車險總對總合作協議模式分析

A. 什麼是「總對總」協議

所謂「總對總」協議通常是指具有獨立法人資格的商務合作雙方就合作事宜簽署的合作協議。比如：A公司的總公司與B公司的總公司就進出口業務合作簽署2011年度合作協議，但A公司的分公司與B公司總部，或A公司的分公司與B公司的分公司之間簽署的協議就都不能稱為「總對總」協議。

簽署「總對總」協議的關鍵要求是雙方的級別必須是最高層次的，也就是說必須具有獨立法人資格的。

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「總對總」讓鐵路引領物流市場良性發展

據7月31日光明日報報道，哈爾濱鐵路局通過深化國企改革，構建東北快速物流大格局，在打開國內、國外兩個市場的同時，為東北地區產業結構調整、轉型升級注入了新動能。讓人們看到，「總對總」的鐵路物流為企業全面振興插上了騰飛的翅膀。

鐵路部門貨運的「總對總」是指的通過加強總部營銷，向企業提供協議運輸、全程物流總包等服務。鐵路部門的「總對總」貨運戰略讓鐵路總公司與多家知名企業開展了合作，同時拓展到了食品飲料、醫葯等行業。針對不同板塊物流特點，精準化制定營銷策略，為企業量身定製物流解決方案。

人民網報道，截止到7月17日，鐵路總公司與9家國內知名企業簽訂了合同，鐵路局負責的企業也有76家簽訂了合同，「總對總」物流合作全面展開，有力推動鐵路貨運向現代物流轉型發展。從鐵路的「總對總」營銷戰略可知，鐵路部門的這一波貨運營銷可以說是全方位出擊，真的有些來勢兇猛。

讓這些企業想不合作都不行。首先這「量身定製」的物流方案就讓企業難以拒絕。比如針對煤炭電力板塊開行直達班列、修建專用線等，協調企業增加運量；針對石油石化板塊，重點組織適宜鐵路運輸的固體化工物資；

針對白貨板塊，實現 「干線+倉儲+配送」一站式全程物流服務，以質優價廉服務吸引客戶；針對糧食化肥板塊，為化肥產銷兩端提供運輸與配送一體化服務。想想這些企業需要解決的問題，鐵路貨運都及時想到並盡力解決了，企業貨運沒有理由不回歸鐵路。

鐵路貨運目前還處在需要轉觀念、轉型的關鍵時間，難免還有一些自身需要解決的問題。但鐵路貨運成本低、安全方便等特點註定了鐵路貨運必須成為中國物流市場的主角，鐵路部門在克服當前貨運困難的同時，必須要放眼全局，將鐵路貨運發展放在大物流環境中去考慮，鐵路貨運的每一步發展，都要在符合整個貨運市場發展的基礎之上。

「總對總」是通過總部營銷，即鐵路總公司和大型企業的合作，對企業貨運物流是包乾式服務。6月20日，華西都市報報道，成都鐵路局牽手與五糧液集團，雙方將在運輸物流、品牌推廣、服務定製、股權合作等方面展開合作。

這種方式目前已初見成效，除了已經與鐵路簽訂合同的知名企業外，中國醫葯質量管理協會等單位希望在醫葯物流方面與鐵路合作；雀巢咖啡、沃爾瑪、恆大冰泉等企業主動上門，提出物流總包需求；物流行業中一些知名企業，如阿里巴巴、普洛斯等也表達了與鐵路合作雙贏的意願。

這為通過鐵路對整個物流行業進行全面調控打下了良好的基礎。當然，鐵路貨運此舉並不是要「以大欺小」，不給其他如汽車、水運、航空等貨運以活路。鐵路貨運只是從「總對總」開始，充分利用各種貨運工具，最大限度降低整個物流行業的運輸成本，最終讓貨物運輸方便快捷、降耗節能。

