上海電氣並購巴基斯坦

『壹』 我國有哪些企業是跨國並購的，能否詳細說明

[導讀]跨國並購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化。近年，我國企業跨國並購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。
在全球金融危機的大背景下，許多國家形成了對外來資本的深度需求，各國政府對外來資金放鬆了限制，降低了門檻，跨國並購作為我國企業的對外投資的主要方式之一，在這一大背景下有著重要意義。本文在分析我國跨國並購現狀的基礎上提出問題，並對我國企業的跨國戰略作初步研究。 一、我國企業企業跨國並購的現狀 2000年前，我國企業跨國並購只見於零散個案。那時，在這一歷史階段，我國僅有少數企業開展跨國並購操作。其中，1993年首鋼收購秘魯鐵礦公司、1999年TCL公司收購港資公司並切人越南市場，是其中典型案例。不過，即使是這些僅有少見的跨國並購，已經在企業發展和國際戰略中初步顯露出重要作用。進入2l世紀前後，我國企業跨國並購的個案數量和並購總額都迅速上升。根據商務部Thomson Financial公布的資料顯示，中國企業海外並購總額，從2003年的23．43億美元增長2007年的到186．69億美元，海外並購的年增長率高達80％左右。2008年，中國跨國並購總金額達129．58億美元，比2007年下降了30．6％。從並購覆蓋面看，發達國家的跨國並購主要由歐洲和美國組成，2003-2008年中國企業海外並購已在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲的172個國家和地區擁有投資，全球覆蓋率達71％。其中中國企業的海外並購的目標主要集中在亞洲地區，如中國汽車企業、電器企業並購日本、韓國企業，亞洲地區的並購貿易額，從2004年3243億美元增加到2008年的4648億美元，佔中國海外並購總額的45％ 。美國金融危機，給中國企業海外並購帶來了更大的發展空間。 二、我國企業跨國並購的特點 1.跨國並購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化。近年，我國企業跨國並購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。(1)銷售網路。收購外方既定企業的銷售網路。中國浙江萬向集團曾經以代工方式，藉助美國舍勒公司的銷售渠道進入北美市場；1998年，當舍勒出現嚴重虧損時，萬向的美國銷售額已經達到3000萬美元。兩年之後，萬向與美國LSB公司合作，以42萬美元的價格買下舍勒。由於舍勒以前為萬向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來看，對萬向而言，並購舍勒的關鍵意義就是舍勒的市場網路。當然，並購的舍勒資產還包括品牌、技術專利以及專用設備。完成此次收購之後，萬向集團已經在美、英、澳、加等8個國家設立、並購、參股企業20多家，初步形成了一個跨國公司的構架。(2)技術專利與研發機構。我國企業收購境外技術專利和研發機構。惠州僑興集團於2OO1年斥資3000萬美元收購飛利浦手機在法國的研發中心。為隨後的國際化發展奠定了基礎。類似地，近年海外收購重點指向對方的技術體系的中國企業還包括：京東方、杭州華立、上汽集團、上工集團，等等。(3)品牌投資與重組。近年中國企業境外品牌投資，還包括品牌收購。如2002年初，上海電氣集團與美國晨興集團聯合收購日本秋山印刷機械株式會社(簡稱為"日本秋山")，並由此在獲得"秋山"品牌所有權；至於在2005年交易的聯想並購IBM個人電腦業務部門，雙方還就並購後的品牌重組簽有專項協議，即聯想集團能夠在並購後有權使用IBM品牌5年，並可永久擁有原來屬於IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad。 2.實施並購的主體仍集中在國有企業。目前，我國實行跨國並購的主體仍集中在一些大型國有企業集團中，如中信集團 、首鋼集團 、中化總公司、中建總公司、中石油、中石化、中海油等。他們已經成為我國企業跨並購的現行軍。他們為我國企業集團跨並購的發展積累了寶貴的經驗．並樹立了很好的典範。 同時這些企業與政府往往也有較密切的關系，使它們能在跨國並購中具有比較優勢。 3.民營企業對資源型的跨國並購不斷取得進展。進入21世紀以來，隨著我國資源稀缺矛盾日益突出和我國民營企業資金實力上升與對外交往增多，我國民營企業的對資源型的跨國並購不對斷取得進展。2006年，無錫通達集團公司正式收購南非盛堡礦業有線公司51%的股權，項目總投資291.12萬美元，中方投資150萬美元；2007年，我國民營鋼鐵企業江蘇沙鋼集團收購英國斯坦科（Stemcor）控股公司旗下的澳大利亞薩維齊河鐵礦90%的股份，總投資為1.08億美元；2008年，河北邢台德龍鋼鐵公司透露，該公司將收澳大利亞（Cape Lambert）鐵礦石公司70%的股權。2009年，吉利汽車收購美國福特汽車公司旗下的"沃爾瑪"品牌項目，雖然沒有最後簽約，但已受到全球關注。 4.並購的產業由發展中國家轉移到發達國家。自進入上世紀90年代，海外並購逐步成為中國企業對外投資的主要方式。中國企業海外並購的發展經歷了兩個階段：在l992年到2000出現的第一個投資高峰中，這階段主要以窗口公司為主，行業則集中在一些能夠在當地受到歡迎的產品， 如機電產品、紡織產。因此投資分布的區域也主要集中在與中國有貿易往來的東南亞和非洲國家。總的來講，此時的跨國並購主要是嘗試性的， 此並購的規模並不大。以2001年進入WTO 為分界線， 中國企業對外投資開始了第二高峰，在第二高峰中．中國企業開始將並購目光延伸到美國、澳人利亞、歐洲等發達國家和地區，而且也不再局限於地小企業。2003-2008年中國企業在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲並購的比例分別為：45％、23％ 、3O％ 和4％。雖然亞洲的比例最大，但歐洲、北美洲、大洋洲並購的比例在上升。這一方而說明受美國金融危機的影響，歐美發達國家的不少企業陷入困境給中國企業海外並購提供了機會，另一方面也說明隨著中國企業實力的增強，謀求國際市場、發展自身的意識有了很大的提高。 