爭地位 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對於競爭對手的利潤水平 技術能力 價格/服務競爭能力 管理才幹 強 中 弱 評價戰略經營領域的常用指標  行業吸引力 市場容量、份額增長率、行業平均收益率、歷史盈利率、 競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙， 如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環境等 因素有關。  相對市場地位 經營規模、銷售增長率、市場佔有率、贏利水平、技 術水平、產品質量、分銷網路、生產能力、生產效率、單 位成本、物質供應、研究與開發、地理位置、人員水平、 商譽等。 行業吸引力評價步驟  Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業的吸引力  Step 2:給出每個因素的權重  Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到10變化。  Step 4: 根據每個領域的具體情況，計算出吸引力 的加權平均值。 相對競爭地位評價步驟  Step 1: 選擇一組指標用以比較個經營單位的競爭 地位  Step 2:給出每個指標的權重  Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到10變化。 