華菱鋼鐵集團企業競爭力分析

① 簡述波特「五力」競爭模型

五力分析模型；五力分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

(1)華菱鋼鐵集團企業競爭力分析擴展閱讀；

波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

② 企業競爭力九力分析模型的簡介

企業競爭力是企業在市場競爭中謀求並保持最大收益的能力，獲利能力越強的企業，其生存能力也必然越強。企業如何在一定時期內，不斷適應外部環境變化，合理運用各種資源、提供產品與服務的過程中建立其生存與發展能力並形成競爭優勢，顯得尤為必要。競爭分析即是使企業充分利用自身優勢和環境機會，實現對自我認識的手段。 研究企業競爭的方法頗多，如PEST分析（總體環境分析）。BCG矩陣和價值鏈分析，基準分析、競爭者檔案研究等等，但其中最為經典的方法，當推SWOT分析法與「五力分析」方法。SWOT分析是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優劣勢、所面臨的機會和威脅的一種方法。其中優劣勢分析主要著眼於企業自身的實力及與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，故而兩者之間又有緊密的聯系。
「五力分析」方法是美國著名戰略專家波特教授提出的企業競爭優勢理論。該理論認為在任何產業都有五種競爭力量控制著產業的競爭規則，它們從整體上決定著產業的盈利性。這五種力量分別是產業新進入的威脅。供貨商的議價能力，買方的議價能力。替代品的威脅及現有企業的競爭。由於任何一個產業中普遍存在著上述五種競爭力量，企業為在行業競爭中占據有利位置，管理者必須對本企業的優勢和競爭對手的劣勢進行分析，然後選擇一種對自己有利的競爭戰略。波特為此提供了三種可供選擇的方案，分別為總成本領先戰略。別具一格戰略和專一性戰略。
SWOT分析法與「五力分析」方法各有所長。前者能較客觀而准確地分析研究一個企業或組織的現實情況，有利於領導者和管理者在企業的發展上做出較正確的決策和規劃，後者則有助於從產業的角度分析企業的競爭優勢，並可幫助其選擇對已有利的競爭戰略。然而，兩者的缺陷也是顯而易見的，其共同點在於，由於強烈的目標性與功利性而只是關注企業的幾個側面，在不同程度上忽略了整體，便不能實現對其資源的全面認知。但對於具體的企業而言，它需要對自己各個側面的競爭力的把握一目瞭然。在現代社會里，倘若一個企業不能從整體上全面認識已有資源並實現有效整合，那麼對於其任何決策與行動而言，顯然是極其不利的。
從一個較長的時間跨度采考察企業的綜合競爭力，應採用辨證的方法，在全面考慮到其外部環境和內部屬性的基礎上，不僅考察其現實的、既有的競爭力，也考察其潛在的、發展的競爭力，不僅考察其產品。技術和規模上的競爭力，也考察其機制、決策、管理上的競爭力。對於現代企業的生存與發展，競爭力應是一種資源。這種資源首先是企業的內部屬性在其外部環境中創造出來的；其次它能整合企業外不同資源對企業內在屬性發展產生反作用，是一種動態資源，能像資本一樣在運營過程中實現增值。
將競爭力作為企業資源的基本觀點，為對企業競爭力進行整體分析提供了基礎，這是構建「九力分析模型」的前提。此種整體分析應能明確描述企業較為穩定與靜態的內部屬性，同時也能體現企業外部變動不居的動態屬性；當然，根據系統論的觀點，我們還必須注意到這種內部屬性與外部屬性之間的相互作用，即兩者之間的關系。

③ 企業競爭力的分析

企業的競爭力分為三個層面：
第一層面是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；
第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平台、企業內外部環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；
第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。
第一層面是表層的競爭力，第二層面是支持平台的競爭力，第三層面是最核心的競爭力