潮湧催人進，風正好揚帆。唯有加大前行者步伐，掃清發展障礙，「總對總」服務才能讓鐵路引領物流市場良性發展。

B. 車險怎麼區分掛靠協議和不一致風險確認書

車險本來就不要掛靠，所以不需要捐什麼掛靠協議，所以只有自己確定風險

C. 泛華汽車保險服務集團和那些公司聯合

1998年，廣東南楓汽車俱樂部成立，為泛華事業奠定根基；
2000年，泛華集團除了提供保險服務以外，全面介入汽車消費貸款和住房抵押貸款，並向全國拓展；
2001年，美國國泰財富基金投資泛華集團，為泛華集團夢想成為行業翹楚提供了資本支持；
2002年5月，泛華集團獲准在全國開展保險經紀業務；
2004年6月，泛華集團分拆成為泛華金融服務集團和泛華保險服務集團，國泰財富再次出資支持泛華保險服務集團的擴張。
2005年和2006年均獲鼎暉投資基金的數億元資本支持;
2007年10月，泛華保險服務集團登陸美國納斯達克全球市場，成為亞洲第一家在全球主要資本市場上市的保險中介企業;
2008年4月，泛華促成方中、普邦、天衡公估合並案，整合國內公估市場;12月，國內首個按照集團化發展的公估公司，泛華保險公估掛牌成立；同年9月，泛華向大童投資2.2億元人民幣，推動國內保險業「產銷分離」；
2009年5月15日，泛華集團順利通過2008年度美國《2002年薩班斯-奧克斯利法案》的考驗，順利通過上市後首年薩班斯合規工作；
2009年5月21日，泛華集團與平安財險簽署總對總戰略合作協議，代表國內大型保險公司與國內保險中介集團從銷售到售後服務的全面深入合作，是行業專業化分工的標志性事件;11月，又與中國太平洋財險簽署戰略合作協議。
2010年1月，泛華成為保險行業唯一一家入選《福布斯》雜志的中國最具潛力中小企業，居第14名。
2010年5月13日，泛華集團與中國人保簽署總對總戰略合作協議，展開全方位的合作。至此，共有15家保險公司與泛華集團展開總對總的全面深入合作。
2010年7月29日，泛華集團斥資4.74億收購中國領先的保險網路公司——深圳保網，並宣布成立泛華保網電子商務公司，泛華保險服務集團正式進軍保險電子商務領域。
2010年8月，泛華保險經紀營業集團正式在北京成立，並開始按照泛華模式實施集團化運作，致力於發展成為國內最專業、國際一流的保險經紀集團公司。
2010年9月-11月，泛華保險服務集團與中國人保財險集團廣東省公司聯手舉辦「安全行駛迎亞運」活動，活動共100天，開展「綠色通道、快速服務」覆蓋廣東全省，100天100店免費安檢遍布珠三角區域，獲得社會各界的好評。
2010年11月23日，泛華保險服務集團入選由福布斯（亞洲）、香港投資貿易署和SAP公司聯合評選的「亞洲最佳中小型公司」，並在所有上榜「亞太中小企業200強」企業中位列第39位，在入選的中國企業中位列第18位。
2010年12月，泛華保險服務集團作為保險中介公司的代表，被廣東省保監局和廣東省保險中介行業協會推薦給廣東省政府，並且憑借「後援平台+個人創業」發展模式，榮獲了2010年廣東省「金融創新獎」三等獎及50萬元現金獎勵。
2011年1月23日，泛華保險服務集團榮獲第五屆中國保險創新大獎的「2010年度最佳保險中介機構品牌」獎，泛華財險與美亞財險（AIG）合作開發的「樂業保」產品也榮獲2010年度「最具創新力產品」獎。
2011年2月，泛華保險公估集團榮獲2010年度「中國保險公估業十大品牌企業」稱號。
2011年2月17日，泛華聯興保險銷售股份公司作為全國性的壽險代理銷售公司成立。
2011年3月26日，泛華保險集團以4.18億元向華平投資出售大童。
2011年5月，泛華中止私有化，保持上市公司地位。
2011年6月20日，泛華世紀保險銷售公司作為全國性的財險銷售公司成立。
2011年9月20日，美亞財產保險與泛華集團簽署總對總戰略合作協議，開外資與國內中介合作之先河。
2011年10月，泛華重組管理團隊，汪春林出任集團CEO。
2012年1月1日，泛華保網整合歷時一年，陽光、太平洋產險等相繼攜手泛華保網，泛華保險電子商務平台加速啟動。
截至2012年9月，不包括深圳在內的廣東保險業實現保費收入992.72億元，同比增長3.32%，其中，中介渠道實現保費收入就達到749.06億元，佔比達到75.5%。
2012年10月23日，泛華集團在廣州舉行掛牌儀式，成為保險中介領域首家保險銷售服務集團，並借勢推出保險中介行業第一個移動展業終端——「掌中保」，開啟保險「移動保險超市」時代。

擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"

D. 汽車保險市場現狀分析

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近年來中國汽車產業發展迅速，汽車消費的增長必將帶動汽車保險業迅速發展，特別是按照入世協議我國將逐步開放保險市場，中國汽車保險業將面臨嚴峻的挑戰，如何應對這一挑戰，成為我國汽車保險業不容忽視的問題。隨著我國私人購車比例不斷增加,汽車保險這一概念逐漸進入百姓視野。如何面對車險市場的風雲變幻和外資保險公司迅速湧入的挑戰，是當前各保險公司必須清醒認識的首要問題。在世界各國,汽車保險都是財產保險的主要險種,受到世界各國政府的重視。美國建立了較為完善和發達的汽車保險體系,為各國所效仿。在我國，汽車保險是財產保險中份額最重的一項,隨著汽車工業的迅猛發展,我國的汽車保險業也將迎來一個黃金期。本文通過分析世界汽車保險業的發展歷程與現狀的分析，找出存在的問題，並為中國汽車保險業提供借鑒。

