業務分析角度

⑴ 請從管理學的角度分析，業務上的外行更適合擔任哪個層次的管理者

1、管理大型組織的必要條件是精心的計劃工作，規定組織的目標。 2、管理者應該承認不肯定性，從而按照旨在使不肯定性減少到最低限度的要求來全面分析與計劃。 </WBR>3、決策要以科學而不是預感為根據，管理要以分析而不是直覺為根據。 1、共同建設高度認同的企業文化：

高度認同的企業文化是科學有效管理的基石。良好的管理取決於對某些基本價值觀的接受，管理工作必須藉助於一個平台，也就是一個環境，這個環境包括物質環境和人文環境。現代化的高科技企業最重要的不是先進的技術，也不是雄厚的經濟基礎，而是「人」——訓練有素的員工，而任何一個員工特別是新員工要接受企業的基本的價值觀念，是一個非常艱苦的過程，必須向其灌輸基本的價值觀念，所以初期培訓和後續教育是一個很重要的環節。

2、理解人類共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏見、感知、性情、積極性和才能：管理者要培養的最有價值的素質是——耐心、和藹和體貼別人。

機器和化學劑不會介意你對它們溫和還是粗暴，但人類會。 你的手下不僅是工程師、會計師、行政人員、銷售人員，他們是人——這是最首要的。他們有家人、朋友、喜好和厭惡。人類是有感情的。尊重他們的人格，你就能得到他們的尊敬和忠心。反之，他們就會失去為你工作的動力。「己所不欲，勿施於人」，這也是管理上的金科玉律。當你將批評下屬或表達不滿時，先問自己，「我是否喜歡別人用這種方式對我說話呢？」想想如果自己處於他們的位置，希望得到何種和藹和體貼呢？然後再以同樣的態度施於下屬。

3、廣開言路：

一個真正具有生產效率的部門是每個人都積極思考更好、更有效率的工作方法，以更少的時間和更低的成本，生產出更高質量的產品。要達成這種革新，必須接受新構想，而且還要鼓勵下屬創新。激勵辦法很多，如給獎金、假期或禮物。但最有效的動力是，讓員工知道管理層確實在聆聽或將員工的建議和構想付諸工作中。

4、給屬下一個上升的空間：

如果員工沒有可望得到的上升空間，那麼他的工作就到頭了。工作到頭的員工通常表現煩惱、不愉快、生產效率低下。把你的部門組織起來，讓每個人都有晉升的機會，形成在頭銜、職責、地位和薪酬方面的邏輯晉升階梯。如果你的部門太小，不能做到這步，晉升機會可能不可避免地要向部門外的職位發展。若是這樣，不要拖住屬下的發展，反而要鼓勵他們達到自己的目標，那麼在與你一起的歲月里他們會使出最大的干勁。

5、組建一個成功的團隊：

一個成功的管理者應該成為孜孜追求團隊整體貢獻的榜樣，把一部分的精力放在人才梯隊的培養和管理的規范化上，不爭功、不搶利。個人的力量永遠是有限的，而建設一個堅不可摧、百折不撓、人才輩出的團隊卻是至關重要的，集體的力量壯大了，個人的表面成績隱去了，但他對組織目標的貢獻，卻是任何一個只突出個人業績的主管無法比擬的。

6、批判和自我批判同時不斷學習新的管理知識和方法，並恰當地結合實際工作付諸實踐；學習所屬領域的專業知識，提高技術技能。

7、善於授權：

管理者並不是任何事情都必須親力親為，英國著名的維廉·巴克萊博士在其撰寫的《花香滿徑》一文中指出：「我們不應該把所有的事都抓在自己手裡，認為只有自己才做得好。」此語道出了授權於下屬對管理者的重要性。我們常常看到許多主管成天忙於應付各類例行或例外事件，他們自己也總是抱怨工作太忙，都快喘不過氣來了，乍一聽，還挺讓人敬佩他們的敬業精神。其實細細想來，這只能說明他們不善於授權，不善於將工作轉移給有能力的下屬去做，或許是不信任下屬，或許是一種私心在作祟，不給下屬在實踐中磨練從而提高各方面能力的機會。有的管理者甚至將一些有價值的信息，好的方法緊攥在自己手裡，形成一種這事非他莫屬，別人無法替代的局面，這實在是各級管理者必須克服的。一個似乎看不出有多大業績的主管，但他所帶領的團隊業績突出，他所培養的幹部個個出類拔萃，他起到的是一種催化劑和粘合劑的作用，也起到一種給組織造血的功能，這樣的人才是優秀的管理者。