④ 企業競爭力的分析模型有哪些

PEST分析（總體環境分析），BCG矩陣和價值鏈分析，基準分析、競爭者檔案研究等等，但其中最為經典的方法，當推SWOT分析法與「五力分析」方法。

⑤ 企業競爭力有哪些模型

企業競爭力分析模式有：微笑曲線分析模型，五力分析模型，PEST分析（總體環境分析），BCG矩陣和價值鏈分析，基準分析、競爭者檔案研究等等，但其中最為經典的方法，當推SWOT分析法與「五力分析」方法。

⑥ 哪位大哥給一份某個公司企業的競爭分析報告 哪個企業的都可以

中國企業競爭力分析報告

摘要：
報告背景：
1、2003年4月20日起非典疫情的防控措施驟然加溫，至6月24日WHO宣布北京市雙解，兩個月間國內經濟價值鏈流通受到限制。流通受限依影響程度大小依次為：人流、物流、金流。

2、依賴人流的「實時消費行業」，如旅遊、航空、餐飲、商場、會議、培訓，受損最大。依賴物流順暢的行業，如運輸、生產，目前僅存在局部性影響。但是，由於中國60%以上產值依賴外銷，眼前的生產活動多為2002年第四季、2003年第一季的訂單，2003年第三、四季度生產活動受非典影響的幅度目前仍難以預測。其次，外銷企業的原料供應鏈近年來已逐步本土化；本土中小供應商受非典影響的效應，加上物流成本的增加效應，二者相乘後對大型外銷企業的經濟影響，目前還難以預測。

3、中國雖已密切加入國際貿易、商業價值鏈，但由於管理模式、手段相對落後，多數交易依賴「人與人」的面對式談判、交流、指導。非典對國際、國內商務人流的限制，對總體經濟的影響程度，雖然沒有具體的統計、估算模型，但估計會相當嚴重。舉例而言，國外客戶取消一次商務旅行，表面的經濟後果僅是航空業、旅遊業損失機票、酒店、消費收入，但其隱性後果可能是一筆大訂單流失到第三國。

全文：
報告背景：
1、2003年4月20日起非典疫情的防控措施驟然加溫，至6月24日WHO宣布北京市雙解，兩個月間國內經濟價值鏈流通受到限制。流通受限依影響程度大小依次為：人流、物流、金流。

2、依賴人流的「實時消費行業」，如旅遊、航空、餐飲、商場、會議、培訓，受損最大。依賴物流順暢的行業，如運輸、生產，目前僅存在局部性影響。但是，由於中國60%以上產值依賴外銷，眼前的生產活動多為2002年第四季、2003年第一季的訂單，2003年第三、四季度生產活動受非典影響的幅度目前仍難以預測。其次，外銷企業的原料供應鏈近年來已逐步本土化；本土中小供應商受非典影響的效應，加上物流成本的增加效應，二者相乘後對大型外銷企業的經濟影響，目前還難以預測。

3、中國雖已密切加入國際貿易、商業價值鏈，但由於管理模式、手段相對落後，多數交易依賴「人與人」的面對式談判、交流、指導。非典對國際、國內商務人流的限制，對總體經濟的影響程度，雖然沒有具體的統計、估算模型，但估計會相當嚴重。舉例而言，國外客戶取消一次商務旅行，表面的經濟後果僅是航空業、旅遊業損失機票、酒店、消費收入，但其隱性後果可能是一筆大訂單流失到第三國。

分析目的
本報告將由以下角度分析非典對中國企業競爭力以及相應的反應對策的關系：

A.「非典效應」對中國企業競爭力的長期（1～3年）影響；
B．大、中、小型企業可能產生的有意識、無意識的反應模式；
C．這些反應模式可能帶來的競爭力增值，或競爭力傷害；
D．如何通過有意識的變革，減少「非典效應」對企業競爭力的傷害，甚至利用
「非典效應」，實現過去難以實現的競爭力改善。

（A）「非典效應」對中國企業競爭力的長期（1～3年）影響：
1.「非典效應」 將中國的每一個企業，大至百億的集團，小至路邊的個人煙攤，加速推入了「全球化」的經濟價值鏈。過去，國際事件如亞洲金融危機、911攻擊、中東戰爭、洛杉機海港大罷工，其經濟效應總得好幾個月，甚至好幾年，才會波及中國內地的中小企業；在這相對長期的擴散波及過程中，由於摻雜了無數的其他因素，令人難以區格這些事件究竟與自己有什麼「直接」關系。

