Ⅰ 金融行業的績效考核怎麼做
績效考核復包含多個方面，從平衡制計分卡的角度來講，主要包括四個大方面，當然，因為業績導向作用，目前更多的是關注財務業績，以銀行為例，考核存款、利潤、中間業務收入這三個重要方面，而存款考核包括存量存款考核、增量存款考核，具體又分為余額存款考核、日均存款考核，而利潤則主要考核銀行貸款獲取的利息收入扣除利息成本、風險成本、費用等，也就是所謂的模擬利潤，中間業務收入則主要是一些手續費收入及傭金。這只是財務業績方面的考核，還包括流程、學習、客戶三個方面。大體上無論是銀行業，還是保險業、或證券業，基本從以上四方面入手，而業績考核基本是量、價、結構並重，因為金融行業轉型需要，上述三方面的業績考核無論在哪個具體行業都很重要。
Ⅱ 金融公司如何進行績效考核
一家新成立的抄金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務拓展與營銷
中台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作。
後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。
Ⅲ 績效評價的方法主要有哪些
績效的目的是完善提高執行力，促進企業業績實現。
可操作的績效評價方式為量化管理：KPI指標數據量化，階段性收集評價。
定性指標職能叫評議或者評估，會有很多干擾。
Ⅳ 如何進行市場績效分析
進行全面的績效分析需要運用以下五種方法：
現存數據分析
現存數據分析是對公司的記錄數據的文件分析績效結果，如：銷售報表，顧客調查表、安全報表、 質量控制文件等。分析數據能使績效技術從業人員推斷出當前真實的績效狀態。
需求分析
Allision Rossett認為，需求評估是指：從績效問題的不同方面收集意見與建議。這些方麵包括：工人，資金管理者、顧客、管理方法、專家。需求分析尋求什麼是應該發生的、發生了什麼、原因是什麼等等的意見與建議。收集的數據通常是主觀的，但也可能說明為什麼績效發生了或沒發生，需要達到或保持期望績效必需發生些什麼？
知識工作分析
在知識工作分析過程中，分析者將研究若要成功地完成一項特殊的任務或工作，工人必須知道哪些的相關詳細信息。分析者收集和分析來自績效領域、專家所記錄的信息。
程序工作分析
程序工作分析針對期望績效的明顯的細節。根據人們需要知道些什麼及能夠做些什麼任務，來記錄人事、工作地點等專家的意見。人事這個術語指工人與績效目標之間的相互作用。程序工作分析的不足之處在於通常考慮的任務來自於正常的情況下，沒能考慮在非正常情況下期望績效的需求。
系統工作分析
系統工作分析能提供總的績效系統，包括：系統概況、過程分析，解決疑難分析。它能幫助人們對選擇系統有一個更詳細的理解。
Ⅳ 簡述進行財政支出績效評價的主要方法
財政支出績效評價方法包括： （一）成本——效益比較法。針對財政支出確定的目標，在目標效益額相同的情況下，對支出項目中發生的各種正常開支、額外開支和特殊費用等進行比較，以最小成本取得最大效益為優。 （二）目標預定與實施效果比較法。通過比較財政支出所產生的實際結果與預定的目標，分析完成（或未完成）目標的因素，從而評價財政支出績效。 （三）攤提計演算法。研究某項支出通過年度盈餘得以回收的時限，即計算投資回收期或投資風險。攤提時間越短，風險越小。 （四）最低成本法。在某項公共支出不易觀測或計算其效益大小的情況下，可採取比較多個功能和目的相近的方案，評價和選擇成本最低的方案。 （五）因素分析法。通過列舉分析所有影響收益及成本的內外因素，綜合分析評價的方法。 （六）歷史動態比較法。將歷史上各時期的公共支出按一定原則和類別分類排列，分析比較，確定公共支出效率變化的情況。 （七）橫向比較法。將相同或近似的支出項目通過比較其在不同地區間的實施執行情況來分析判斷支出的績效。 （八）專家評議與問卷調查法（公眾評判法）。通過若干相關領域的專家對財政支出績效進行分析，同時，設計不同的調查問卷，發給一定數量人員填寫，最後匯總分析各方意見進行評價判斷。
