❶ 企業並購重組案例分析怎麼寫
企業並購重組中要注意：
（一）要做好並購重組企業發展環境調查 企業並購行為雖然是市場行為，但不可能不受到當地政府影響，要考慮政府的政策和態度。對於並購項目，政府考慮更多的職工安置、並購後的企業稅收及對本地經濟發展的影響。企業要對並購項目進行判斷，對有發展前景的、符合國家鼓勵產業的，政府大多會採取支持態度，從資金、稅收、土地使用權等方面給予重大優惠。這樣，企業就可充分利用政府的各項優惠政策與措施。對無發展前景的，國家明文規定抑制的項目，政府大多會採取抑制態度。如屬於高能耗、污染嚴重的行業，企業應盡量規避政府出台的抵制其發展的政策措施。
（二）要做好並購企業相關財務信息調查分析 並購過程中，並購企業可能存在資產質量較差，歷史沉澱的不良資產、大量潛在負債等情況，要充分了解並購項目資產、負債、運營效率情況，運用財務指標科學分析，作出合理評估。如在資產質量與償債能力方面：要綜合對資產負債率、存貨周轉率、應收帳款周轉率、存量資產狀況等指標作出分析判斷。此外，還應了解主要資產的抵（質）押、出租或承租等狀況；在盈利能力及其成長方面：要綜合對銷售凈利率、凈資產收益率及成本費用利潤率、利潤總額及構成比例等指標作出分析判斷；並從主營業務收入增長率、凈利潤增長率等指標對其成長性作出分析判斷；在現金流質量方面：要綜合對各種現金流量、現金銷售比率、凈利潤現金含量等指標作出分析判斷。 此外，還要做好企業重要外部關系分析。如向並購重組企業的律師、會計師、財務顧問等外部顧問了解企業情況；向銀行了解企業的信用評價情況，如信貸額度、相關機構的信貸或證券信用等級評價；委託雙方都認同的評估機構對並購資產進行合理估價，作為雙方談判並購價格的基礎等。
（三）要做好並購企業的潛在風險分析 企業在並購其他企業時考慮的是並購後協同效應，實現並購後企業的價值最大化。但由於對並購企業的情況不很了解，並購方可能對並購企業存在的涉稅風險、潛在訴訟、法律糾紛等潛在的風險渾然不覺，結果為將來的重組失敗埋下伏筆。因此，要對並購行為進行全過程跟蹤，認真搞好盡職調查，聘請中介機構進行法律、財務、風險防範等方面的咨詢、評價。如在財務稅收方面：要考慮並購企業是否存在應收帳款沒法收回、潛在的訴訟可能導致的賠償責任、對外擔保帶來的連帶責任等潛在負債風險等；還有前期運行中是否存在偷漏稅行為及可能帶來的影響等涉稅風險；在法律訴訟方面：要考慮並購企業是否存在已發生的、未決的和潛在的訴訟，可能導致企業經濟利益流出的涉法風險；在企業文化方面：要考慮其融合程度在相當大程度上影響著並購後企業的決策速度和執行力度，不少企業並購行為的失敗，關鍵就在於企業文化的沖突。要考慮兩種企業文化之間的差異以及針對並購對象進行文化變革的難度，以最短時間促進企業的戰略調整、組織架構建設、業務流程調整再造、資源合理配置，做到妥善謀劃和安排。
（四）要推進科學決策機制，高度重視風險管理 企業並購，實際就是資本的擴張，投資方向的正確與否直接決定著企業的可持續發展。在現有的復雜經濟形勢下，非理性投資、超能力投資、非主業投資，都會增加企業的經營風險，企業應按照關規定，科學決策，加強風險管理。一是企業作為並購重組的市場主體，要強化戰略意識，重視涉及企業長遠發展的戰略定位。投資規模應與企業經濟承受能力相適應，把目標集中於投資回報，靈敏反應市場信號，按企業發展的規律辦企業。二是企業並購屬於重大投資行為，要強化董事會決策制度、重大事項報告制度等法人治理建設，促進決策機制的科學化。同時，應建立適當的激勵和約束機制，將並購效益與管理層的報酬和責任直接掛購，讓他們既分享並購重組收益，又要承擔與決策有關的風險。三是引入專家決策和項目動態管理手段。一要委託專業咨詢機構組織行業專家、財務專家論證，提供決策建議；二要開展投資項目後評價工作，提高企業投資決策水平。