三、我國企業跨國並購面臨的問題 1.對我國企業的對外直接投資的政策、法律法規仍有待完善。我國企業是對外直接投資的主體，而政府還沒有很好的轉變角色，政府對外投資的微觀管理方式還是以"繁雜的審批程序可以減低投資風險"的思維，還沒有讓投資主體自我管理，還存在審批程序繁瑣，審批內容多，審批效率低等問題。除此之外，我國還未出台一部系統的，即符合國際規范又符合中國國情的《海外投資法》，還沒有形成完善的對外投資的法律體系。盡管商務部為促進和規范中國企業的對外直接投資出台了《境外投資管理方法》，該方法很大程度上明確並簡化了審批程序、原則上強化了政府的管理和服務功能，並規范了境外投資過程中的某些具體行為。但設計面還較有限，關於投資目標、投資主體、投資形式、資金融通、企業管理等方面尚待進一步作出研究。這就難以為我國企業跨國並購提供規范和保障。這表明政府"走出去"的政策激勵力度不夠、法律法規仍有待完善。 2.我國企業跨國並購的拓展范圍不夠。目前我國企業的跨國並購仍然主要集中在資源採掘、工業製造業領域，高度集中於低附加值、低技術含量的勞動力密集型項目(資源開發及初級加工製造業)，以品牌、技術專利導向的技術尋求型的拓展范圍不夠。以品牌、技術專利等作為出資形式的跨國並購只發生在少數個別企業上面。這就表明我國以品牌、技術專利等作為出資形式的對外投資不足，與資源尋求型、市場尋求型的跨國並購相比，技術尋求型跨國並購在我國"走出去"戰略中占據的地位不夠突出。 3.我國企業跨國並購經營成功率較低。2000年前，我國企業跨國並購只見於零散個案。進入2l世紀前後，跨國並購異軍突起，我國企業跨國並購的個案數量和並購總額都迅速上升。新一輪的企業並購和重組浪潮進一步推動了我國產業的結構調整與升級。然而並購後成功率較低，一般認為只有3.5%左右。其主要原因，一是收購容易，經營難，我國企業缺乏跨國經營的經驗和國際化經營人才，要駕馭好被並購的公司並不容易。二是中國企業收購的基本上都是一些破產公司，收購本身所花的錢並不多，但要使這些公司正常運轉則需要投入數倍於收購價格的資金。三是企業文化的融合是並購之後的一大難題。 4.對我國跨國並購所配套的金融服務擴展不夠。按照中央部署，面向"走出去"和對外援助相關業務，國家開發銀行和中國進出口銀行開展了法人貸款，中國出口信用保險公司被指定為海外投資政策性保險的承保部門。最近幾年，著眼於金融業國際化，客觀上也有利於配合非金融企業"走出去"。但即使是這樣，目前只有面對對外投資的法人貸款初步形成規模。我國還沒有專門的股權基金、股權貸款等金融品種和金融機制直接用於支持對外投資，境內股權融資對企業"走出去"的支持管道也顯得非常有限。至於企業對外投資中需要的信用擔保、貨款保險等，目前只有少數得到金融主管層授權的金融機構能夠提供，並且在服務費率、效率等方面，和企業的要求有一定距離 四、我國企業跨國並購的對策建議 （一）政府方面應該努力營建促進我國企業跨國並購的政策 1.盡快改變我國企業跨國並購無法可依的局面。首先，要適應我國企業跨國並購的需要，不斷出台新的投資促進政策，並制定相應的促進法律法規。其次，要對我國國際證券投資的管理法規進行全面清理，並按照有利於促進企業跨國並購的要求，重新修訂形成新的國際證券投資法律法規體系。還有，面向所有經貿合作夥伴，繼續加強投資保護協定和避免雙重征稅協定合作；除此之外，還要著眼於為我國企業開展跨國並購提供寬松的市場准入機會。 2.應運用激勵措施給予政策支持。政府部門應當從現行的以嚴格的項目審批為主要手段的管理方式逐步過渡到以日常的監管為主的管理方法。應讓投資主體自我管理，簡化審批程序、減少過度或不透明的審批和報告。在我國企業進行並購的過程政府部門應定位在投資監管、投資促進和投資服務。在財政政策支持方面，應設立海外投資發展基金、中小企業海外產業投資基金、對國家利益有重大意義的產業投資基金等，建立與完善中國的基金支持體現，發揮投資融資平台的作用。在稅收方面，對"走出去"進行跨國並購的企業給予一定程度的減免稅政策，尤其是能帶動出口、開發自然資源和引進技術的項目更應輔以稅收優惠政策。 3.完善海外投資保險制度。海外投保險針對的是東道國的政策風險，而不是一般商業風險。目前中國出口信用保險公司作為政策性保險公司為我國企業跨國並購提供政治保障，但從其目前提供的服務來看，主要還是側重於與出口業務有關的保險，對海外投資政治風險業務仍相當有限。中國海外投資保險制度的缺位加重了海外企業應對風險的成本。我國應加大政策性風險基金投入，以便我國出口保險公司能夠擴大承保范圍和保險金額。 ( 二)實施跨國並購的企業應進一步加強跨國經營與管理的建設 1.實施跨國並購企業應設立全球研發中心。我國企業跨國並購的主要動機之一是獲得先進的技術，但中國企業最需要的核心技術不可能通過並購而自動獲得。歐盟國家對核心技術設置了技術壁壘。如法律和規定設定即使企業所有權的發生改變，其核心技術也仍然禁止向中國輸出。這就是說要消化和應用這些技術需要一個磨合與轉化的過程。我國的企業不能只依靠並購來獲的技術，還應設立自己的全球研發中心。如華為設立歐洲地區總部→全球研發中心、聯想集團總部移師紐約和惠威集團兩次移師集團海外總部都說明了設立全球研發中心的重要性。 2.跨國並購企業應與國際的價值鏈接軌。最大的危機也許是最佳的契機。對於中國企業來說，通過兼並收購，進入全球行業的產業鏈，通過投資控股，可加快中國的產業與國際產業的價值鏈接軌。如我國機床企業就是抓住了通過並購實現與歐美的國際產業的價值鏈接軌。大連機床集團以近千萬歐元的代價完成了對德國茲默曼有限公司70%股權的收購。沈陽機床股份公司重新啟動破產的德國希斯。這些成功案例表明了我國的企業在並購時應抓住被並購企業的價值鏈高端，通過並購有助於我國企業與國際的價值鏈接軌，同時除了能獲得技術外，還能獲得現成的研發團隊、營銷渠道和國際知名品牌等相關資源。 3.實施跨國並購的企業應以品牌作為開拓和佔領國際市場的重要載體。除了技術上的需求以外，知名品牌應作為開拓和佔領國際市場的重要載體。我們不能僅僅滿足於做"世界工廠"，隨著經濟的發展，品牌應成為我國企業對外直接投資開拓外需市場的重要載體。品牌的建立可以使我國從傳統的初級產品形成有設計、有質量的品牌產品。通過跨國並購，可以為我國企業隨後的國際化發展奠定基礎，我國企業就可以初步形成一個跨國公司的構架。當企業作為我國直接投資的實施者日益壯大後將有助於發展我國的對外直接投資和擴展我國的外需市場。