Ⅵ 績效分析的基本原理和方法！！！
童鞋。。。你是上外10教技的吧。。。。 = =
Ⅶ 四種基金績效評價法
基金績效評價是一個復雜的問題。它不僅涉及到衡量績效的客觀有效的度量方法，也關繫到基金績效的持續性和業績歸因分析等多方面的因素。從目前的情況看，我國在基金績效評價方面的研究依然非常薄弱，不僅在理論研究上還基本停留在國外90年代的理論水平，在實證研究上也比較缺乏。
國外近幾十年的理論研究和實踐表明，數量分析的方法被大量地引入基金績效評價。隨著現代金融理論的不斷發展，基金績效評價在理論研究的指導下進行了許多實證分析，而實證分析的結果又反過來對相關的金融理論和假設進行了驗證。事實上，許多在金融投資理論界存在爭議的假設依然能夠在基金績效評價的領域發現其蹤跡。
國外對基金績效評價研究有著長期的歷史、較為完善的理論體系和大量的實證研究，而我國目前還基本處在開始的階段。這是因為證券投資基金在我國的時間較短，即使以90年代初期各地不規范設立的基金（如藍天基金、天驥基金和廣發基金等）算起，也不過10餘年的時間。若以1998年3月第一隻封閉式基金（基金金泰、基金開元）成立算起也僅幾年的時間。由於封閉式基金的基金規模（份額）並不隨基金績效發生變動，封閉式基金的發行長期處於超額認購的局面，加之持有人主要是通過封閉式基金的交易獲取價差收益而不是通過凈值增長獲得資本利得，因此無論是管理公司、持有人、監管層和獨立第三方對基金績效評價的研究並不系統和深入。從2001年華安基金公司在中國市場發行了第一隻開放式基金起，截至2005年12月28日，共有217隻證券投資基金正式運作，其中開放式基金163隻，封閉式基金54隻。按照證監會11月底的統計數據，目前證券投資基金的凈值規模已經達到5000億元；共有52家基金管理公司，其中正式管理基金的是49家；與迅猛增長的基金市場相比，我國在基金績效評價的理論研究和實證分析方面還遠遠落在後面。
國外的績效評價具有較長的歷史。60年代資產組合理論、資本資產定價模型和股票價格行為理論，奠定了現代基金評價理論的基石。特別是Sharpe/Lintner的資本資產定價模型（CPAM），更是基金績效評價的基礎。Treynor、Sharpe和Jensen幾乎同時分別提出了經過風險調整後的基金績效評價方法，這才使績效評價能夠在同樣的風險水平上進行比較。盡管他們在衡量風險的指標選取上有所不同（Sharpe指數採用的是全部風險）。CPAM模型歷史久遠而且目前仍被廣泛應用（例如Malkiel，1995和Ferson、Schadt，1996）。不過這個理論也遭到了強烈的反對（RichardRoll1977，1978，AdmatiandRoss，1985，和DybvigandRoss，1985a，b）。例如，使用證券市場線來進行績效評價是「不確定的」。使用這種方法來判斷績效有時會被視為「無望的」（AdmatiandRoss，1985，p.16）和「總體而言任何事情皆有可能。」（DybvigandRoss，1985a， p.383）
針對上述的批評，又有一些改進的指標被提出。例如信息率，即是改進的詹森指數，通過單位非系統風險的超常收益率對基金投資業績進行評價。1997年諾獎得主FrancoModigliani和其孫女LeahModigliani把國債引入證券投資的實際資產組合，構建一個虛擬的資產組合，使其總風險等於市場組合的風險，通過比較虛擬資產組合與市場組合的平均收益率來評價基金業績，該種方法被命名為M2.