E. 總對總"戰略合作協議是什麼意思

所謂「總對總」協議通常是指具有獨立法人資格的商務合作雙方就合作事宜簽署的合作協議。比如：A公司的總公司與B公司的總公司就進出口業務合作簽署2011年度合作協議，但A公司的分公司與B公司總部，或A公司的分公司與B公司的分公司之間簽署的協議就都不能稱為「總對總」協議。簽署「總對總」協議的關鍵要求是雙方的級別必須是最高層次的，也就是說必須具有獨立法人資格的。

F. 車險承保管理中關注的外部合規要求主要包括幾類具體內容是什麼

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對法律事務、合規、內控、審計和全面風險管理的一些思考，可以跟大家探討一下。
法律事務的本質就是為公司的經營行為保駕護航，協助公司實現經營目標。
打個比方，法務人員跟業務人員對外進行前期接觸和談判，為的就是從前期開始就能為商業模式進行把關，保證這個商業模式的合法性和可操作性，而不是業務人員自己拍腦袋想出來一個賺錢的模式就去做，同時，法務前期參與商業談判也是為了獲得更充分更全面更直接的信息以開展後續的工作；
前期接觸回來後，可能市場部或者投資部就開始寫合作方案說明大概的合作情況及模式，財務部開始測算收益，法務部就開始根據合作模式和前期接觸情況草擬一份具體的合作協議，然後大家一起把合作方案、收益測算說明和合同初稿給領導決策，讓領導決定做或者不做這件事，
領導決定做了之後，業務部門和法務部門就可以開始和合作方進行第二次第三次等多次深入談判，以此來爭取利益最大化的商業條件，法務部門根據談判的情況相應的修改合同並最終形成定稿（這個階段法務部門需要運用自己的專業知識為商業交易爭取自由的空間，很多人都覺得法律什麼都要管導致束手束腳，這部分可以另外再詳細說）；
商業條件確定以及簽訂正式合同之後，法務人員還要定期追蹤合同的履行情況，直至整個項目的完成。
從整個過程來看，業務人員拉回來的業務就像一塊粗糙的玉石，法務就是要慢慢雕琢這塊玉石，讓這塊玉石最後成為一塊買家滿意的美玉，這個雕琢的過程中法務要考慮交易模式是否合法、是否具有可操作性、合同條款表達是否簡潔清晰、怎樣保留相關證據等等，這些都是為了最後美玉的雕琢成功，也就是法務最終都是為了幫助公司實現經營目標，幫助公司賺錢，同時也為了讓公司在有糾紛的時候能有足夠的證據去支持自己的主張，而不是陷入口說無憑的糟糕境地
，法律更像一種實現經營目標的手段，在不違反底線的前提下，法務其實不用那麼排斥無效合同、不正當競爭行為等在法律人眼裡不那麼好聽好看的事情，比如，簽訂一個無效的合同如果對公司的實質利益沒有影響，對公司也毫無用處，但是因為對方簽了才能安心的話，這個合同簽也無妨，因為對公司實質權利義務沒有影響，當做沒有沒有簽過就行了，萬一真發生糾紛就主張合同無效。
再有就是公司競爭行為有可能違反反不正當競爭法，但由於舉證能力或其他的原因，對方公司可能根本沒辦法證明我公司的行為是不正當行為，法務把其中利弊告訴公司領導後，如果領導決定繼續採用這種競爭行為，那也未嘗不可，因為商業上很多時候就是一個博弈的過程，沒有風險的生意是不存在的，如果公司認為這種風險小於可以獲得的收益，願意承擔這種風險也是可以的。
因此，法務與公司的業務的關系是十分緊密的，可以說是業務團隊的智囊團，幫助業務團隊打磨產品（這里就不多論述法律事務通常所包含的律師管理、法律事務制度建設、法制宣傳等工作內容了）。有時候法務也關注公司的內部管理（相對於業務支持而言，這部分工作較少），但是更多是從發生糾紛時自身提供證據的角度去看待內部管理的，比如要求辦公室建立好公章使用台賬，便於在別人偽造公司公章的時候證明公司相關管理規范等。
與法律事務相比，合規與公司業務的距離稍微要遠一點（相對而言，不要鑽牛角尖），
合規關注的公司的所有行為都要符合規范，再直接點就是公司的所有行為堅決不能違反規范的禁止性規定，最好符合規范的指引性規定（如有正當理由也可以採用指引以外的方法和程序），
這個規范的范圍很廣，包括法律、法規、規章、行業指引、職業道德、公司上級單位的管理要求和公司內部自身的管理制度等，
不同的行業所要面對的規范數量和規范強度不一樣，金融行業的規范就要比普通工業行業的規范要多得多，強度也大得多，