此次非典效應，使每一個自負盈虧的企業，一周之內感受到了自己利益與國際的血肉相連，其帶來的心理沖擊力，遠遠大過數年前驟然升溫的網路病毒現象。

2. 人們開始意識到，「流通」對經濟、個人利益的價值。過去，大家用來衡量自己表現的種種指標，如GDP、收入、毛利、凈利、工資水平，沒有一個能夠反映「流通」的價值。人們把「流通」的順暢性，視為空氣存在一樣的自然。

事實上，人流、物流、金流、信息流、經驗流、知識流是國內經濟體系，全球經濟體系的最根本存在基礎。每天，都有數百萬、數千萬、數億的流通點，在支撐著我們的經濟。這些流通點大至國際會議、信息系統的聯結，小至一個辦公室內的會議、交談。

流通的規范化、效率化，是現代競爭力的根本；恰巧，這就是中國企業、中國式組織的最根本弱項。中國傳統的社會、文化中，最擅長的是面對面的，單項處理（具體問題具體解決，Case by Case）的流通模式，最不擅長的就是系統性的，規范性的流通模式。

「非典效應」對中國企業的最大啟示就是：「人流」因隔離而速度下降，所有其他的「無形流」，如決策流、信息流、知識流、經驗流也就隨之下降，繼而所有的交易流如物流、金流也隨之下降。

3.當然，「人流」與其他「流」之間的緊密關系存在於世界任何一個經濟體系中。但是，所謂「競爭力」指的是一群競爭者之間的相對比較，而不是「誰有誰沒有」的黑白比較。相對而言，中國經濟對「人流」的依賴程度，遠遠大於西方經濟體系，這現象大至國際企業交易之間的信息數據交換體系，小至一家企業的「人治」管理帶來的決策失誤。

4.中國企業的競爭力指標，甚至國家經濟的競爭力指標，在非典效應下，應該警覺到傳統財務指標的不足之處，充分認識各種「流通系數」才是未來中國競爭力的「罩門」所在。

5.就各別企業的競爭力而言，決策層應該意識到，「現金流」不過是其他「流」的綜效的最終「臨床表現」。

由於有了順暢的人流、決策流、信息流、知識流、經驗流，才會有順暢的物流、金流，然後才會帶來順暢的現金流。

6.以上是中國企業競爭力的「流通觀」。

（B）大、中、小型企業可能產生的有意識、無意識的反應模式：

1.在非典效應的沖擊下，中國的大、中、小企業可能因為各自的行業處境，達到不同的結論，因而生出不同對未來經營管理的反應模式。

值得分析的是，這種種反應模式中，哪些是傳統思維慣性下的模式，只能治標而不能治本；哪些是扣緊未來競爭力本質的模式，有助於企業的可持續發展。

2.在非典效應下，企業決策者可能產生以下的意識：
a）再度證明了「計劃趕不上變化」
b）現金流儲備必須增加
c）總體成本必須下降
d）人員必須精簡
e）風險必須分散

3.以上的反應都沒有錯，恐怕全世界的企業家在遇上了同樣事件時，都會加強以上意識。
但是，單是以上思維並不能從根本上改善中國企業的競爭力。

這些意識，反應在日常管理事務上，可能出現以下兩套反應模式：

＜傳統的反應模式＞

a)既然「計劃趕不上變化」，就應該降低計劃性，加強公司應變的能力。公司應變，就最需要兩種人：一群頭腦靈活、應變能力強的核心決策幹部；一群「指哪打哪」的核心執行幹部。這種傳統的反應下，通常結果就是加強了公司「人治」的成份，而降低了制度的成份。

b)既然現金流儲備必須增加，就應該擴大收入來源，增加融資來源。
在傳統反應下，這種認識通常造成以下結果：無序的引進新產品，短期帶來的現金流好處，不足以彌補中長期的管理成本增加；無序的成立新公司或轉投資，瞞天過海的增加融資機會。