2000年Muralidhar認為Sharp值、信息率、M2法不足以有效地進行組合構建和基金業績排序，問題的關鍵在於對組合和基準之間標准差的差異調整不夠，並且忽略了「組合和基準的相關性」常導致錯誤排序和評價。鑒於此，Muralidhar提出了M3測度方法。Stutzer（2000）在損失厭惡理論基礎上，假定投資者選擇最大可能地迴避風險，從而構建了一個新的評價指標，即衰減度（ProbabilityofDecayRate），該指標最大的特點在於允許收益率收斂於各種分布。當收益率收斂於非正態分布式衰減度對於偏度和峰度敏感性較高，正偏度的基金風險趨小。
此外，證券選擇和時機選擇、業績歸因、績效的持續性、基金風格、績效評估的一致性、基準組合的有效性和資產配置分析等方面，也是國外近期基金績效評價研究的熱點。
Treynor＆Mazuy（1966）首次提出的二次方程模型（T-M模型）可以用來檢驗基金經理的擇時能力。擇時能力是指基金經理預測風險資產的收益高於或低於無風險利率的能力。Heriksson＆Merton（1981）則提出在CPAM模型中增加一個二項式隨機變數，稱之為雙β模型（H-M模型）。Bhattacharya＆Pfleiderer（1983）對H-M模型的研究表明，經過他們改進後的模型可以判斷基金經理是否正確地利用了正確的信息。Connor＆Kora jczyk（1991）的研究表明在基金組合與市場收益率之間有協偏度（Co-skewness）時，T-M和H-M模型會得到錯誤的結論。Grinblatt＆Titman（1989，1994）針對這種情況提出了（PPW）的模型，此模型通過計算期內各時期的超額收益率的加權收益率，給出了擇股和擇時能力的綜合檢驗結果。此外，Chang＆Lewellen（1984）基於APT模型提出了一種新的檢驗方法。引入變數β1和β2，通過計算它們的差來判斷資產管理人的擇時能力。
Fama（1972）最早對基金績效進行了歸因分析，並提出了著名的Fama模型。Fama的模型建立在CAPM模型有效的前提上，他將資產組合的超額收益率分為「選擇回報」（由分散回報和凈選擇回報組成）和「風險回報」（由投資者風險回報和經理人風險回報組成）兩部分。Brinson，Hood＆Beebower（1986）提出的BHB模型則將資產組合與基準組合的差異歸因於擇時、擇股和交互作用三類。但他們的研究結果也遭到了許多批評，如Hensel，Ezra＆Ilkiw（1991），JohnNuttall（1998）等。
績效的持續性是績效評價的又一個主要研究方面。如果基金績效是持續的，則績效評價的結果對投資者而言是具有實際應用意義的。盡管關於績效持續性的研究常常是相互矛盾的，不過近來眾多的研究比較傾向於認為基金的績效具有較為顯著的持續性。如Brown＆Goetzmann（1995）認為基金「短期內」具有持續性。比較常用的檢驗方式有半期平均秩差檢驗法和交叉積比率（CPRCrossProctRadio）法。半期平均秩差檢驗法是通過將基金按時間分為前後時間相等的兩部份，並分別計算其秩。如果這兩段的秩相等，則表明該基金的業績在全部基金的排名保持穩定狀態，其業績具有長期的穩定性。CPR法是將一定時期內的基金績效與所有基金的中位值相比較，將比較結果高者標為W（win），低於中位值者標為L（lost）。定義CPR=WW LL/（WL LW）。CPR的取值范圍為（0，+∞），如果績效的持續性越差，CPR值越接近0，反之若持續性越強，CPR值越接近正無窮。據Carhart（1997）的觀點，短期的基金績效的持續性應歸咎於持有的好或差的股票，長期的持續性則是由於費率結構的設計不同。
基金的風格研究是對基金的投資和收益特點進行的研究。隨著金融創新的深化和產品設計競爭的加劇，市場上逐漸出現了許多類型和風格差異的基金。因此基金的風格研究具有極大的實用性。基金風格研究的方法可以分為因素分析法和特徵分析法。最早的風格研究方法是所謂的HBS（HoldingsBasedStyleAnalysis）法。這種方法通過對基金披露的全部持股信息進行分析而進行。缺點是無法有效地剔除「披露日修飾」行為。1992年夏普（Sharpe）採用12因素模型（這12個因素是短期票據、中期政府債、長期政府債、公司債、抵押證券、大盤價值股票、大盤成長股票、中盤股票、小盤股票、非美國債券、日本股票和歐洲股票）進行研究，這種方法被稱為RBS（ReturnBasedStyleAnalysis）。RBS方法將基金收益分解為風格收益和選擇收益。模型中因素的選取遵循排他、無遺漏和易於獲得等原則。目前有越來越多的各種因素模型出現。而特徵分析法有MSB（MorningstarStyleBox）方法等。晨星風格箱法（MSB）由著名的晨星公司於1992年提出並於2002年進行了改進。它首先根據資產組合中各股票市值規模的大小將其分為大盤、中盤和小盤，再在劃分的每個市值區間根據定義的演算法計算其價值和成長得分，最後將其定位到基金風格箱里的不同位置。
GolloandLockwood（1999）對1983-1991期間更換了經理人的共同基金的業績、風險及投資風格的改變進行了研究。當用公司規模、價值/成長重新對基金進行分類時，發現有多於65%的基金在改變管理之後投資風格也發生了改變。
績效評估的一致性是研究和比較基金績效評價的諸方法結果差異性的。不過該方面的研究一直比較少，國內目前還只有王聰（2001）對多重比較法等概念進行了一些介紹。評估一致性的檢驗方法主要有Spearman秩相關檢驗、Kendall協同檢驗和多重比較法等。Spearman秩相關檢驗方法是通過對兩種績效評估方法所形成秩序列的相關性，判斷兩方法是否一致。如果該兩種方法的秩（排序的差的平方）較小，則表明該兩種方法對基金的評估具備一致性。Kendall協同檢驗是在相關系數檢驗法上發展的。其中Kendall協同系數定義為12S/m2n（n2-1）。W的取值范圍在0和1之間。W的值越大，諸績效評估方法具備越強的一致性。極端地，W取值1時說明所有的績效評估方法結果完全相同。經過Kendall協同檢驗，具有一致性的基金可以通過多重比較法來進行總體業績評估。
國內關於基金績效評價的研究目前還比較少。從已發表的文章和收集的資料來看，國內的研究還局限於對國外理論的介紹和實證研究，更多地是對某種單獨的理論或角度進行研究，缺乏整體和系統的研究和缺少理論上的創新。
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基金績效評價的指標[1]
1、夏普(Sharpe)指數簡介
美國經濟學家威廉·夏普於1966年發表《共同基金的業績》一文，提出用基金承擔單位總風險（包括系統風險和非系統風險）所帶來的超額收益來衡量基金業績，這就是夏普指數。夏普指數通過一定評價期內，基金投資組合的平均收益超過無風險收益率部分與基金收益率的標准差之比來衡量基金的績效。計算公式為：
Sp = (rp-rf)/σp
其中，Sp為夏普指數，rp為基金組合的實際收益, rf為無風險收益率, σp 為基金收益率所對應的標准差。
夏普指數的理論依據是資本資產模型（CAPM模型），以資本市場線(CML)為評價的基點,如果基金證券組合的夏普指數大於市場證券組合M的夏普指數，則該基金組合就位於CML之上，表明其表現好於市場；反之，如果基金投資組合P的夏普指數小於市場證券組合M的夏普指數，則該基金組合就位於CML之下，表明其表現劣於市場。因此，可以認為，夏普業績指數越大,基金績效就越好；反之，基金績效就越差。