『貳』 上海電氣集團股份有限公司的產品服務

上海電氣品牌獲2007年度中國十大影響力品牌，同時進入亞洲品牌500強和全球最大225家國際承包商之列。上海電氣的產品主要集中於發電設備、輸配電設備、重型裝備、電梯、機床、印刷包裝機械、軌道交通設備、環保設備、機械基礎件、壓縮機、自動化儀器儀表、紡織機械等領域，並形成了設備總成套、工程總承包和為用戶提供現代裝備綜合服務的能力。上海電氣還擁有強大的研究院所和金融機構，為技術能級的提升與金融資本的運作提供了強有力的支持與保證。
中國第一套6兆瓦火電機組、世界第一台雙水內冷發電機、中國最大的12000噸水壓機、世界第一台鏡面磨床、中國第一套300兆瓦核電機組等等都來自於上海電氣。上海電氣通過改革發展，核心競爭力不斷增強，自主創新能力不斷提高，火力發電設備產量已居世界第一，電梯單個工廠產量世界第一，印刷包裝機械、冷凍空調、數控磨床等產品國內市場佔有率第一。從上世紀90年代開始，公司銷售收入一直居全國機械工業第一位。同時，公司還承擔著國內外一系列重點工程任務，先後為長江三峽工程、西氣東輸工程、秦山核電站等國家重點項目提供優質裝備和產品，並先後承包了伊朗薩漢德火電機組、巴基斯坦木扎伐戈電廠、越南廣寧電廠等一批標志性海外工程項目。創造或打破了多項世界紀錄協會世界紀錄。
上海電氣在東海之濱建有10平方公里的重裝備製造基地，配有1400噸橋式起重機，8米框架移動式的加工中心，以及能加工直徑22米、高度達12.5米的立式加工中心，完全具備了加工目前世界上最大的船用柴油機和核電產品的極端重型裝備能力。這些重型機械裝備世界少有，國內獨有。基地配套有5000噸級重件碼頭、貫穿廠區的鐵路線連通浦東鐵路網、11萬伏變電站、超大型露天總裝場地、新型超大型國際一流的聯合廠房，以及統一規劃的物流、生產、生活等服務設施，全力打造具有國際競爭力的一流產業基地。