❷ 股票發行和上市案例分析(案例隨便)
97年7月，A國有企業（以下稱「A企業」）經國家有關部門同意，擬改組為股份有限公司並發行股票與上市。其擬定的有關方案部分要點為：
A企業擬作為主要發起人，聯合其他3家國有企業共同以發起設立方式於1999年9月前設立B股份有限公司（以下稱「B公司」）。各發起人投入B公司的資產總額擬定為人民幣16500萬元。其中：負債為人民幣12200萬元，凈資產為人民幣4300萬元。B公司成立時的股本總額擬定為2750萬元股（每股面值為人民幣1元，下同）。B公司成立1年後，即2000年底之前，擬申請發行6000萬社會公眾股，新股發行後，B公司股本總額為8750萬股。
如果上述方案未獲批准，A企業將以協議收購方式收購C上市公司（以下稱「C公司」）具體做法為：A企業與C公司的發起人股東D國有企業（以下稱「D企業」）訂立協議，受讓D企業持有的C公司51%股份。在收購協議訂立之前，C公司必須召開股東大會通過此事項。在收購協議訂立之後，D企業必須在3日內將該收購協議報國務院證券監督管理機構以及證券交易所審核批准。收購協議在未獲得上述機構批准前不得履行。在收購行為完成之後，A企業應當在30日內將收購情況報告國務院證券監督管理機構和證券交易所，並予以公告。為了減少A企業控制C公司的成本，A企業在收購行為完成3個月後，將所持C公司的股份部分轉讓給E公司。
①A企業擬定由4家發起人以發起設立方式設立B公司不符合法*律規定*。根據有關法*律規定，設立股份有限公司的，發起人應當在5人以上，國*有*企*業改建為股*份有限公司的，發起人可以少於5人，但應當以募集方式設立，而不能以發起方式設立。
②B公司的資產負債率不符合有關規定。根據有關規定，股份有限公司在股票發行前一年末的凈資產在總資產中所佔比例不得低於30%，而各發起人投入B公司的凈資產在總資產中所佔比例僅達26.06%。
③各發起人投入B公司凈資產的折股比率不符有關規定。根據有關規定，該折股比率不得低於65%，而各發起人投入B公司的凈資產為人民幣4300萬元，折成2750萬股，該折股比率僅為63.95%。
④各發起人在B公司的持股數額不符合有關規定。根據有關規定，在上市公司的股份總額中，發起人認購的股份數額不得少於人民幣3000萬元（每股面值為人民幣1元），而各發起人認購的股份僅為2750萬股。
⑤按B公司申請發行社會公眾*股的額度，發起人認購的股份比例不符合有關規定。根據有關規定，發起人認購擬上*市公司的股份數不得少於公司擬發行的股本總額的35%，如果B公司申請發行6000萬社會公眾股，那麼，發起人認購的股份數則僅達公司擬發行的股本總額的31.43%。
（2）A企業收購C公司的做法存在以下不當之處：
①安排C公司召開股*東大會通過A企業收購C公司股權事宜有不當之處。因為，A企業收購C公司是受讓C公司股東的股權，股*份有限公司股東的股權轉讓無須經過股東大會批准。
②由D企業履行報告義務和將收購協議報國*務*院證*券*監*督*管*理機構以及證券交易所審核批准不符合法律規定。根據有關規定，收購協議簽訂之後，應由收購人，即A企業履行報告義務，而非D企業。此外，收購協議無須經國*務*院*證*券監*督*管理機*構以及證*券*交*易所批准，僅向其作出書面報告即可。
③收購協議在未獲批准之前不得履行的表述不當。根據有關規定，收購協議在未作出公告前不得履行。
④收*購行為完成後，A企業應當在15日內將收購情況報告國*務*院*證*券*監*督管*理機構和證*券交*易*所，並予公告，而非30日。