⑵ 企業經營分析主要包括哪幾方面

按照分析的對象不同分析：

1、資產負債表分析

主要從資產項目、負債結構、所有者權益結構方面進行分析。資產主要分析項目有：現金比重、應收帳款比重、存貨比重、無形資產比重等。負債結構分析有：短期償債能力分析、長期償債能力分析等。所有者權益結構是分析：各項權益占所有者權益總額的比重，說明投資者投入資本的保值增值情況及所有者的權益構成。

2、利潤表分析

主要從盈利能力、經營業績等方面分析。主要分析指標：凈資產收益率、總資產報酬率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、銷售增長率等。

3、現金流量表分析

主要從現金支付能力、資本支出與投資比率、現金流量收益比率等方面進行分析。分析指標主要有：現金比率、流動負債現金比率、債務現金比率、股利現金比率、資本購置率、銷售現金率等。

(2)業務分析角度擴展閱讀

財務報表分析是由不同的使用者進行的，他們各自有不同的分析重點，也有共同的要求。從企業總體來看，財務報表分析的基本內容，主要包括以下三個方面：

1、分析企業的償債能力，分析企業權益的結構，估量對債務資金的利用程度。

2、評價企業資產的營運能力，分析企業資產的分布情況和周轉使用情況。

3、評價企業的盈利能力，分析企業利潤目標的完成情況和不同年度盈利水平的變動情況。

以上三個方面的分析內容互相聯系，互相補充，可以綜合的描述出企業生產經營的財務狀況、經營成果和現金流量情況，以滿足不同使用者對會計信息的基本需要。

其中償債能力是企業財務目標實現的穩健保證，而營運能力是企業財務目標實現的物質基礎，盈利能力則是前兩者共同作用的結果，同時也對前兩者的增強其推動作用。

我國企業目前的生存環境變得非常復雜，特別是在企業數量非常多的前提下，要想在有限的市場中獲得優勢，就必須要重視企業的內部管理，特別是對於財務報表的分析。

財務報表能夠給企業管理者提供關於企業長期以來各類經營活動所產生的會計信息，給企業的戰略發展決策提供必要的基礎資料支持。但目前很多企業還不明白企業財務報表分析的重要性，在決策過程中不能充分的利用報表中的信息，提高的決策風險。

⑶ 什麼是業務質量分析

1.綜合業務系統
2.系統架構
3.核心業務處理
4.財務和投資管理
5.分險管理

⑷ 怎麼從多個角度全面分析商業模式本質

商業模式通過針對有效的消費者目標群體，藉助 定的分銷渠道，與消費者建立客戶關系，實現了公司的價值主張、價值配置。商業模式的設計是商業策略的 個組成部份。而將商業模式實行到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（BusinessOperations）的 部份。這里必須要清楚辨別兩個容易混淆的名詞：業務建模（BusinessModeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（BusinessProcessDesign）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（BusinessLogic）的定義。

⑸ 競品營銷分析應該從哪些角度去做

目的：對競爭對手的產品進行比較分析，了解競爭對手的產品功能、定位、策略以及市場動態，根據自己的需求選擇競品分析的重點（如偏向前期行業調研或功能點對比或具體功能解決方案），知己知彼，找出差異化，方便梳理自己產品的思路。