2、特雷諾(Treynor)指數簡介
傑克·特雷諾1965年發表《如何評價投資基金的管理》一文，認為足夠的證券組合可以消除單一資產的非系統性風險,那麼系統風險就可以較好地刻畫基金的風險，即與收益率變動相聯系應為系統性風險。因此，特雷諾指數採用在一段時間內證券組合的平均風
險報酬與其系統性風險對比的方法來評價投資基金的績效。這就是特雷諾指數，它等於基金的超額收益與其系統風險測度β之比。
計算公式為：
Tp = (rp-rf)/ βp
其中，Tp為特雷諾指數；βp表示基金投資組合的β系數，是投資組合要承擔的系統風險。
特雷諾業績指數的理論依據也是資本資產定價模型（CAPM模型），但是是以證券市場線（SML）為評價的基點，當市場處於平衡時，所有的資產組合都落在SML上，即SML的斜率就表示市場證券組合的特雷諾指數。當基金投資組合的特雷諾指數大於SML的斜率時， 該投資組合就位於SML線之上，表明其表現優於市場表現；反之，當基金投資組合的特雷諾指數小於SML的斜率時，該投資基金組合位於SML線之下，表明其表現劣於市場表現。所以，特雷諾業績指數越大,基金的績效就越好；反之，基金的績效就越差。
3、詹森(Jensen)指數簡介
美國經濟學家邁克爾·詹森1968年發表《1945-1964年間共同基金的業績》一文，提出了一種評價基金業績德絕對指標，即詹森指數。他認為,基金投資組合的額外收益可衡量基金額外信息的價值,因而可以衡量基金的投資業績，其計算公式為：
Jp=rp-[rf+βp(rm-rf)]
----Jp為詹森指數。
詹森業績指數,又稱為α值,它反映了基金與市場整體之間的績效差異。詹森指數也以資本資產定價模型為基礎，根據SML來估計基金的超額收益率。其實質是反映證券投資組合收益率與按該組合的β系數算出來的均衡收益率之間的差額。當然，差額越大，也就是詹森系數越大,反映基金運作效果越好。如果為正值，則說明基金經理有超常的選股能力,被評價基金與市場相比，高於市場平均水平，投資業績良好；為負值則說明基金經理的選股能力欠佳,不能跑過指數,被評價基金的表現與市場相比較整體表現差；為零則說明基金經理的選股能力一般,只能與指數持平。
Ⅷ 金融有哪些分析方法
金融分析一共有以下這些方法
1、套利是指利用一個或多個市場上存在的價格差，在不冒專任何風險屬（或風險極小的）情況下通過踐買貴賣賺取利差的行為。套利是市場無效率的產物。在有效的金融市場上，金融資產不合理定價引發的套利行為，最終會使市場重新回到不存在套利機會的均衡狀態，這時確定的價格就是無套利均衡價格。
2、風險中性指的是這樣一種狀態：投資者並不需要額外的收益來吸引他們承擔風險；所有現金流量都可以通過無風險利率進行貼現求得現值。無套利定價法與風險中性定價法可謂殊途同歸。
3、狀態價格定價技術是無套利原則以及證券復制技術的具體運用。如果我們知道某種資產在未來各種狀態下的回報狀況以及市場無風險利率水平，我們就可以對該資產進行定價。
4、積木分析法主要以圖形來分析收益/風險關系以及金融工具之間的組合/分解關系。
Ⅸ 績效研究的內容及方法
隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了「績效管理」的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
1 績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，「績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同」[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，「績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」 [2]。Kane（1996）指出，績效是「一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在」 [3]。不難看出，「績效是結果」的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（ties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
* 本研究得到了國家自然科學基金委管理科學部重點項目的資助，項目資助號：79930300。
現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行為觀點，即「績效是行為」。這並不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為」 [4]。Campbell（1990）指出，「績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響」，他在1993年給績效下的定義是，「績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織僱人來做並需做好的事情。績效不是行為後果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的」 [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為[6]。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）[8]；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應採用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即「績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷」 [9]。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什麼和如何做兩個方面。
2管理績效的必要性
為什麼要管理績效？為什麼越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：
2．1 績效評價的不足和績效管理的有效性
自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976 ）曾指出，「多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火」[10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會[11]。
2．2 績效管理可以促進質量管理
組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。Kathleen Guin(1992)指出，「實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供『管理』TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分」[12]。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求「質量」的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。