⑤A企業擬在收購行為完成3個月後轉讓所持C公司股份不符合法*律之規定。根據有關法*律規定，收購人在收購行為完成後6個月內不得轉讓所持上*市*公司的股*份。
❸ 求下面證券投資案例分析題答案
太多了，無法一一提供，現在給一個選自最新出版的《K線綜合實戰分析》中的一專個案例吧。
深國商（屬000056）
圖6-33是深國商（000056）的一段日K線行情。從圖中可以看到，市場完成了一個漂亮的圓弧底形態後，以向上跳空的突破方式進入了快速上升通道。
形成圓弧底之前，市場連續出現空方炮和下降三法K線形態。股價見底時，出現了三根實體非常小的並列小陽線，上漲時出現了許多小陽線和一個持續看漲的鋪墊形態。最後出現了一個向上跳空缺口，形成了一個完美的圓弧底形態。
有意識的是，從成交量形態看，也形成了一個圓弧底形態：股價下跌時縮量，股價跌到最低點時，成交量也最小。當股價開始上升時，成交量同步放大。形成圓弧底形態的整個過程，量價關系非常默契。
從均線看，出現圓弧底前，市場出現了短、中、長期三種均線的黏合，表明市場前期經過了長期的充分橫盤整理。在主力「挖坑」做空頭陷阱時，短期均線10日均線與K線的圓弧底一樣，也形成了一個圓弧底形態，只是時間上稍微滯後。當圓弧底形態完成時，10日均線上穿中期及長期均線，形成了一個均線發散的多頭行情，隨後市場進入到上升趨勢中。
❹ 近三年的比較典型的企業並購案例有哪些
中國來相關的，近期的，較大規源模的：
雙匯收購美國史密斯菲爾德
中石油收購加拿大尼爾森
建設銀行收購巴西Bicbanco銀行
復星收購地中海俱樂部
三一收購德國大象
濰柴動力收購德國凱傲
等很多
❺ 大學 「證券投資」 案例分析(指出重組方，分析重組方式和重組效應)，案例如下
重組抄方是中船集團 、寶襲鋼和上海電氣；被重組方式滬東重機股份公司
重組方式：是以以上公司分別持有的其他上市公司的股權認購。說白了就是交叉持股
重組效應：摘帽成功，資產注入，重組概念玩到位。股價不漲不行。基本面沒發生任何變化，只是用了些財務手法。
❻ 急！！給個企業並購案例分析！！謝謝@#￥%……&*拜託各位了 3Q
2007年4月11日，對於蘇泊爾股份有限公司來說是非常特殊的一天，因為他們在這天收到了中國商務部就法國seb國際股份有限公司並購蘇泊爾的原則性同意批復文件。這份官方的認定，表明了這個歷時一年的「全流通下外資在中國實施部分要約收購第一單」，也同時是「反壟斷審查聽證第一案」在歷經波折後終可破冰而行。可這封官方的認可，並沒有給seb並購蘇泊爾帶來柳暗花明的晴朗局面，幾個月來公司不斷上漲的股價，正讓蘇泊爾和seb騎虎難下。 那麼是什麼原因讓蘇泊爾的並購被其股價綁架呢？ 原來在2006年8月seb收購蘇泊爾股權的方案中，包括了seb向流通股股東部分要約收購6645萬股股票的條款。當初設計的要約收購方案，就是期望吸引更多的流通股股東把股票賣給seb。 可是由於競爭對手的聯合抵制，國家商務部展開反壟斷調查等原因，seb收購蘇泊爾控股權的審批一拖再拖，恰好在大牛市的背景下，加上有外資並購的消息刺激，導致蘇泊爾股票價格不斷飆升。在整個審批期間，股價從15元整整翻了一倍多，大大超過了7個月前收購方協議約定的18元的要約收購價格。4月12日蘇泊爾公告披露後，股價再度漲停，以33.53元報收。 此時，股價已經成為妨礙要約收購完成的最大敵人。並且，蘇泊爾的股價未來還有很大的上漲可能，一些證券機構在仔細研究了公司2006年年報後，紛紛調高了對蘇泊爾2007年和2008年的盈利預測和投資評級。隨後，蘇泊爾的股價也越來越高，流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫。 