一、競品分析報告結構（結構並不固定，供參考）：

• 體驗環境

• 市場狀況（市場容量、競爭格局、市場佔有率分布）

• 行業分析（歷史變化、發展趨勢）

• 需求分析（扮演用戶、選擇研究對象）

• 確定競品（產品咨詢收集、選擇服務/目標用戶相同或類似的產品）

• 競品對比（多種分析方法）

• 商業模式異同

• 業務/產品模式異同

• 運營及推廣策略

• 歸納和結論

二、獲取信息渠道

1.公司季報、年報

2.公司官網（版本更新、人才招聘、最近新聞等）

3.產品論壇（用戶反饋、客服回復等）

4.艾瑞、易觀國際等數據網站的行業分析報告等

5.行業媒體的新聞論壇或分析文章等

6.從對方公司、相關渠道、市場、運營等部門獲得對方內部的信息等

7.作為用戶使用對方產品，進行客服或技術咨詢等，獲取想了解的信息（特別是產品實現規則等方向）

8.尋找對方產品用戶（核心用戶、普通用戶等）進行訪談等

9.網路指數、alexa.com、Google adplanner等

三、分析功能時可用5W1H的方法（what、why、where、when、who、how）：

功能是什麼？

解決了什麼問題？

使用場景是什麼?

何時使用？使用多久?用戶群是誰？

問題是什麼？通過什麼方式解決的？

⑹ 業務流程分析是什麼意思

同學你好，很高興為您解答！

流程分析

對業務流程 （包括定義、監測、計量和報告）的檢查，目的是改進流程，以有利可圖的方式滿足客戶的要求。

CMA認證能幫助持證者職業發展，保持高水準的職業道德要求，站在財務戰略咨詢師的角度進行企業分析決策，推動企業業績發展，並在企業戰略決策過程中擔任重要的角色。

希望我的回答能幫助您解決問題，如您滿意，請採納為最佳答案喲。

再次感謝您的提問，更多財會問題歡迎提交給高頓企業知道。

高頓祝您生活愉快！

⑺ 如何分析一個企業，從哪些角度分析

1，企業管理
2，企業環境
3，企業發展方向
4，企業籌資投資
5，人力資源管理
列：
業務類別：戰略管理咨詢

項目名稱：某公司戰略管理咨詢項目

項目概況：

該客戶自成立後，近年來業務高速成長，成為以特種吊裝業務為核心，以電力行業為主戰場的民營企業，在行業內處於領先位置，具有廣泛的品牌影響力。

客戶關鍵問題：

1.急需明確公司發展方向，確定發展戰略。哪個業務為主業，哪些業務應退出，是否有新的業務發展機會，以及確定發展戰略的思路和依據；

2.明確外部行業的機會所在：包括市場容量、業務的切入點、行業進入策略、競爭策略等；

3.公司內部管理不完善，公司中層缺乏對公司各業務的有效監管。公司的組織架構和下屬企業的管理模式已難以適應業務多元化和地域分散化的趨勢。

4.公司業務高速成長所帶來的典型問題：管理水平難以跟上業務成長速度。公司缺乏清晰完整的管理內控流程。

5.公司缺乏對於高管人員有效的激勵和約束機制。

6.公司薪酬體系缺乏內部公平和可操作性，缺乏有效的績效考核體系。

新華信正略鈞策解決方案：

1.通過對外部宏觀環境的研究，詳細分析論證了各個行業/業務的現狀、前景、機會和威脅；對客戶企業自身能力進行分析，包括企業內部評估、管理問題診斷、資源分析、財務分析、業務現狀分析，明確了企業的優勢與劣勢；

2.設計了企業發展戰略、進入其他行業的策略、各業務發展戰略方案以及幾個擬逐步推出的業務調整方式備選方案；

3.對公司中高層進行了全面的有關管理現狀的訪談，結合公司的發展定位，提出了相應的發展戰略、管理模式和組織結構改造方案。

4.在組織結構和管理模式清晰的條件下，對客戶企業的各種管理內控流程進行梳理、調整和重新設計；並結合新的部門職責和流程分工，進行全面的崗位工作分析和描述，詳細的編制了總部關鍵崗位的職位說明書；指導客戶完成管理制度、部門職責的設計和制定。

5.結合職位評價調查，全面構建了能有效激勵和約束員工的薪酬、高管激勵和績效考核的整套體系。

新華信正略鈞策提供的培訓與服務：

1.結合實際情況，組織了多次的相關管理理念、知識和技能的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。

