⑴ 項目類型的獎金如何發放
銷售工程師負責接項目，爭取這個項目，而實施工程師負責把項目實施下去。這個朋友告訴我，他們公司銷售工程師的目標就是盡量把顧客的胃口吊得很高，而實施工程師的目標是盡量把顧客的胃口降得很低。為什麼會有這樣不同的想法呢？銷售工程師的目標是接項目，實施工程師是做項目，接項目的肯定是把自己包裝得無所不能，這樣才能比較容易地接下項目來，可實施工程師為了實施下去把錢收到手，他的目標是盡量降低顧客的胃口，這樣做好驗收。結果會怎樣呢？前面的人說得天花亂墜，後面的人講這個也不行，那個也不行。這樣，就會使顧客滿意度降低。本來實施工程師和銷售工程師是一個團隊，他們都要為同一個客戶提供服務，只是他們的利益不一致而已。因為項目接下來後，客戶是分期付款的，只要銷售工程師把項目接下來，客戶付首期款的時候，銷售工程師就可以兌現大部分獎金，而實施工程師卻要等到項目結束後才能拿到大部分獎金。這樣一種方式就導致他們的利益不一致了。朋友說這叫「屁股決定大腦」——坐在什麼位置就考慮什麼事情。我給他建議，將銷售工程師獎金的大部分放在項目結束的最後和實施工程師一起發，就能在一定程度上緩解這個問題。企業里有很多這樣的情況，大多數工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機制，就可能會導致個體目標實現了，而整體的目標卻無法實現。例如，顧問公司是項目性質的公司，企業的研發部門也是項目性質的工作，另外，裝修公司、軟體公司等等也都是具有項目性質的公司。下面，我們一起來探討項目性工作獎金發放需要注意的問題。項目金額可以作為發獎金的基礎嗎要討論項目性工作的獎金發放問題，首先要考慮獎金的總額問題。很多公司在確定項目獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例來作為項目獎金的總體額度。比如：某軟體公司接到一個軟體項目為200萬，那麼200萬的10％作為項目的總體獎金，也就是20萬。有些企業的研發部門拿項目預算的總體額度來確定獎金，比如，一個項目預算100萬，拿出10%作為獎金。這樣的方式好處是比較簡單，但是也存在很大的問題。有一個裝修公司遇到過這種情況，公司里有A和B兩個項目，A項目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項目經驗，容易做起來，而且這個顧客也不是特別較真。B項目是一個新接觸的顧客，是一個新型項目，項目金額又比較小，客戶比較嚴厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項目的獎金拿得比B項目的要多，這就會導致一個結果，大家都去搶A項目，因為它金額大又好做。這時，公司如果有C和D兩個項目經理，C項目經理很能幹，D項目經理的能力比C要差一點。公司領導肯定是要把A項目給D去做，把B項目給C去做，結果C項目經理的獎金就會少了很多。這樣的制度有點像在懲罰有能力的人。所以，單純以項目金額作為獎勵的基數是有問題的，這個時候，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風險、客戶難易以及項目的創新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎勵比例，千萬不能一刀切，單純按照一個獎金比例乘以項目的總體金額。按照固定的比例發是大鍋飯嗎項目獎金的總額確定以後，項目內部成員的獎金應該如何發放呢？是否也要給項目內部成員進行業績評估，按照評估的結果來發呢？針對這個問題，一般有兩種不同的做法。一種是分別設定項目內各個成員的考核標准，然後按照標准進行發放；另外一種是項目內部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發放。這兩種做法很難說誰對誰錯，它們適用於不同的情況。但是，項目內部成員設定標准，按照各自的標准發放有一個前提，就是項目內部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目內部成員按照各自的標准發放獎金才可行。而當項目內部成員的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的時候，這種方式就不可行了。因為項目性工作往往需要內部成員互相協作，各自的成果往往建立在別人成果的基礎上，非常需要項目成員之間的交流、溝通、協作、互相啟發。一旦按照各自的標准發放獎金，在獎金總額一定的情況下，成員之間的互相競爭就在所難免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明確的情況下，按照固定比例發放就成為了一個比較好的辦法。但按照固定的比例發放，也許有人認為這樣的方式可能帶來新的大鍋飯。當然，單純按照固定比例發放會在項目成員之間產生不公平。比如，A、B、C三人同時參加一個項目，A是項目經理，B、C是項目成員，A發放項目獎金總額的40%，B和C各自發放項目獎金的30%.假如C工作非常不積極，差錯也很多，這樣，A和B為了項目有更好的結果必須付出更多的努力，但是獎金的比例又是固定的。這時，A和B就吃虧了，產生了不公平的現象。