為什麼說流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫，會有可能導致並購無法完成呢？那麼讓我們先來了解一下這份《要約收購協議》。 根據協議，seb收購蘇泊爾控股權計劃分三步完成： 第一步，seb協議受讓蘇泊爾集團持有的蘇泊爾股份1710.33萬股，蘇增福（蘇泊爾總裁之子）持有的蘇泊爾股份746.68萬股，蘇先澤（蘇泊爾總裁）持有的蘇泊爾股份75萬股，合計約2532萬股，占蘇泊爾現在總股本的14.38%。 第二步，蘇泊爾向seb全資子公司定向增發4000萬股股份，增發後蘇泊爾的總股本增加到21602萬股，而seb將持有蘇泊爾股份6532萬股，占增發後蘇泊爾股本的30.24%。 第三步，觸發要約收購義務，seb將向蘇泊爾所有股東發出收購所持有的部分股份的要約，部分要約收購數量為6645萬股股份；如部分要約收購全部完成，seb屆時將持有蘇泊爾13177萬股，占蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的控股股東。 並且收購人，蘇泊爾集團，浙江蘇泊爾股份有限公司，蘇增福，蘇先澤特別約定承諾，在獲得相關批準的前提下，蘇泊爾集團持有的53556048股蘇泊爾股票將不可撤銷地用於預受要約。而這次收購的協議轉讓價、定向增發價和部分要約收購價，都是每股18元，這個價格比2006年8月16日蘇泊爾的收盤價格16.98元高了1.2元，是公司每股凈資產的4倍多。按照這個價格計算，第一步股權收購完成後，蘇氏父子可直接套現約1.5億元，蘇泊爾集團套現3億多元，向seb定向增發4000萬股，上市公司可獲得7.2億元資金注入；而第三步的要約收購將使流通股股東有機會以18元的高價出售部分流通股，表面看來該協議可謂皆大歡喜。 可實際上，如此大手筆的要約收購不僅手續繁瑣而且成本也很高，如果單純的想要控股，而蘇氏父子又想賣個好價格同時也為上市公司融到資金，協議轉讓及定向增發就可以達到目的，為什麼要設計這樣復雜的程序呢？ 其實我們通過仔細解讀協議，便可發現，這份協議是為了兼顧各方面的利益不得已而為之的設計。 Seb第一步收購2532萬股、第二步定向增發4000萬股，這兩個數據都是經過精心設計和計算的。而蘇泊爾集團持有的5355.6萬股蘇泊爾股票將不可撤銷地用於預受要約，其目的就是要達到30%持股比例，觸發全面要約收購義務，也就是說，引發第三步。但是，既然是「不可撤銷的用於預受要約」，那麼為什麼不在第一步中就完成此項呢？這裡面有兩個更深層次的意思。 第一、根據當時的設計思路，如果股價在18元以下，流通股的股東會踴躍參與預受要約，實際上，這5300萬股參與要約收購可以攤薄參與要約收購的公眾股股東的成交比例。 第二、Seb收購蘇泊爾的主要目的是想佔有中國市場的份額，利用蘇泊爾的營銷網路，將自己的小家電等產品通過蘇泊爾進入中國市場，提升國際競爭力。另外把蘇泊爾作為自己的代工生廠商，降低整個seb集團的生產成本。如果這5355.6萬股在第一步實現會使蘇泊爾集團不再持有蘇泊爾的股權，蘇氏父子的持股比例只剩11.5%，這樣的話，seb的管理成本就會上升。而對於蘇氏父子的激勵動能也會大為消弱，這樣顯然不利於一個控股股份制公司的發展。 而對蘇泊爾集團而言，獲取了足夠數量的現金後，更願意保留較多的蘇泊爾公司的股權，以分享公司成長帶來的價值增長；而seb收購蘇泊爾，不僅是希望拿到控制權，更需要的是能夠擁有原有的管理團隊。收購完成後，讓管理團隊保留更多的股份，可起到更好的激勵效果，創造更多企業價值。所以，seb更願意向流通股股東要約收購一部分股權，而讓蘇泊爾集團保留一部分。這也是原方案的設計初衷。正是基於以上的兩點，才使得整個過程由協議轉讓；增發；進而觸發要約收購。 