2．3 組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施
多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering ）、減小規模（downsizing）、適應性（flexibility）、團隊工作（team-working）、高績效工作系統（high performance work systems）、戰略性業務組織（strategic business units）、授權（empowering），等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。
3 績效管理的過程
績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先後幫助一些企業成功地建立了績效管理系統，並取得了較好的經濟和社會效益。我們認為，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃（performance planning）、管理績效(managing performance)、績效考核(performance appraisal)和獎勵績效(rewarding performance)四個環節。
3．1 績效計劃（performance planning）
績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能，即確定工作目標（work objectives）和發展目標（development objectives）。
3．1．1 工作目標及其衡量標准
工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種『強加性』和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡潔明了，符合「SMART」目標原則，即：Special：工作目標是准確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標准，所定標准應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標指標。
3．1．2 發展目標及其衡量標准
我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特徵（competencies）。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理系統主張發展導向（development orientation）相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可為員工個人贏得利益。
確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特徵模型（competency model），具體包括如下五個步驟：
第一步，確定績效標准。理想的績效標準是「硬」指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的「硬」指標，可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標准，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、3600 評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數據資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。
第五步，驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數據，分析建立的勝任特徵模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察「交叉效度」；（2）針對勝任特徵編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵，其評價結果是否與效標一致，即考察「構念效度」；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特徵模型進行培訓，然後，跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察「預測效度」。
根據「SMART」目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說，工作目標應略高於自己的實際能力。因此，為了保證順利實現所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特徵的過程，而且，通過提高自己的勝任特徵，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這里，可以根據前面所建立的勝任特徵模型，編制工作行為評價問卷，並採用3600 評定方法來確定員工實際具有的勝任特徵與崗位要求的勝任特徵的差距，即培訓需求，然後，就可以確定員工的發展目標和計劃了。
制定發展計劃時應注意以下幾個方面：第一，領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。第三，培訓和發展活動應支持所確定的工作目標的實現。第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該採用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。
3．2 管理績效（managing performance）
管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要採用以下三種形式：
3．2．1 輔導（coaching）
輔導是一個改善員工知識、勝任特徵（行為）和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務；第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特徵：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程；員工個人負責制定工作計劃並努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支持、咨詢和監控；反饋應該具體、及時並集中在好的工作表現上。