c)總體成本必須下降，最現成的方法就是降低原料成本及生產成本。在傳統反應及人員的傳統思維下，通常結果就是犧牲品管及加強生產過程中的「人治」手段。

d)人員必須精簡，由於傳統的組織結構為功能式的部門結構，精簡人員的動作經常流於「部門」內的績效考核，導致「部門精簡X%」的百分比平均主義，或乾脆因為某部門「效益低落」而大斧裁撤部門。

e)風險必須分散，雞蛋不要放在同一個籃子；傳統的做法是多元化投資、多元化產品。但是，絕大多數的中國企業體質薄弱，有限資源根本經不起「多元化」，冒然將國外數十億、數百億美元企業的「多元化」模式套用，結果可想而知。多元化產品，需要極高的市場營銷、內部管理技巧，冒然進入，後果是災難性的。

＜新傳統的反應模式＞

另外一種反應模式，我們可以稱之為「新傳統思維」；它有別於以上所描述的傳統思維，因為它具備了現代企業的「精益管理」概念。

以下想要提醒的是，「精益管理」是一個階段性的價值觀，它必須有配套的國家經濟階段，企業階段條件的。

今天中國的有為企業，絕大多數還處於發展期，就象中國的總體經濟，必須靠不斷成長才能維持。而以上的思維，屬於「精益管理」的范疇，最適用的情況是，當一個企業已持續發展了一段時間，有了一定的市場份額及現金流保障之後，為了企業的下一階段騰升而做的前期准備。對於還處在發展期的企業，若冒然「精益」，可能就會扼阻了企業經營的原動力。

另外，精益管理不是人人可做的，它必須在具有一定經濟規模的組織內實施，才會看的出長期競爭力的效益。有如電視中的冒險紀錄片，必須提醒觀眾「此動作需要專家技巧，常人不宜仿效，後果自負」。

C）這些反應模式可能帶來的競爭力增值，或競爭力傷害：

以上論述了，在非典效應下，中國企業可能產生的「傳統式」及「新傳統式」反應模式。現在，我們由「流通觀點」來看這些反應模式對企業競爭力的影響。

1.首先，重復一下企業競爭力的流通觀。正如市場經濟的貨幣價值基於貨幣的流通范圍及速度，企業競爭力的大小取決於各種「交易元素」（或廣義的企業「貨幣」）的流通范圍及速度：人流、物流、金流、信息流、知識流、經驗流。

這些交易元素的流通，越為規范，波及范圍就越廣，速度就越快，競爭力就越強；反之亦然。

2.當今世界，種種流通當中，最具規范性、速度性的就是信息流與金流。因此，所謂的「先進」國家、「先進」企業，就是掌握了以「信息流」、「金流」為主流，領導及統御人流、物流、知識流、經驗流的種種模式及技巧。

3.網路病毒的出現，阻礙的是信息流；生理病毒的出現，阻礙的是人流。以信息流為主流的經濟體系，最怕的就是數字病毒，而以人流為主流的經濟體系，最怕的就是生理病毒。

4.中國的企業及其經濟體系由於種種傳統及現實條件，目前仍很深程度的是一個依賴「人流」的型態（面對面，具體問題具體解決，Case by Case，事事需要「統一思想」等等）。因此，即使疫情同等，非典對中國企業的影響，將遠大於對以信息流為主流的他國企業。

5.非典效應所反映出來的中國企業競爭力弱點，僅是種種可能中的一個案例，一個非常純粹的案例。任何其他對「人流」順暢性可能造成影響的因素，都會對中國經濟價值鏈，企業價值鏈造成沖擊。

6.與國際企業競爭，不論是在國際市場上，還是在中國市場內，中國企業欲加強其競爭力，必須將結構重心由「人流」轉移至信息流、金流，繼而才會對物流、知識流、經驗流產生效益。然後「人流」對經濟效益的抑製作用自然會得到緩和。