不同的行業有不同的合規要求。但是合規也有一定的共性，比如，不管你是賣保險的還是賣保險套的，你都不能違反商業賄賂、反洗錢的規定。
合規關注的是公司不能觸犯規范的底線，在不觸犯底線的情況下，業務是通過A路徑還是B路徑還是C路徑進行的，合規是不關注的（法務恰恰十分關心具體操作）
。在機構設置上，一般行業的規范數量不多，強度也不大，一般法務職能和合規職能都在法律部，這也是夠用的，節約成本嘛，但是像銀行的規范數量特別多，強度也特別大的，一般就是法律事務部與合規部各司其職，實際生活中銀行的合規部門功能是十分強大的，能夠對包含法律事務部在內的所有部門進行監管。
合規的「規」包括外部的法律、法規、規章、指引和內部自身的管理制度，這就涉及到內控了，也就是內部控制。
內部控制的作用主要有四個：
一是「內化」，即根據公司的具體情況和需要將外部規范內化成流程清晰、可操作性強的內部管理制度，讓公司的運轉規范化，指導公司人員工作；
二是「高效」，即通過設計合理的流程來使得公司高效運轉，提高效能；
三是「制衡」，通過機構和崗位設置、業務流程、管理流程等形成各部門的相互制約（比如核算會計和出納不能由同一個人擔任等等），防止一個部門或者一個人可以暗箱操作整個業務，提高決策的科學化水平；
四是「反映」，這點與審計的關系比較密切，因為審計要求公司的每一項業務和事項都要在財務上有所反映，
因此內部控制需要設置好相關的流程，使公司的所有業務和事項都能夠及時並且充分地與財務相銜接，以便保證財務報表能夠真實反映公司的實際經營狀況。而且，如果一家公司的內部控制合理、規范且高效，審計工作也比較容易高效開展，能夠省掉很多不必要的時間和精力，同樣，審計結束後審計師通常也會對公司的內部控制提出一些完善建議，以此促進公司完善管理以及為以後的審計工作提供便利條件。內控和審計的關系是相互促進的，所以很多公司都把內控和審計兩項職能放在同一個部門。
全面風險管理是從全公司的高度並結合當時的宏觀外部環境進行的。
風險有很多種，市場風險、財務風險、法律風險、運營風險等等，
全面風險管理並不等於法律風險管理。
全面風險管理更多的是一種指導性、戰略性的工具，它是根據公司的實際風險情況制定相應的對策，比如預防、避免、轉移等。
其實通過法務、內控、合規這幾項工作，能預防和能避免的風險基本上也消化得差不多了，剩下的風險無非是兩種：
一是不願意避免的風險，前面說了，很多時候風險的有無和大小隻是一個雙方博弈以及自身選擇的問題，沒有一項業務是完全沒有風險的，之所以公司不願意避免這部分風險可能是因為這部分風險發生的可能性小或者風險發生後的損失微不足道，也可能是公司認為這項業務的收益遠大於風險；
二是無法避免的風險，比如匯率風險等，這部分外部風險是整個市場環境導致的，公司本身也無法去改變它，公司只能根據自身情況去選擇應對策略，比如減少國際業務之類的。
因此，全面風險管理是高於法律事務、合規、內控和審計的一項工作，它更宏觀、更具有指導性，同時也反映了公司的發展戰略方針，需要對整個公司各個部門的工作情況更為了解，也對風險管理人員的知識儲備提出了很高的要求。
現在大多數公司的做法是全面風險管理職能放在法律事務部，每年的全面風險管理報告由法律事務部牽頭組織，讓各個部門寫自己部門對應的風險管理情況，最後由法律事務部匯總形成總的全面風險管理報告。

G. 車險與4s店合作協議

保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。

4S店與官方銷售服務還是有一些不同的，4S店代理人保的車險是合作關系，一般人保都會派定損員駐店，這樣就可以享受一條龍服務，可以直賠，修車不用墊付錢，如果在官方上保，出險後就要先找人保的定損中心定損，然後再選擇維修店，然後你先行墊付，最後去人保進行理賠。

H. 誰知道安邦保險和上海大眾的總對總車險合作的事

好像有這么回事的，無論如何對客戶來說肯定是件好事，可以更充分享受和體驗安邦售前、售總、售後的優質服務的。

I. 總對總車險是什麼意思

總對總就是兩個單位的上級部門已經達成一致了。也就是說，保險公司的總部已經和某個集團的總部達成協議，只要是某個集團旗下的所有業務，都必須讓這個，對應的保險公司來做。