銀行業價值鏈分析

『壹』 什麼是銀行價值服務鏈研究

1. 價值鏈由兩種價值活動構成，即基本價值活動和輔助價值活動。基本價值活動是指一般意義上的生產經營活動，包括物料儲運、市場營銷和售後服務等，這些活動與產品的實體流轉直接相關。輔助價值活動是指基礎管理工作、人力資源管理、科技管理和采購管理等。從行業的角度看，價值鏈包括與供應商、銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系，縱向聯系涉及到各個獨立的銀行。
   

2. 服務價值鏈研究以價值為核心，從客戶、員工、企業的角度綜合考量三者之間的動態關系和利益平衡。
   

3. 銀行價值服務鏈研究，是數字100市場研究公司獨創的金融行業研究模型，能夠幫助銀行、保險、證券、基金等行業的企業，診斷目前服務價值鏈類型，進行服務定位；找到服務傳遞存在的問題，提出有針對性的提升路徑，打造完美服務價值鏈，全面提升服務競爭力。
   

『貳』 價值鏈分析的基本內容有哪些

1．價值鏈分析的基礎是價值，其重點是價值活動分析。
2．價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動。
3．價值鏈列示了總價值。
4．價值鏈的整體性。
5．價值鏈的異質性。

『叄』 如何運用價值鏈分析控制企業成本

價值鏈最早是由美國學者邁克爾．波特提出的，他認為「每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交互以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來」。波特所指出的價值鏈就是我們所說的業務活動或作業鏈，他強調作業後面的價值創造與價值增值，他從「價值」的角度重新串聯這些作業，指明這些作業的內在聯系及企業從事作業活動的最終目的——創造價值。而價值增值的前提應該是掌握關鍵的價值活動，將價值鏈條上的一個個鏈環拆解下來。從中選擇處於競爭優勢的環節加以保留，這樣原來擁有整個鏈條的企業可能只會保留其中某個或某幾個鏈環，而此時所組成的鏈環則是最有利於企業創造價值的鏈環。通過運用系統的方法來考察企業各項活動的集合，從而找尋具有競爭優勢的資源的過程即為價值鏈分析。
在今日全球經濟一體化日益深入的時代里，企業要保持競爭優勢我認為無非有兩種選擇：低成本策略和差異化策略。當然有時間用兩種策略會使企業更加具有競爭優勢，但本文著重分析採用低成本策略。採用低成本策略的公司可採用低價格來擴大市場佔有率，也可以比競爭對手享有更高的利潤。達到低成本方法很多：生產規模經濟、員工學習經驗、獲得低價格的材料、先進技術和優良的業務管理等。長期以米，企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本，這種方式如今看來似乎發展餘地甚微，而在企業價值鏈中則蘊含著更多的成本控制機會。只有通過對價值鏈進行分析才可以更有效的實行成本控制。企業價值鏈分析是對產生顧客價值的各種作業活動與一連串並加以分析，是一種策略性的分析工具，用來找出哪些活動可以增加對顧客的價值或降低企業的成本。這些作業活動可以分為企業內部價值鏈作業和企業外部價值鏈作業活動，因此價值鏈分析也從內部與外部兩個角度進行分析。
由上分析我們發現，價值鏈分析目標就是要找出企業具有競爭優勢的資源，而低成本策略優勢企業保持競爭優勢的一項重要選擇，找到二者的切入點，我們可以藉助價值鏈分析，從控製成本的角度是企業贏得競爭優勢。
一、通過價值鏈分析，從戰略高度來降低企業成本
(一)企業內部價值鏈分析
企業內部價值鏈分析可以分為兩部分：內部成本分析和內部差異價值分析。
1．內部成本分析
企業內部價值鏈成本分析的主要步驟有：一是找出企業價值產生的主要作業活動；二是對每一主要作業活動進行成本動因分析；三是競爭優勢分析。
（1）企業價值鏈主要作業活動分析
一般製造業的內部價值鏈為：新產品研發→產品與科序設計→購買原材料→生產製造與包裝→倉儲運輸→銷售→售後服務，但並不是每個公司的價值鏈均需包括上述作業，實際上不同的產業具有不同的價值鏈，即使是在同一產業的不同企業，以及同一企業的不同發展階段也有不同的價值鏈。比如銷售日常生活簡單用品的企業一般不會包括售後服務(牙膏、香皂等)，而銷售家用電器的公司則注重售後服務，所以每個公司在進行主要作業活動分析時要切合公司實際情況，具體問題具體分析，不能實行簡單的「拿來主義」。
（2）對每一主要作業活動進行成本動因分析
成本動因有兩大類：結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因與企業組織因素有關，主要是反映出一公司的長期決策，包括企業規模，規模的擴張導致各種生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低成本。但是當規模超出一定程度轉化為規模不經濟，則會導致各種條件惡化，所以企業要確定一個合適的規模，以取得盡可能的成本。另外還包括經驗、技術等。執行性成本動因反映出一公司的業務和管理決策，以運用資源去有效達到公司目標。執行性成本動因包括員工參與管理、全面質量管理、設備運用率、工廠布置效率等。
（3）競爭優勢分析
競爭優勢分析是尋找各種降低成本的方式為達到競爭優勢。降低成本的方式很多，比如福特汽車公司改進產品設計與工程程序而降低生產及顧客服務成本，IBM電腦公司利用較小及較精密的磁碟機和主機板使其運送費用降低一半，WAL MART百貨公司和其供應商P&G的電腦連線降低進貨成本等。
2．內部差異價值分析
找出企業產生顧客價值的主要作業活動，並對其進行評估，找尋最佳優勢。各企業擁有各自的差異化優勢。比如賓士汽車公司運用高品質汽車的策略，戴爾公司則採用良好的行銷通路，國產手機迪比特則採用美觀外形設計，一些銀行紛紛開設ATM自動取款機則是強化了消費者服務。總之通過分析自身企業優勢即最易產生顧客價值或最易取得較低成本的作業，確定最佳的差異化戰略。
(二)企業外部價值鏈分析
企業外部價值鏈分析是一種產業分析，將一公司的上游企業、下游企業和同行競爭者以及社會環境列出，並對主要供應商及主要顧客作出成本與利潤分析，最後決定良好的並購、外包與供應商及顧客聯盟合作等策略。過去那種視競爭者為敵人，一定要置之死地而後生的做法已不再奏效，所有參與市場競爭的企業如同出於生態系統中食物鏈條上的生物種群，既相互競爭又相互依賴，在高度警惕的同時實現雙贏甚至多贏。尤其面對國際大環境的變化，我們的企業要與跨國企業，外國大公司相競爭，就要發展具有實力的大規模公司，更需要聯合起來共同奮斗。