2.作為方案實施的一部分，新華信正略鈞策項目組在項目結束後還堅持進行跟蹤服務，幫助客戶及時解決實施過程中遇到的問題。

項目成果：

1.《內部環境分析報告》

2.《外部環境分析報告》

3.《戰略規劃報告》

4.《戰略保障報告》

客戶評價：

我們對本次咨詢的成果以高度的評價和認同，認為所設計方案既體現了專家的客觀性和獨立性，具有較強的科學性和系統性，又結合了本公司的實際，注重了可行性和操作性。

在為期兩個月的咨詢過程中，新華信正略鈞策的專家們以對行業和企業現狀的准確把握，以高度的責任感和外部專家的獨立客觀精神，對我公司進行了深入的內外部調研和分析，提出了戰略方向、實施辦法以及與戰略相適應的組織結構調整方法、管理模式、薪酬與績效考核體系。通過對廣大員工的培訓和引導，傳播了先進的管理理念，為企業變革奠定了基礎。

新華信正略鈞策的顧問們對公司的管理診斷，敢於直言，簡明准確，一針見血，給公司以很大的警醒和震動；所設計的方案有理有據，內涵豐富，系統、新穎、科學、專業、准確、合理，非常細致、非常完善，具有極高的操作價值和指導意義！

新華信正略鈞策的貢獻不僅僅在於提出了一系列價值很高的咨詢報告，也在於顧問們對客戶高度負責的責任心，對工作一絲不苟的態度，兢兢業業的敬業精神，以及貫穿於咨詢過程中的深入溝通與培訓。顧問們的優異表現極大地感染了公司員工，成為員工學習的榜樣。在整個咨詢過程中，雙方密切配合，建立了良好的合作基礎。雙方願意建立長期戰略合作夥伴關系，共同攜手，開創未來！
參考資料：http://www.adfaith.com/cn/zxfw/zlzx_al.asp

⑻ 怎樣寫業務分析報告

一、要清楚明白地知道報告閱讀的對象（內部管理報告的閱讀對象主要是公司管理者尤其是領導）及報告分析的范圍。報告閱讀對象不同，報告的寫作應因人而異。比如，提供給業務部領導可以專業化一些，而提供給其它部門領導尤其對本專業相當陌生的領導的報告則要力求通俗一些；同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分析人員在寫作時准確把握好報告的框架結構和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。

二、了解讀者對信息的需求，充分領會領導所需要的信息是什麼。記得有一次與業務部門領導溝通，他深有感觸地談到：你們給 的財務分析報告，內容很多，寫得也很長，應該說是花了不少心思的。遺憾的是 不需要的信息太多，而 想真正獲得的信息卻太少。 們每月辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為業務服務的，可事實上呢？問題出在哪？ 認為，寫好分析報告的前提是分析人員要盡可能地多與領導溝通，捕獲他們「真正了解的信息」。

三、報告寫作前，一定要有一個清晰的框架和分析思路。業務分析報告的框架具體如下：報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應的改進措施。

「報告目錄」告訴閱讀者本報告所分析的內容及所在頁碼；

「重要提示」主要是針對本期報告在新增的內容或須加以重大關注的問題事先做出說明，旨在引起領導高度重視；

「報告摘要」是對本期報告內容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點到為止。

無論是「重要提示」，還是「報告摘要」，都應在其後標明具體分析所在頁碼，以便領導及時查閱相應分析內容。以上三部分非常必要，其目的是，讓領導們在最短的時間內獲得對報告的整體性認識以及本期報告中將告知的重大事項。

「問題重點綜述及相應的改進措施」一方面是對上期報告中問題執行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告「具體分析」部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領導留下深刻印象。

「具體分析」部分，是報告分析的核心內容。「具體分析」部分的寫作如何，關鍵性地決定了本報告的分析質量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩，首要的是要有一個好的分析思路。例如：某集團公司下設四個二級公司，且都為製造公司。報告的分析思路是：總體指標分析—集團總部情況分析—各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析—本年累計分析展開；再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。如此層層分解，環環相扣，各部分間及每部分內部都存在著緊密的勾稽關系。