『叄』 中國ARJ21可否收購巴航工業

我認為是可以的，因為相對來說巴基斯坦經濟還是比較落後的，而且他和我們中國的關系是比較好的。我認為他是很願意和中國合作的。

『肆』 中國企業跨國並購10大案例的作品目錄

能力為本：利豐貿易32起成功並購(1995～2008年)
案例正文：利豐並購的三大階段
背景資料：英之傑采購、、CGroup
分析評論：基於能力的雙線並購
脫中入美：萬向集團的6起跨國並購(1997～2007年)
案例正文：萬向美國公司的6起收購
背景資料：萬向美國公司與多家美國汽車零部件企業
分析評論：基於「美國化」的萬向並購模式
技術獲取：上海電氣收購日本秋山(2002年)
案例正文：上海電氣的首起跨國並購
背景資料：上海電氣與秋山機械
分析評論：並購獲取技術行業整體發展
真偽機會：TCL收購湯姆遜彩電業務(2004年)
案例正文：中國後來者與全球先行者的交易
背景資料：TCL集團與湯姆遜公司
分析評論：並購機會與能力的匹配
成敗幾何：上海汽車收購雙龍與羅孚(2004～2005年)
案例正文：中國汽車企業跨國並購先行者
背景資料：上海汽車、韓國雙龍與英國羅孚
分析評論：敗在雙龍成在羅孚
以小博大：聯想並購IBMPC業務(2005年)
案例正文：中國領先者與全球落伍者的交易
背景資料：聯想集團與IBMPC業務
分析評論：並購的無形資源轉移
霧里看花：明基並購西門子手機業務(2005年)
案例正文：收購及文化整合過程
背景資料：全球手機行業、明基與西門子手機
分析評論：失敗原因與主要建議
母弱子強：北一收購德國科堡(2005年)
案例正文：共和國長子收購德國百年企業
背景資料：北京第一機床廠與德國科堡公司
分析評論：弱勢並購的成功典型
學習並購：中國化工集團的3起跨國並購(2006年)
案例正文：一年內的三起跨國並購
背景資料：中國化工、安迪蘇與羅地亞有機硅業務
分析評論：基於遠見與能力的並購戰略
聯合艦隊：中聯重科收購義大利CIFA(2008年)
案例正文：中國與全球領先企業的交易
背景資料：中聯重科與義大利CIFA
分析評論：弱勢並購的若干啟示
案例綜述：中國企業跨國並購的「三近」法則
並購目標的「就近」法則
並購交易的「拉近」法則
並購融合的「靠近」法則
「三近」法則的前提與准備
「三近」法則的弱者邏輯