7.落實到具體企業治理、管理模式上，牽涉到以下種種層面：領導人的思維意識、戰略、流程建設、組織設置，以及人力資源績效體系結構。

8.由短期效益看，「傳統反應」及「新傳統反應」都能帶來一定的競爭力提升，但是一定會進一步阻礙長期競爭力的提升。中國企業受限於體質薄弱及資源有限，往往無法想的太長期；因此，在短期競爭力、長期競爭力之間，在投資短期回報與企業長期可持續發展之間，拿準一個分寸，制定一張「變革路線圖」是當今中國企業家的最大挑戰。

D）如何通過有意識的變革，減少「非典效應」對企業競爭力的傷害，甚至利用「非典效應」，實現過去難以實現的競爭力改善：

「危機就是轉機」這句話究竟是不是唱高調，端看企業領導人的意識與決心。在隔離期間，一個中學生可能「四體不勤」而吃成一個胖子，或沉溺於電玩，但也可能藉著這段「地球停止運轉」的機會，讓自己的某門學科紮下基礎。結果如何，端視家長的「政策」及學生自我。

非典對企業的直接影響，可能再持續幾個月；此次非典過後，其種種國際、國內餘波，可能會以種種無法直接察覺的路徑對企業效益帶來沖擊。

企業的變革要素之一，就是全體上下的危機意識。缺少這種集體意識，企業變革是不會成功的。

許多企業，在經濟承平時期，往往得投入大量資金、精力，才能創造出一種變革的氣氛。當前的非典效應，對決心變革的領導人來說，可說是「無償」的提供了關鍵的變革環境與氣氛。這場「免費的午餐」的機會，不會永久存在。

國家經濟、企業效益中，有許多傳統財務指標無法捕捉到的競爭力。非典帶來的財務損失是巨大的，但是，如果它為中國企業帶來的競爭力變革環境，能夠普遍為企業領導人掌握，非典也可能正向的扭轉中國經濟的競爭力。

⑦ 如何從基本面和技術面上分析華菱鋼鐵

上半年公司盈利弱於行業水平。其主要原因，一方面因為整體行業景氣度下滑，公司主要產品盈利均出現大幅度下滑。如寬厚板、熱軋卷、線材、棒材和鋼管毛利率分別下滑10.35、14.93、5.28、6.28 和3.98 個百分點。特別是公司的拳頭產品寬厚板由於整體中厚板的不景氣也出現盈利的大幅下滑。公司5 月份利潤基本持平，6月才實現扭虧為盈，實現利潤1.15 億元。此外，公司由於上半年新建項目較多，對上半年的業績也起到拖累作用，導致公司上半年盈利情況低於行業的平均水平。截至6 月底，公司資產負債率達到71.42%，相比去年低67.45%提高了近4 個百分點，財務風險有所加大。
公司後期發展潛力巨大。在經過前期的艱苦建設工作後，華菱的主要建設項目逐步開始投產，為後期業績釋放提供了基礎。華菱漣鋼10 大項目建設全面達到節點計劃，可望於9 月份全線投產。高端精品汽車板與電工鋼項目已落戶市經濟開發區，10 月份有望正式動工。華菱衡鋼產品結構調整精料工程目6 月達產，實現了鐵、鋼、材和管加工配套齊全的布局，抗風險能力進一步提升。無縫鋼管二次加工生產線於7 月3 日全線貫通，完整了大小規格產品線。公司已經度過最困難的時期，後期前景樂觀。
維持"買入"評級。考慮到公司後期產能的逐步釋放，以及公司計劃精品汽車板和電工鋼的投產，將會大幅度提高公司的盈利能力。此外，集團公司與FMG 合作保證了公司後期發展的穩定鐵礦石來源。綜合上述考慮，申銀萬國預計公司09 年、10 年的EPS 分別為0.13 元、0.51 元，維持公司"買入"評級。

該股目前是兩市所股票中市凈率最低的，雖然仍處於虧損當中，但股價上已經得到了充分反應，現價基礎上再回落5%以上可以逐步建倉。

⑧ 為什麼華菱鋼鐵企業會連續虧損我在寫這篇文章 但自我感覺分析力度不夠··求高手知道思路

鋼鐵行業嘛 產能過剩 成本提高 經營不善