四、分析報告一定要與公司經營業務緊密結合，深刻領會財務數據背後的業務背景，切實揭示業務過程中存在的問題。在做分析報告時，由於不了解業務，往往閉門造車，並由此陷入就數據論數據的被動局面，得出來的分析結論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強調的一點是：各種數據並不僅僅地通常意義上數字的簡單拼湊和加總。每一個數據背後都寓示著非常生動的增減、費用的發生、負債的償還等。分析人員通過對業務的了解和明察，並具備對數據敏感性的職業判斷，即可判斷經濟業務發生的合理性、合規性，由此寫出來的分析報告也就能真正為業務部門提供有用的決策信息。數據畢竟只是一個中介（是對各樣業務的如實反映，或稱之為對業務的映射），因而數據為對象的分析報告就數據論數據，報告的重要質量特徵「相關性」受挫，對決策的「有用性」自然就難以談起。

五、業務分析報告的分析手法。如何才能將報告寫活並有自己的特色？這里僅介紹本人在報告寫作過程中幾點所悟：

1.分析要遵循差異—原因分析—建議措施原則。因為撰寫財務分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，真正擔負起「業務參謀」的重要角色。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。

2.對具體問題的分析採用交集原則和重要性原則並存手法揭示異常情況。例如，某公司有36個駐外機構，為分析各駐外機構某月費用控制情況和工作效率， 們以「人均差旅費」作為評價指標之一。在分析時， 們採用比較分析法（本月與上月比較）從增長額（絕對數）、增長率（相對數）兩方面比較以揭示費用異常及效率低下的駐外機構， 們分別對費用增長前十位（定義為集合a）及增長率前十位（定義為集合b）的駐外機構進行了排名，並定義集合c=a∩b，則集合c中駐外機構將是 們重點分析的對象之一，這就是「交集原則」。然而，交集原則並有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構，為此「重要性原則」顯得必不可少。在運用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識；在運用重要性原則時，同樣少有了閃集思想。總而言之，財務分析人員要始終「抓重點問題、主要問題」，在辯證法上體現為兩點論基礎上的重點論。

3.問題集中點法亦可稱之為焦點映射法。這種分析手法主要基於以下想法：在各部分分析中， 們已從不同角度對經營過程中存在的問題進行了零散分析。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費用項目。每一個分析角度可能映射一個部門或費用項目，也可能是多個部門或費用項目。由於具體到各部分中所分析出來的問題點還不系統，因而給領導留下的印象比較散亂，重點問題不突出；而領導通過月度分析報告，意在抓幾個重點突出的問題就達到目地了。故而財務分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題（在數據整理時具有對財務數據敏感性的財務分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善於從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題

六、分析過程中應注意的其它問題。

1.對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個准確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以使分析報告發揮「導航器」作用；

2在平時的工作當中，應多一點了解國家宏觀經濟環境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業競爭對手資料。因為，公司最終面對地是復雜多變的市場，在這個大市場里，任何宏觀經濟環境的變化或行業競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的競爭力甚至決定著公司的命運；

3.勿輕意下結論。分析人員在報告中的所有結論性詞語對報告閱讀者的影響相當之大，如果業務人員在分析中草率地下結論，很可能形成誤導。如目前在國內許多公司里核算還不規范，費用的實際發生期與報銷期往往不一致，如果業務分析人員不了解核算的時滯差，則很容易得出錯誤的結論；

4.分析報告的行文要盡可能流暢、通順、簡明、精練，避免口語化、冗長化

⑼ 企業財務分析從哪幾個角度入手

一般從財務指標、總市值、估值、業績增長情況四個方面入手。
1、財務指標務必做到動態專的多年對比，這屬樣才能發現企業的趨勢。
2、企業的總市值。中國的資本市場喜歡炒作，小市值更好炒。可以將其歸類為50億、100億、200億，這些是偏中小市值的，200億以上就偏大市值了，想要在盡可能短的時間內翻倍比較困難。所以在同等條件下的選擇，市值小更美。
3、估值的問題，市盈率PE、市凈率PB、市銷率PS，市盈率相對增長比率PEG等，你該如何看待及應用。
4、主營業務收入及增速;需要辯證看待企業的業績增長情況。一般而言，企業發展有創業初期、成長期、成熟期、衰退期。在A股上市的企業多為成長期以上的企業，在這個階段中成長期業績保持高增長，屬於成長性股票，但進入成熟期後，則盈利穩定，多成為白馬股或者藍籌股。