『伍』 國企「出海」如何打消東道國擔憂

歐債危機蔓延、國際經濟格局巨變背景下，上海企業「走出去」面對的是「抄底」機會，還是遍布「雷區」？國有企業實力雄厚，又該如何打消對方對「國家隊」的警惕和擔憂？昨天舉辦的「走出去：拓展上海轉型發展的新空間」論壇上，企業代表、專家學者圍繞「走出去」話題熱烈討論，顯然，「走出去」路上，既有誘人的鮮花芬芳，也要小心荊棘的傷害。 近幾年，上海企業實施「走出去」戰略一直走在全國前列，同時也在各種對外投資、承包工程以及跨國並購中體會到了國際化公司的不易。上汽集團股份有限公司合作和法律事務部執行總監張玉麗介紹，上汽國際化之路經歷了參與收購、自主收購、整合國際資源等一系列歷程，通過產品走出去、投資走出去、融資走出去等幾個層面的有機融合，實現了產品出口規模化、資源整合全球化和資本運作國際化。但在此過程中，他們也感受到了國內廠商在海外相互無序競爭、「中國製造」在國際市場遭遇信任考驗、海外經營跨文化融合難等各種問題。她提出，在上海企業「走出去」過程中，針對性地使用國外資源，逐步建立自己的銷售和服務網路，為開發國際市場打好基礎。 上海電氣電站集團副總裁袁毅提出，希望國有企業管理制度進一步創新，「國有企業海外業務管理者基本上採用政府官員的出國審批程序，時間冗長，嚴重影響海外項目談判和執行。」同時，希望盡快修訂海外工程總承包企業商指導名錄，不少資質不全、專業能力不夠的承包單位在海外惡性低價競爭，也給企業在海外造成了影響。 德勤華永會計師事務所合夥人錢以文指出，在國際投資、並購市場上，「中國買家」的增長已成為不可逆轉的趨勢。但是，中國買家在跨國投資的游戲中仍是新手，有不少風險被「低估」，可能會導致「走出去」的進程被牽絆。比如，在政策方面，各個國家和地區的外資政策和審批流程都不同，歐洲企業在工會、養老金方面也有著許多不同之處，此外，在環保、知識產權方面的訴求也大不相同，如果沒有足夠的預估，就可能會牽絆住腳步。在文化方面，除了語言障礙，如何與利益相關群體有效溝通，如何真正了解市場，如何進行當地的人力資源管理，這些都是挑戰。 華東師范大學國際企業研究所所長金潤圭教授指出，在「走出去」的企業中，央企佔80%左右，地方企業佔20%左右，國有企業無疑是「走出去」的主力軍。這種「國家隊」的身份也引發了一些東道國的擔憂，他們常常把國有企業和政府聯系在一起，把企業行為看成是政府意圖。比如，美國強調國家安全，美國外國投資委員會常常因此拒絕或勸說外國投資者放棄投資申請，近年來中海油等企業都遭遇到這種尷尬。而歐盟的顧慮是，中國「走出去」的國有企業甚至民營企業是由政府控制的，會威脅以市場為標準的定價模式，致使歐洲企業競購資產處於劣勢。另外，他們也擔心中國企業缺乏良好公司治理和獨立的法制體系，會違反勞動法規、侵犯知識產權、逃稅。金潤圭建議把國家戰略和企業戰略區分開來，他指出，政府給予企業的支持，首先是在「走出去」過程中淡化政府戰略，強化企業戰略，從鼓勵、審批為重心，發展到以服務為重心，引導企業在全球競爭中的相互協作、產業集聚。他建議，把上海投資政策融入更廣泛的創新驅動、轉型發展戰略之中，構築城市後台支持平台，使上海成為中外跨國公司或地區總部的集聚地，成為全球經濟網路的主要節點。 金融危機、歐債危機，是否給中國投資者帶來新的機遇？對此，專家表示，危機帶來的機遇主要表現在受危機影響較大的國家有出現重大收購交易的可能。從戰略的角度看，關鍵不是資產價格下跌帶來「抄底」機會，而是對企業實現戰略目標所需要的、青睞已久的收購對象或合作夥伴，達成交易的機會出現了，性價比比較合理。 專家還提醒，強調全球戰略，不是說要拋棄中國市場，而是要把中國市場看成是全球市場的一個部分，而不是按照老思維，分成境內境外市場。中國市場很大，是中國企業的立足根本，也讓全世界的跨國企業垂涎欲滴，當然不應該放棄。