可事到如今，雖然商務部的審批放行，但公司股價已遠遠超過當初協議規定的要約收購價格，如果不提高要約收購價，就不可能吸引公眾流通股東把股份賣給seb。而根據當初的協議，如果流通股股東不參加要約收購，蘇泊爾集團勢必將持有的蘇泊爾全部股權賣給seb。而蘇泊爾在股改方案中做出承諾，承諾在2010年8月8日之前持有蘇泊爾股份占現有總股本比例不低於30%，顯然，蘇泊爾「協議轉讓+定向增發+部分要約」的整個安排陷入遵守承諾就無法實施並購方案，實施並購方案即要違背股改承諾的兩難的境地，並且，轉讓股權也被高漲的股價所挾持，這顯然不是蘇泊爾想看到的結果。 作為收購方的seb是何方神聖，是什麼讓蘇泊爾大有非它「不嫁」的決心？而為什麼它也執意要並購蘇泊爾，蘇泊爾又有什麼優勢被它選中呢？ 首先，我們來了解一下---「蘇泊爾」。 「蘇泊爾」是一家以炊具製造為主、集研究開發、生產、營銷為一體的股份制民營企業。其成立於1994年，於2004年8月17日登陸中小盤，成為了一家中小板板塊上市公司。短短20年，蘇泊爾就在蘇氏父子的辛勤努力下，從一個配件小加工廠成為全國最大的炊具生產基地，並且為了突破期炊具行業的發展的局限性，蘇泊爾自身也在不斷努力走上向多元化外向發展的路徑；一方面進入小家電領域，另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。因此，無論從蘇泊爾是國內炊具市場的老大地位還是其多元化發展的路徑來看，蘇泊爾都無疑是塊誘人的「蛋糕」。 其次，我們再來說說---「seb集團」。 「seb集團」成立於1857年，1975年正式在巴黎證券交易所上市。是全球最大的小型家用電器和炊具生產商，2005年的銷售收入達到了24.63億歐元。Seb集團在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領域擁有世界領先的技術和知名產品，業務遍布全球50多個國家和地區，擁有眾多世界知名電器和炊具品牌，除了自身創立的一些品牌外，很多都是通過收購獲得的。 我想通過上面的簡單介紹，我們已初步了解，該並購案的雙方都頗具實力。那麼是什麼原因讓「英雄惺惺相惜」呢？ 對於seb來說，雖然其擁有眾多的品牌，並且在全球小型家電和炊具市場上佔有較大的份額，但由於發達國家勞動力成本上升，seb集團在歐洲的經營已顯露困境。2006年，seb集團在法國的業務增長只有0.6%，在其全球業務增長中處於最低水平。而且，seb集團預計，在法國這樣糟糕的銷售情況還會繼續2-3年。因此，必須拓展發展中國家市場維持公司業務增長，才能提升其全球競爭地位。 為了尋找出路，seb集團在2007年發布的研究報告中指出，在歐洲維持現有的產能水平是沒有必要的，因為全球小型廚具主要是在中國生產製造，同時中國的勞動力成本只有法國1/50，因此，seb集團想通過收購中國企業，將產能、銷售中心「外遷」至中國，同時借機打入中國市場，是不二的戰略選擇。 而對於蘇泊爾來說，雖然其在國內炊具市場有著「老大」地位且正在嘗試多元化發展的路徑。但是由於國內的小家電領域要面對美的、格蘭仕等巨頭的競爭，而海外市場又對產品質量提出了苛刻的要求，這兩條腿的戰略對企業的技術要求和管理提出了更高的要求，而這兩點正是蘇泊爾拙形見肘的地方。在炊具行業，雖然蘇泊爾擁有不可撼動的地位，但隨著「愛仕達」、「沈陽雙喜」等企業的逐漸發展壯大，也讓蘇泊爾的市場份額或多或少受到了不少影響，且2004年的「不粘鍋危機」也讓蘇泊爾感到老大交椅坐得頗為艱辛。 一方面seb集團想通過收購中國企業，將產能、銷售中心「外遷」至中國，同時借機打入中國市場，同時對於seb集團來說，要想在中國發展，只有三種方法：收購蘇泊爾，收購蘇泊爾的競爭對手，獨資經營。