『肆』 價值鏈分析主要包括哪些價值鏈分析

價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

1.內部價值鏈分析.
這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。

2.縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。

3.橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。

『伍』 簡述何為價值鏈分析

價值鏈分析從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，經與競爭對手的經營活動相比較，發現企業顯在和潛在的優勢及劣勢

『陸』 行業價值鏈分析的行業價值鏈管理

一、行業價值鏈管理的必要性
依據傳統的成本管理方法，在采購階段，大部分企業採用的是經濟批量法、貨比三家以及供應商競標等方法。企業與經銷商之間的關系同樣也是如此。兩者都集中心力於怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關系僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關系轉變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現象在零售行業表現得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，製造商開始激烈爭奪貨架，於是各種貨架費、堆頭費開始出現，並且零售商還可能強迫製造商參與其促銷計劃。
目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業現在主要還是把降低成本的觀念放在企業內部價值鏈上，採用標准成本控製法來降低生產成本。只有少數企業如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業價值鏈管理。
中國社會科學院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應用，但是它只強調了企業內部的核心競爭力，沒有涉及行業價值鏈方面。這給當時的中國企業帶來了很大的利潤，但是，在現在的市場環境下，企業內部成本降低的空間已經較少，企業之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯系的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業降低內部成本。下面本文將以典型的生產製造企業為例，對當今行業價值鏈管理的應用進行闡述。
二、行業價值鏈管理的應用
（一）行業價值鏈管理的前提——觀念的轉變
對於生產製造企業來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業的采購成本，經銷商的采購價決定了企業的售價。傳統的觀念就是盡量降低采購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產必然導致「零和交易」，新時期、新環境下需要的新觀念如下：
與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產周期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨周轉率。
企業不是要向經銷商出售更多的商品，而是應尋找方式，增加通過經銷商出售給顧客的商品數量並使兩家公司的利潤最大化。
（二）相互信任戰略的應用
行業價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的一點就是：相互信任。
信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業雙方互相關心對方利益，任何一方採取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業之間才可以實現為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關系。但是，要做到相互信任並不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：
1、建立信任必須由雙方企業高層領導干預，帶頭實施，光靠一方采購員與另一方銷售人員是不夠的。
2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和采購部門的意識。
3、建立信任需要企業公平地對待每一位供應商和每一位經銷商，這不僅是說利潤、財務上的公平，還包括對待另一方的態度，而且後者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。
4、建立信任意味著企業在作決定時應該考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做。
美國生產建築和采礦設備的卡特彼勒公司在20世紀80年代行業不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多沖擊，但他們決定承擔大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在1982年至1984年連續三年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，總共虧損9.53億美元。但是，當行業復甦時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部分業務，因為其競爭對手的經銷商許多都破產了。他們的理念便是：在經營狀況好時，我們不會為短期利益而繞過經銷商；在經營狀況差時，我們也不會為避免損失而做有損於經銷商的事情。
5、建立信任還意味著企業要加大與合作者共同資產的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業經營效率，在合作者處於困境的時候，出手相助。
（三）互動式戰略的應用
建立信任之後，接下來還需考慮價值群下的新戰略——互動式戰略。在今天激烈的競爭環境下，戰略不能再像傳統工業模式那樣，只是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬於那些能調動整個價值群（包括供應商、經銷商、合作夥伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關系，並動員這個新的聯合體去創造價值的公司。
自動取款機的出現及廣泛應用完全可以證實互動式戰略的重要性，在自動取款機出現之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會願意學習並採納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多餘的，現在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業務給顧客提供價值的表現，它讓顧客知道自己也可以創造並實現價值。那麼企業何不重新設計價值鏈並讓所有角色都加入進來呢？