『陸』 兩大電網五大集團建設"一帶一路"要干哪些大事

國家電網：「一帶一路」大有可為
國家電網公司董事長、黨組書記舒印彪：「『一帶一路』大有可為。一是電力能源基礎設施的建設需求不斷增加。當前世界上還有一些國家用電水平不高，(電力能源基礎設施)是經濟發展和民生改善的制約因素。二是電力行業新能源發展能源轉型和應對氣候變化帶來的機遇。」
國家電網公司今年在國際化經營上的規劃和部署包括：
一、巴西的兩條特高壓直流輸電工程，採用中國的特高壓輸電技術，將巴西的巨型水電站：美麗山水電站的電力送到2000千米以外的聖保羅地區。
二、即將開工的中巴經濟走廊項目：巴基斯坦的默拉直流輸電項目。
三、目前開展著的中俄、中蒙電網互聯互通項目。同時國家電網公司還在優質電力能源基礎設施領域開展投資，比如說巴西最大的配電網公司(CPFL)，國家電網公司已經獲得了54%的股權，投資將近45億美元。
南方電網：一帶一路夢想的實踐者
南方電網作為國內率先「走出去」的電網企業，被國務院確定的大湄公河次區域電力合作中方執行單位。
近年來，南方電網公司抓住「一帶一路」戰略機遇，充分發揮公司的區位及地緣優勢，促進周邊電網互聯互通和大湄公河次區域(GMS)電力市場的資源優化配置，加強對「一帶一路」沿線國家的能源資源開發與合作，實現了與越南、寮國、緬甸電網互聯，從而優化更大范圍內的能源資源配置，帶動國內電力技術、裝備、施工「走出去」，為當地社會經濟發展起到了積極促進作用。
此外，南方電網依託香港優越的金融市場環境，利用香港貨幣、外匯、股票、債券、金融衍生工具等市場的獨特優勢，實施南方電網公司在境外的投融資業務。未來將繼續通過與各家金融機構的合作，建立多元化籌資方式和融資架構，支持業務發展。目前南方電網公司已與境內外30多家金融機構開展了一系列境外項目的開發與合作。
截至2016年底，南方電網公司累計向越南送電330億千瓦時，向寮國送電11億千瓦時，從緬甸進口電量139億千瓦時。2016年，通過南方電網向香港的送電量占其用電量的27%;向澳門的送電量占其用電量的83%。此外，寮國北部電網、寮國南塔河1號水電站、越南永新火電站三大工程將陸續完工。
2015年12月16日，標普、穆迪和惠譽三大國際信用評級機構正式發布公告，授予南方電網公司國家主權級國際信用評級。憑借該評級，南方電網公司可有效擴大可用融資規模、擴充融資選擇渠道，更可以提升在國際資本市場的認可度和影響力。以投資為主業，聚焦境外能源電力等基礎設施領域，發揮南方電網公司的專業優勢，大力開拓境外輸配電、發電項目。
華能集團：統籌布局國際化構想
國際化戰略定位及戰略目標
堅持服從國家戰略、服務公司總體戰略，堅持戰略統領、效益為先、風險可控，全面提升國際化發展、經營和管理能力，為創建世界一流企業做出貢獻。
近期目標。鞏固「走出去」成果，建成協同完善、運轉高效的國際化發展體系;建立適應國際化工作需要的國際化人才隊伍;與國內外知名企業建立國際化發展合作關系;形成合理的國際布局。
遠期目標。公司成為具有國際競爭力的、以國內為主的世界一流跨國公司，國際和國內發展體系協同共進、有效互動;全球化資源配置能力、海外風險管控能力、國際化經營能力、國際化持續發展能力、國際化人才隊伍和國際品牌形象達到世界一流水平，進入世界同類能源企業領先行列。
「十三五」時期，華能集團將重點在「一帶一路」沿線和新興國家尋求發展機會。在南亞、東南亞、中東歐、中東、俄遠東等具有一定煤炭資源、負荷需求有保障的國家和地區，重點做好煤電項目開發;在南亞、中東歐和非洲水資源豐富的國家，重點做好水電項目開發;在中東歐、中南美洲等風光資源豐富、電價承受能力強的國家，主動尋找風光基地投資機會……
強強聯合，出海遠征
目前，華能與美國通用電氣、德國西門子、法國電力、義大利電力、法國安吉、韓國電力等境外企業，與上海電氣、東方 電氣、中電建、中能建、南方電網等國內企業建立了全面戰略合作關系，利用中巴經濟走廊、中墨、中俄、亞太電協等區域性經濟合作機制平台，重點把握東南亞、南亞、非洲等區域的發展機會，加快緬甸、巴基斯坦、孟加拉、新加坡等國電力項目前期工作，推動優質項目落地，全面提升華能國際化發展水平。
華能自2003年實施「走出去」戰略以來，國際化業務經歷了從無到有、到逐步擴大的過程。截至2016年底，華能共擁有境外發電裝機容量超1000萬千瓦，項目分布在澳大利亞、新加坡、緬甸、英國、墨西哥、巴基斯坦、柬埔寨等7個國家;境外金融、技術服務和技術出口分布於15個國家和地區，通過務實行動和一個個項目,加強國際合作，全力推進「一帶一路」建設。
華電集團：走國際化轉型發展之路
近年來，中國華電集團公司在國家「一帶一路」倡議的引領下，貫徹「創新、協調、綠色、開放、共享」的發展理念，積極加強與國內外知名企業的合作，不斷向國際化發展轉型，並將2020年國際業務收入發展目標設定在「佔比10%」。
中國華電提出「風險可控、能力可及、效益可觀」以及「市場需求大、競爭優勢大、回報確定性好、政策符合性好」的原則，堅持境外投資、工程承包、技術服務和國際貿易「四輪驅動」，以「一帶一路」沿線國家為重點，優選能帶動國內設備、技術、服務出口的綠地項目，積極跟蹤拉美、非洲等地區國家的優質項目，擇機開發，形成在建一批、開發一批、儲備一批的滾動開發格局。
截至目前，華電境外投資項目共有9個，其中4個為在運控股電源項目共92.2萬千瓦，2個為在建控股電源項目共180.3萬千瓦，1個為待開工項目132萬千瓦，2個為參股投資項目。
大唐集團：完善「四輪驅動」發展模式
「一帶一路」戰略下，中國大唐集團公司主要從建設示範項目、提前開發布局和輸送海外技術等方面進行布局和謀劃。
目前，中國大唐已在東南亞地區投資建成兩個水電站項目和一個電網項目，分別為緬甸太平江一期水電站、柬埔寨斯登沃代水電站和柬埔寨金邊至馬德望輸變電項目。柬埔寨金邊至馬德望輸變電項目還是中國第一個在外投資建設的電網項目，是柬埔寨第一個國家電網工程，也是柬埔寨第一個由外國人經營的電網項目。3個電力項目均保持安全穩定運行，取得了較好的社會和經濟效益。