為了解決這個問題，很多公司採取一種自由組合的方式，就是項目經理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經理。在這樣的情況下，如果C的表現經常很差，時間長了，自然就沒有任何一個項目願意要C這樣的成員，C肯定會被淘汰，這就可以解決項目成員之間不公平的問題。也有人認為按照固定比例發放，再加上自由組合的模式，雖然可以在一定程度上解決發獎金的問題，但同時帶來了新的問題，就是不但工作態度不好、差錯多的人沒有人願意要，新手也同樣沒有人願意要。因此不少公司在自由組合的時候，採取的是有限制的自由組合，就是每個項目採取搭配的組合模式和老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。小結總之，項目性工作的獎金發放要綜合考慮幾個方面：項目的獎金總額怎麼確定？項目整體的標準是什麼？項目內部成員之間到底要不要再設定標准進行評價？但無論如何設計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內部成員之間的利益關系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發獎金的初衷背道而馳了。
⑵ 關於項目獎金
你們先拿一部分發，這得並入當月工資薪金計稅，沒什麼優惠，且發這個錢又「師出無名」，萬一項目失敗，發出去的錢再收回來？多折騰啊，也不現實。
你們把這兩萬並入年終獎一起發，享受全年一次性獎金的優惠計稅方法不更好嗎？
國家稅務總局關於調整個人取得全年一次性獎金等計算徵收個人所得稅方法問題的通知 國稅發[2005]9號文件規定
納稅人取得全年一次性獎金，單獨作為一個月工資、薪金所得計算納稅，並按以下計稅辦法,由扣繳義務人發放時代扣代繳：
（一）先將雇員當月內取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數。
如果在發放年終一次性獎金的當月，雇員當月工資薪金所得低於稅法規定的費用扣除額，應將全年一次性獎金減除「雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額」後的余額，按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數。
（二）將雇員個人當月內取得的全年一次性獎金，按本條第（一）項確定的適用稅率和速算扣除數計算征稅，計算公式如下：
1.如果雇員當月工資薪金所得高於（或等於）稅法規定的費用扣除額的，適用公式為：
應納稅額=雇員當月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數
2.如果雇員當月工資薪金所得低於稅法規定的費用扣除額的，適用公式為：應納稅額=(雇員當月取得全年一次性獎金-雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額)×適用稅率-速算扣除數
應當注意的是：採用該方法計稅，在一個納稅年度內，對每一個納稅人，該計稅辦法只允許採用一次。
上海建工集團是國有上市公司，下有17個子集團公司，還有若干個直屬的事業部，項內目遍及大陸各地容和海外一些地方。但是各子集團公司的規章制度不盡相同，待遇不同，還有許多外地項目。剛進入上海建工，收入不會很高，完全有可能低於同類的民營企業，尤其是沒有執業上崗證的。經過多年的工作，做過幾個項目才有可能有發展的可能。請您了解，上海建工是國有企業，講學歷講資歷講成績，不要講收入，到了某個崗位，收入自然會大大翻倍的。
⑷ 上海建工集二級獎勵多少錢
集體獎勵一級10000二級5000三級3000。
⑸ 項目獎金提成核算
這個表的計算是對的
比如：只要達到50W就用50W*0.005=2500
超過部分都要減去50W後*0.0075
以此類推。
⑹ 離職的時候可以拿到項目獎金嗎有法律依據嗎
離職員工也在過去的一年中或多或少為公司做出了貢獻。項目獎金既然是對於員工為公司工作的回報與獎勵，如果員工按勞動合同和公司的規定完成了自己的工作職責，公司就應當貫徹同工同酬的原則給員工發項目獎金。
公司有權自主制訂年終獎分配方案，但是由於本案中公司規章制度和勞動合同都沒有對年終獎進行明確規定，因此，按照同工同酬的原則，張先生應當得到相應的年終獎獎金額。
根據國家統計局《關於工資總額組成的規定》，工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額，由計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資六部分組成。其中，獎金一項是指支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬，包括生產獎等。對於生產獎的范圍，根據國家統計局《〈關於工資總額組成的規定〉若干具體范圍的解釋》的規定，主要包括超產獎、質量獎、年終獎（勞動分紅）等。
年終獎是獎金的一種，它是工資的一部分，屬於勞動報酬的范圍。
⑺ 公司每完成一個項目都會給項目部一次獎金，稅如何計算
分發給個的資金+當月工資=個人收入合計，如果符合納稅條件，需交個人所得稅。