如果收購蘇泊爾的競爭對手，面對的將是眾多的品牌，多宗並購，其成本無法有效控制和估量；如果獨資經營，以以往的外資資本在中國的發展實踐經驗來說，是無法得到足夠的發展的。 另一方面，蘇泊爾希望找到一個能幫助自己彌補其在技術要求和管理方面的不足，幫助其保持公司業務的增長性的合作夥伴。而seb的技術和管理優勢可以說是蘇泊爾一直仰慕的，蘇泊爾總裁蘇先澤曾說過：「雖然seb的勞動力成本是蘇泊爾的10倍，但其產品利潤率是蘇泊爾的3倍多，無論是產品的研發、製造以及流程管理無不是蘇泊爾的老師」。正是彼此的各有所需，且彼此能各滿其需，促成了這次的「聯姻」。 因為勢在必行，也因為無路可退，所以可以說seb在設計此次並購方案的時候確立了兩大原則：第一，seb要獲得控股權；第二，蘇泊爾要保持上市公司的上市地位，只有保持了上市地位，公司便可獲得生產基地建設所需要的資金。正是為了達成上述兩個目標，seb必須同時向蘇泊爾集團、流通股東收購部分股權，並定向增發。但是，向流通股收購部分股權，這一目標的實現，必須有一個前提條件：要約收購價格必須高於流通股市場價格。可是現在，股價已經達到了33.53元，且這個價格還有可能攀升，機構投資者根本不可能再以原來的協議價格將股票賣給seb，除非提高要約收購價格，如果不提高，蘇泊爾就必須賣掉5536萬股，這樣對蘇泊爾公司而言，就完全喪失了對公司的控制權，公司成長帶來價值增長的激勵就沒有了意義，不利於蘇泊爾團隊的穩定；而seb也無法穩定一個強有力的本土管理班子，這對雙方都將得不償失，何況還與股改承諾相違背。 那麼seb會不會高溢價完成收購呢？如果高溢價收購，就意味著seb可能需要按照38.5元的價格來實施收購，那樣seb原來所設計的較低成本的並購方案預算將大幅提高。 而seb也似乎沒有更多的退路可以選擇。據了解，seb已經將其在歐洲的兩條生產線搬遷至中國，並解僱了當地的工人，開弓沒有回頭箭。如果seb不提高要約收購價格，只購買了蘇泊爾持有的5356萬股，可能性很小。因為在seb眼裡，蘇泊爾比我們眼裡更值錢。 2007年11月20日，由於中國證券市場的火爆和蘇泊爾股價的持續走高，雖然seb最終只能以高於協議價格29元/股的價格實施了要約收購，完成了此次並購方案。但我們也不得不承認，從此次並購方案的設計和成本分析以及行業選擇來說都無疑是成功的。
希望採納
❼ 並購案例分析
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1．（1）「ST 美雅」與「萬和集團」的並購回屬於混合並購。答理由：「萬和集團」生產製造家用電器、電子產品，而「ST美雅」從事紡織業。凡並購雙方分屬不同產業領域，且部門之間並無特別生產技術聯系，這種並購為混合並購。（2）「ST美雅」和「廣新外貿」的並購是橫向並購。理由：兩個企業都從事紡織業。凡並購雙方都屬於同一產業部門、其產品屬同一市場的並購為橫向並購。
2. 並購後的整合包括：財務整合、人力資源整合、資產整合、業務整合、市場整合、供應渠道整合和企業文化整合。
3. （1）常見的反收購措施包括：①「驅鯊劑」條款；② 「毒丸」計劃；③綠訛詐函；④金降落傘協議；⑤ 「焦土」政策；⑥ 「白衣騎士」；⑦帕克門戰略；⑧ 「皇冠之珠」⑨ 「鎖定」安排；(2) ST雅美針對「萬和集團」採取的反收購措施包括——「白衣騎士」和「焦土」政策。
❽ 反並購案例
反並購策略案例——廣發VS中信
事件經過
2004年9月1日，中信證券召開董事會，通過了擬收購廣發證券股份有限公司(下稱「廣發證券」)部分股權的議案。9月2日，中信證券發布公告，聲稱將收購廣發證券部分股權。一場為期43天、異彩紛呈的收購和反收購大戰，就此拉開了帷幕。