中國大唐將緊扣國家「一帶一路」戰略，進一步擴大沿線業務規模並著力打造品牌影響力，完善「對外投資、工程承包、勞務合作、國際貿易」四輪驅動的發展模式，帶動對外工程承包、海外技術服務、技術和裝備出口等業務協同「走出去」，為世界提供可靠、清潔、經濟的電能。
國電集團：以風電、節能環保等項目為依託逐夢「一帶一路
國電集團董事長喬保平表示，實施差異化競爭策略，以風電等新能源投資和並購、節能環保裝備技術出口、高效清潔燃煤發電項目開發和運維服務等國電集團具有領先優勢的產業為主要方向，積極尋求海外發展機會;高度重視境外投資並購風險，強化境外投資項目管控，注重文化融合，真正做到「效益可觀、能力可及、風險可控」。
新能源方面，所屬國電電力和龍源電力按照國電集團部署要求，主動作為收集分析公開信息，加強與專業機構、國內「走出去」經驗豐富的電力企業和其他工程承包企業的交流溝通，大量評估各國擬出售風電項目，深入研究了大量的潛在合作機會。目前，加拿大二期、巴基斯坦以及波蘭等3個風電項目已立項，並在波蘭成立了項目籌建處。國電電力深入調研印尼市場，與印尼佳通集團達成合作意向。
節能環保技術產品方面，所屬科環集團積極推動國際產能合作，「十二五」期間，累計出口火電廠等離子體點火、煙氣脫硫、空冷、光伏組件、風機及分散控制系統等技術裝備到歐洲、澳大利亞、美國、東南亞、中東等二十幾個國家和地區，簽訂合同額累計達23.63億元人民幣。至此，國電集團依託所屬企業國電電力、龍源電力、科環集團的「3+X」的「走出去」平台初見雛形。
作為風電裝機世界第一的運營商，國電集團在海外風電市場上捷報頻傳：在加拿大，國電集團投資建設了中國發電企業在海外第一個風電項目——龍源德芙琳9.91萬千瓦風電項目;在南非，國電集團擊敗眾多國際知名開發商，成功中標德阿風電項目，成為首家入駐非洲開發風電項目的中央發電企業……國電集團向世界遞上了一份來自中國的「綠色名片」。
國電所屬科環集團是中國領先的可再生能源設備製造商和最大的燃煤電廠節能環保服務商。獨有的等離子體點火技術是最早「走出去」項目之一。截至2016年底，該技術成功走進俄羅斯、印尼、土耳其等國家，總裝機容量超過3億千瓦，市場佔有率90%，業內排名第一。科環集團積極推動DCS在緬甸、巴基斯坦、印度有關燃機電廠、小型電站、化工、水泥生產線等項目的應用。2016年，簽訂海外工程服務類項目近4億元，其中，簽約脫硫脫硝工程類項目近3億元,出口節能設備類項目超1億元。
國家電投：踐行「一帶一路」倡議推進國際產能合作
國家電投有關負責人介紹，國家電投境外發展布局以「一帶一路」沿線、環太平洋經濟帶、東南部非洲以及具有清潔能源發展潛力的歐美國家為重點，優先選擇與中國雙邊政治經貿關系穩定、市場發展潛力大、風險可控的國家進行布局。以南非、土耳其、巴西、保加利亞等國家為重點開發核電業務，以緬甸、智利、巴西以及歐美發達國家為重點開發水電和新能源業務，以巴基斯坦、土耳其、越南、印度等新興經濟體為重點開發高效清潔火電業務。
國家電投「十三五」跨國經營發展規劃提出，至2020年，境外電力裝機800萬千瓦，占集團公司裝機5%，力爭境外電力裝機超過1000萬千瓦，力爭境外核電開發取得實質突破，建成有一定影響力的創新型跨國經營能源企業集團。
至2030年，境外電力裝機達到4000萬千瓦，約占集團公司裝機13%，建成具有重要影響力的創新型跨國經營能源企業集團。在此期間，將積極參與「一帶一路」倡議實施，推進國際產能和裝備製造合作，有效帶動我國電力產業上下游企業協同開拓國際市場。
據了解，截至2017年4月底，國家電投已在美國、澳大利亞、南非、土耳其、巴基斯坦等13個重點國家設立集團公司代表處，境外業務涉及40個國家，境外投運電力裝機容量128萬千瓦，在建電力裝機容量1150.77萬千瓦。
中國電建
中國電建立足於「懂水熟電，擅規劃設計，長施工建造，能投資運營」的獨特優勢，制定了「國際業務集團化、國際經營屬地化、集團公司全球化」三步走的國際發展戰略，充分發揮全產業鏈一體化優勢「集成式」走出去，國際業務營業收入實現了多年連續增長。
在全球設立了6個區域總部，在101個國家設立有173個駐外機構，在113個國家和地區開展實質性業務，在89個國家執行1207項EPC工程總承包或施工承包類項目合同。在「一帶一路」沿線的38個國家設有75個代表處或分支機構，正在執行著321個工程項目。
2016年，中國電建國際業務新簽合同額同比增長7.11％；完成營業收入同比增長4.24％。中國電建在ENR最大250家全球承包商排名第6位；ENR全球工程設計公司150強第2位；在電力工程建設和電力設計咨詢兩個領域繼續雙雙位列全球第一。
中國能建
中國能建研究提出了我國與沿線國家能源合作實施方案，承擔了中俄電力合作研究、大湄公河次區域電力互聯互通、上合組織周邊聯網研究等一大批高端規劃咨詢項目，應用中國電力標准，為開展雙、多邊電力合作提供決策依據。
目前，中國能建在建的700多個國際工程項目，多數項目全部或部分採用中國自主標准，按照中國標准設計的電力能源裝備，正源源不斷地在各國落地生根、開花結果。
2014至2016年，中國能建在「一帶一路」沿線國家累計簽訂工程承包合同850餘份，累計簽約總金額超過1800億元，新簽合同額年均增長超過35%。
2016年，中國能建在「一帶一路」國家新簽合同額佔全年國際業務簽約總額的66%，約占我國企業在「一帶一路」國家對外承包工程簽約額的10%以上。「一帶一路」沿線65個國家中，中國能建在其中52個國家承包了大量工程項目，設立了116個分支機構。截至目前，中國能建「一帶一路」在建項目逾300個，合同總額超過1500億元。