從圖2、圖3中可以看出，互動式戰略注重了各個價值群體中的互動，它可以從以下三個方面進行管理：顧客、供應商和經銷商。
1、現代社會產品及服務要求個性，大量生產不一定能滿足顧客的需要。宜家公司是一家家庭裝飾用品零售企業，非常注重發展自己與顧客、供應商之間共同創造價值的關系，它不把向顧客提供產品和服務視為一種簡單的交易，而是視為一種嶄新的勞動分工，即將一些原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做，公司則專心致志地向顧客提供價格低廉而質量優良的產品。
共同創造價值的理念對所有企業都適用。例如：對於某些富人娛樂設施完全可以由他們提出關於顏色、造型、材質等方面的要求，然後由製造商們根據要求生產出來。這種定製產品雖然價格高一些，但是富人會願意承擔額外的費用。現在不少公司採用的柔性製造系統已經為這種定製生產提供了技術、財務上的支持。具體措施如下：
1）成立一個專門小組，研究企業哪些產品和服務可以由顧客自己來完成或由企業與顧客共同完成。
2）通過各種渠道如：市場調查、詢問經銷商等了解顧客的需求，還可充分利用網路資源，建立一個網路社區，吸引顧客通過網路與企業直接聯系。要了解的方面不僅包括顧客想要什麼樣的產品，還應包括顧客可以接受的自我價值創造方式等。 3）對專門小組提出的各提案結合顧客可接受的自我價值創造方式進行分析評價，確定可行方案。
4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。
2、企業在產品設計階段即可邀請供應商參與進來，因為材料的供應是要供應商生產的，他們知道可以從哪些方面節約成本，提高性能。並且一旦他們參與了設計過程，在生產材料或零部件時，就免去了與製造商的協商過程，同時也避免了生產出材料或零部件不符合製造商要求而互相推卸責任的問題。進一步說，這樣可以加快產品生產周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：
1）多角度、多方面對供應商進行評價，精簡供應商隊伍，與供應商建立長期、超越合同夥伴的關系。
2）產品設計前選定供應商，讓供應商參與企業產品、零部件的設計，採用目標成本法制定各零部件可接受成本，盡量讓供應商接受此價格，注意此價格需考慮供應商的利益，做到公平交易。
3）與供應商互通信息，盡量使雙方的生產經營同步，提高存貨周轉率。
4）與供應商協商如何更快地生產出高質量的產品，鼓勵供應商及時做出反饋，制定具體措施對那些能給企業帶來效益的供應商給予獎勵。
5）合作是雙方面的，製造商也要在各方面考慮供應商的利益，包括幫助供應商改善經營業績等等。其實，企業在幫助供應商的同時也是在幫助自己，因為供應商管理水平的高低、業績的好壞直接決定了企業的采購價格。
3、經銷商的參與同樣十分重要，因為經銷商直接與顧客接觸，比較了解顧客的需求，因此企業在設計產品、決定產品生產數量時應考慮經銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產出市場需要的產品，而且能夠增強經銷商對製造商產品的信心，他們會不自覺地向顧客推薦此種產品；另一方面，可以及時地了解產品准確的銷售信息以及經銷商的庫存。而了解經銷商的庫存情況非常重要，經銷商可以因此減少投入的存貨成本，企業也可以及時調整生產數量及發貨數量，將適合的產品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：
1）適當減少經銷商數量，與經銷商建立長期、密切的關系。
2）利用現代信息網路技術，採用電子數據交換連接系統，隨時跟蹤各地經銷商處的產品銷售及存貨情況，及時補充和調整各地產品的種類和數量。
3）採用沃爾瑪的「每日低價」策略，這意味著經銷商可以每日以較低價格購進企業產品，這雖然會喪失一些利潤，但是比起一些對經銷商的促銷策略來說，這樣做可以更加准確地預測市場需求，不致於無法把握生產量，造成更多的損失。
4）投資於雙方共有設備，如前面提到的電子數據交換系統，向經銷商提供各種可能的建議和幫助。
5）及時從經銷商處了解客戶反饋，進行市場預測、准備生產新產品前或制定生產計劃時邀請經銷商一起討論，充分發揮其與顧客打交道的優勢。
前已提到，經銷商與顧客直接接觸，因此他們之間存在著價值聯系，而供應商與顧客之間通過製造商和經銷商連接，兩者之間也存在著潛在的價值聯系。總的來說，企業應該綜合考慮各方面的因素，為實現整個價值群的「共贏」，不斷優化、改善價值鏈。