9月4日，廣發證券實施員工持股計劃的目標公司深圳吉富創業投資股份有限公司(下稱「深圳吉富」)成立。9月6日，中信證券發布擬收購廣發證券部分股權的說明，稱收購不會導致廣發證券重大調整，不會導致廣發證券注冊地、法人主體，經營方式及員工隊伍的變更與調整。9月10日，深圳吉富以每股1.16元的價格率先收購雲大科技持有的廣發證券3.83%股權。9月15日，深圳吉富按每股1.20元的價格受讓梅雁股份所持有的廣發證券8.4%的股權，此時，深圳吉富共持有廣發證券12.23%股權，成為第四大股東。
面對廣發證券的抵抗，9月16日，中信證券再一次重拳出擊， 向廣發證券全體股東發出要約收購書，以1.25元／股的價格收購廣發股權，使出讓股東的股權在評估值基礎上溢價10%－14%，以達到收購股權51%的目的。
9月17日，原廣發證券第三大股東吉林敖東受讓風華高科所持有2.16%廣發證券股權，增持廣發證券股權至17.14%，成為其第二大股東。9月28日，吉林敖東再次公告受讓珠江投資所持廣發證券10%股權，至此，吉林敖東共持有廣發共計27.14%的股權。同日，原廣發證券第一大股東遼寧成大公告，受讓美達股份所持有的廣發證券1.72%的股權，至此遼寧成大共計持有廣發證券27.3%的股權，繼續保持第一大股東地位。此時，遼寧成大、吉林敖東與深圳吉富共同持有廣發證券66.67%的股權，三者構成的利益共同體的絕對控股地位已不可動搖。
10月14日，因無法達到公開收購要約的條件，中信證券發出解除要約收購說明。至此，歷時43天的反收購大戰，以廣發證券的成功畫上了圓滿的句號。
收購動機分析
廣發證券在全國各地擁有78家證券營業部，其中廣東47家。中信證券本身的營業部主要分布於北京、上海、江蘇、廣東和山東，若能收購廣發，則中信在東南沿海各省市的競爭力將大幅提高。
此外，廣發的投行部門也頗具實力，2002年，股票發行總家數、總金額分別名列第1位和第2位，國債承銷在證券交易所綜合排名第7位。2003 年，股票發行總家數名列全國同業第4位。收購可以大大加強中信證券的綜合實力。同時，廣發的人才和市場聲譽也是一筆巨大的無形資產，對中信具有極大的吸引力。
另外，中信發現廣發的價值相對低估，通過收購廣發能夠提高自身的業績。當時，中信證券的股價雖然比最高點損失慘重，但股價仍為7元左右。而廣發證券的轉讓價格均接近其每股凈資產，約為1.2元。兩家公司的股價之比高達6倍左右，中信證券的市盈率高達150倍，PS比率(股價/每股銷售收入)也高達18倍，分別是廣發證券對應估值比率的8倍左右。
按中信當時的市凈比指標為參考，廣發證券的每股定價可達到凈資產的3.3倍，即4元左右，如按照中信證券的市盈率和PS指標看，廣發證券的每股價格則會高達8元左右。一旦廣發證券上市，則每股估計在4-8元左右，因此，只要收購價格低於每股4元，對於中信提高業績、降低估價指標和支撐股價十分有利。
反收購策略運用
根據對收購動機的分析，我們可以發現在這次收購行動中，中信是金融買家和擴張者。因此，廣發證券有針對性地採取了以下三個主要的反收購策略：實行相互持股，建立合理的股權結構；果斷啟動員工持股計劃，阻止中信收購的步伐；邀請白衣騎士，提高股價和緩解財務危機。值得注意的是，在本次反收購戰斗中，由於股東、管理層和員工高昂的鬥志和必勝的信心，沒有貿然啟用副作用很強的「毒丸」計劃和「焦土」戰略，有效地防止了兩敗俱傷的局面。