『柒』 國際企業跨國兼並問題

以下記錄和整理了中國跨國兼並和收購的24個案例，來說明我總結出的中國跨國兼並和收購的24個戰略。它們反映了中國通過跨國兼並和收購所獲得的資源優勢、技術優勢、產品優勢、品牌優勢、渠道優勢和投資優勢。 資源戰略 戰略1: 在靠近高端戰略礦產資源儲備的地區布置自己的生產製造基地 目前，寶鋼在巴西和世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當地建立了規模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當地的高端扁鋼生產提供了豐富的高檔鐵礦資源。 戰略2:在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規模地收購海外石油和天然氣資源 中國化工進出口公司出資1億500萬美元收購了阿拉伯聯合大公國的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。 戰略3：為國內相關行業的發展減少資源成本、穩固重要資源的供應 為了滿足中國對於銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業的股份。這種收購行為將為國內一些重要行業提供充足穩定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。 技術戰略 戰略4：利用投資來推動銷售 東方通信公司（Eastcom）是上海一家電信設備製造企業。最近，東方通信收購了已經在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網路設備生產和提供系統解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。 戰略5：縱向整合產品技術的高科技部分和零配件部分 廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業務，並將這部分業務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產基地。 戰略6：收購世界級的研發機構 京東方是一家國有企業，2002年的收入達到了91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現代集團全資子公司現代顯示技術株式會社。現代顯示技術株式會社生產TFT-LCD顯示屏，產品主要用於筆記本、台式電腦和電視機。京東方收購了現代顯示技術株式會社以後，成為了世界第9大TFT-LCD顯示屏生產商。這是中國自1949年以來最大的一筆向外收購。 戰略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內市場 上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、製造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色列印設備與技術。上海電氣現在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續使用AIC這個品牌。 戰略8：收購外國研發機構，目的是為了在全球推出產品 華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發中心。它在印度當地僱傭了1500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產中心。 產品戰略 戰略9：在一些關鍵的外國市場收購破產或經營不善的小公司 華意集團最近收購了美國Moltech電力系統公司。總部位於佛羅里達州的Moltech是一家生產蓄電池的公司，根據美國《破產法》第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續運營Moltech公司。 戰略10：用本地化生產來佔領區域市場 海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產設備，建成了生產流水線，大大增強了生產能力。

『捌』 中國企業跨國並購10大案例的內容簡介

《中國企業跨國並購10大案例》叢書採用准教學案例之形式，將教學案例與研究案例有機結合，力求提高案例的現實意義和理論意義。本案例集涉及10家企業及其眾多跨國並購案例。案例企業所在行業較為廣泛，以製造業為主，涉及國際采購貿易（利豐貿易）、彩電製造（TCL集團）、個人電腦製造（聯想集團）、手機製造（明基集團）、汽車及零部件製造（萬向集團與上海汽車）、化工製造（中國化工）以及機械製造（北京第一機床廠、中聯重科、上海電氣），既有成功的經驗，也有失敗的教訓，可供不同行業的企業參考與借鑒。
本叢書的受眾群體為全球商學院的教師、學生，以及企業管理者。
中國企業發展研究院以「研究中國企業的創新案例，記述中國企業的奮斗歷史，總結中國企業的管理思想和傳播中國企業的商業智慧」為己任，忠實履行歷史賦予的企業創新的研究者、企業歷史的記述者和管理思想的總結者的使命。
中國企業發展研究院以創新的院企「雙贏」合作新模式，提供項目、基地、聯盟、捐贈和戰略等多種途徑的合作，共同營造企業研究與企業實踐的互動服務平台、中國企業歷史與文化的傳承推廣平台和中外研究機構和學者的交流合作平台，進而不斷提升中國工商管理教育的水平、提煉中國企業的管理思想和理論、提高中國企業的領導和管理能力，力爭成為世界一流的基於中國企業實踐的綜合性、國際性和權威性的研究機構。

『玖』 中國企業海外並購的成功案例有哪些

1.中國移動收購來巴基斯坦運營源商
2.吉利並購沃爾沃
3.中國投資公司入股美國黑石集團

4.國家開發銀行入股英國巴克萊銀行

5.中國工商銀行收購南非標准銀行

6.中國平安保險收購歐洲富通集團股權

7.中國國家電網成功競購菲律賓電網運營權

『拾』 上海電氣集團股份有限公司是一個什麼樣的單位，以後的發展怎麼樣福利如何

關鍵的關鍵是，你進到這個單位的哪個板塊呢？
上海電氣集團股份有限公司底下有無數小公司。