進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續發展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進步達成一致。
3．2．2 咨詢（counselling）
有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標准時，管理者藉助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行咨詢時，應該做到：第一，咨詢應該是及時的，也就是說，問題出現後立即進行咨詢。第二，咨詢前應做好計劃，咨詢應在安靜、舒適的環境中進行。第三，咨詢是雙向的交流。管理者應該扮演「積極的傾聽者」的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，並鼓勵員工多發表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體並說出事實依據；對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最後，要共同制定改進績效的具體行動計劃。
咨詢過程包括三個主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法並採取行動。（3）提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。
3．2．3 進展回顧（progress review）
績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的，應該定期對其進行監測。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其它工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最後的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息並就實現績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發展目標。
3．2．4 自我監控
由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領導。員工應該從了解自己的日常工作的同事那裡獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。
3．3 績效考核（performance appraisal）
工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標准，考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議（performance contract or agreement），一般都規定了績效目標和績效測量標准。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標准等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標准，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特徵模型中所包含的勝任特徵為結構維度編制而成，一般採用自評和3600 評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。
3．4 獎勵績效（rewarding performance）
一般的講，無論是結果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標准，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由於人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點：一種是支持，另一種是反對。在引進績效工資系統時，應考慮這些不同的觀點。
1．支持績效工資的觀點
Heneman（1992）的報告指出，「許多研究都表明了績效評定和工資變化相關」。也就是說，績效評定的分數高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯系起來。但是，Heneman（1992）又進一步指出，「工資與績效的相關程度不高」。因為，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。
2．反對的觀點
績效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績效嗎？此類問題是非常難於回答的。因為，動機和績效受許多因素的影響，二者還相互影響[14]（Kanfer，1995）。某種干預（如績效工資）與特定結果之間不一定存在相關。即使發現了相關，也不一定就是因果關系。Fletcher & Williams（1992）對管理人員的調查表明，「在對組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數人覺得管理層的真正激勵因素是達到績效標准後的職業和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢是激勵改善績效的最重要的因素」[15]。Thompson（1993）對三個組織的員工調查後總結到，「在實踐中，並沒有看到人們經常談到的績效工資的益處。第一，績效工資沒有激勵作用（即使對績效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據說明績效工資能夠留住高績效者，也沒有確切的證據表明績效較低者會尋求離開組織。第三，即使在已經實施三年多的情況下，員工對績效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態度。最後，員工對績效工資是否公平不清楚」 [16]。
4 小結
第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節；一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，個體和組織績效得以持續發展。
第二，績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。
第三，績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標准以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。
第四，績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特徵；每一個員工都應該主動地學習，相互學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。
第五，績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。