堅定的相互持股。廣發證券與遼寧成大的相互持股關系，在廣發證券反收購成功中起到了很重要的作用。廣發證券工會是遼寧成大的第二大股東，持股16.91%。遼寧成大2004年初持有廣發20%的股份，2月又從遼寧外貿物業發展公司收購了廣發約2538萬股，約佔1.3%，6月從遼寧萬恆集團收購廣發約8624萬股，約佔4.3%，至此，遼寧成大持有廣發的股份比率高達25.58%，成為廣發的第一大股東。在中信證券發出收購消息之初，遼寧成大即表示要堅定持有廣發的股權，並於9月28日受讓美達股份所持有的廣發證券1.72%的股權，這種態度給廣發證券很大的信心支持。
員工持股計劃。由於幾年前公司高層已經有員工持股的戰略意圖，並開始運作員工收購計劃，因此，吉富公司的募股非常順利。到2004年8月20日，包括廣發證券、廣發華福、廣發北方、廣發基金與廣發期貨在內五個公司的員工交納的募資就近2.5億元。當中信公布收購廣發之後，廣發證券實施員工持股計劃的目標公司——深圳吉富創業投資股份有限公司很快就召開了創立大會，並正式運作。在成立之後通過收購雲大科技與梅雁股份所持有的廣發股權，在實現自身目的的同時也有效地阻止了中信收購的步伐。
白衣騎士。在本次反收購行動中，廣發證券積極尋找白衣騎士也是反並購能夠成功的一個最主要的原因。深圳吉富在收購雲大科技與梅雁股份所持有的廣發股權之後，很快就面臨著資金的短缺。吉林敖東在這次反收購活動中，就扮演了白衣騎士的角色。吉林敖東原本是廣發證券的第三大股東，共持有廣發證券14.98%的股權，在本次反收購過程中，吉林敖東不斷增持廣發證券的股權，有力地挫敗了中信證券收購行動。
❾ 中國首例要約收購案例分析
復星巧避規則收購南鋼——中國首例要約收購案例分析
案例簡介
2003年3月12日，南鋼集團公司與復星集團公司、復星產業投資、廣信科技共同成立南京鋼鐵聯合公司(以下簡稱南鋼聯合)。復星集團與復星投資持有新公司60%的股份。4月1日，南鋼集團公司以其持有的占總股本70.95%的南鋼股份國有股35760萬股作為增資注入新成立的南鋼聯合。在未獲得豁免的情況下，占總股本70.95%的國有股權的實際控制人變更，使南鋼股份(600282)不得不面對滬深股市有史以來首例要約收購案。
2003年4月9日，南鋼聯合向所有股東發布要約收購公告，對掛牌交易股份的要約收購價格為5.86元/股；對非掛牌交易股份的收購價格為3.81元/股。要約收購總金額約為8.5億元，全部以現金方式支付。要約收購公告發出後至2003年7月，沒任何股份進行應約，本次要約收購最終以無人應約結束。
對於收購方南鋼聯合或其實際控制人復星集團而言，這筆收購的收益主要體現在：
(1)二級市場的高額收益。
(2) 南鋼股份控制權潛在收益，其每年近40億的現金流是絕佳的融資窗口。
(3) 南鋼股份未來增發獲得的收益。
文/布爾古德
無人應約的要約收購
此次要約收購中的財技焦點就在於收購價格。
按照2002年12月開始實施的《上市公司收購管理辦法》規定，制定要約收購價格應當遵循以下原則：
(一) 要約收購掛牌交易的同一種類股票的價格不低於下列價格中較高者：
1.在提示性公告日前6個月內，收購人買入被收購公司掛牌交易的該種股票所支付的最高價格；
2.在提示性公告日前30個交易日內，被收購公司掛牌交易的該種股票的每日加權平均價格的算術平均值的90%。
(二) 要約收購未掛牌交易股票的價格不低於下列價格中較高者：
1.在提示性公告日前6個月內,收購人取得被收購公司未掛牌交易股票所支付的最高價格；
2.被收購公司最近一期經審計的每股凈資產值。
此次要約提出的收購價完全是按照相關法規制定的。這種計算方法本身沒錯，但用到南鋼身上似乎就不很妥當。
按照4月9日披露的有關信息，本次收購的價格是：對240萬法人股的要約價格為每股3.81元，對14400萬流通股的要約價格為每股5.84元。法人股的要約價格為南鋼股份公告前6個月每股市值的評估，流通股要約收購價格為公告前30個交易日的每日加權平均價格的算術平均值的90%。