特發信息戰投分析

1. 急需一（某企業投資戰略分析）的畢業論文

【摘要】 本文分析了我國企業財務分析功能演進對技術的依賴。首先介紹了我國財務分析的發展趨勢，總結出其對技術依賴的需求特徵分別為綜合性、及時性、低成本，並對財務分析功能演進的未來進行了預測。
【關鍵詞】 財務分析； 功能； 管理信息系統； 決策支持系統； 專家系統

我國企業財務分析工作處於不斷變化的進程之中，企業及相關利益人對財務分析功能的需求正在發生變化，可以總結為三個方面：綜合性、及時性和低成本。以下筆者將分別闡述企業對財務分析功能的三方面需求及其對財務分析技術革新的依賴。

一、企業對財務分析功能的綜合性需求

企業對財務分析功能的綜合性需求決定於兩個方面。首先，財務分析信息來源的綜合性特徵日趨明顯。企業內部管理正在逐步深化，由此產生的信息量越來越大。與此同時，來自外部的信息越來越復雜多變，對企業的影響不容忽視。其次，財務分析結果的使用者不斷增加。這些使用者的分析目的各不相同，客觀上要求財務分析功能具備綜合性以提供能夠支持各種各樣的決策的信息。
（一）財務分析指標由單一性向綜合性的轉變
認識過程是分析和綜合的統一。其中，綜合是把分析過的對象的各個部分、各種屬性聯合成一個統一的整體。財務分析指標必須體現出綜合性才能從總體上把握企業真實的經營能力。一個健康、真實的企業，經過一年的融資、投資和經營分配活動，從年初的狀態轉換為年末狀態，各項財務指標之間總是存在著一系列的均衡、勾稽關系。如果這種慣常的均衡、勾稽關系被打破，例如公司銷售收入的大幅增長沒有引起銷售費用的上升，或者伴隨著應收款項的巨額增加，則可能預示著公司銷售質量的低劣。評價企業的價值，從財務角度看就是評價各項財務指標之間的均衡狀況。
企業內部其它部門的信息也有向財務分析指標滲透的趨勢。例如，在當前知識經濟的大背景下，有些公司把內部的人力資源信息與財務分析工作結合起來，分析人力資源的穩定性指標與公司盈利之間的關系。1999年，我國財政部等四部委聯合發布的《國有資本金效績評價規則》中將財務評價指標體系分為收益比率、資本結構比率、流動比率、周轉比率和社會貢獻積累比率等五類。其中將社會貢獻積累率指標加入指標體系，就是財務分析指標綜合性的一個有力佐證。
在關注財務分析指標綜合性這一問題上，實踐中還存在著一些問題。目前，國內外財務分析指標體系基本上以行業數據為依據，其弊端在於沒有結合企業自身的經營狀況。比如，兩家資產規模和銷售規模完全一樣的同一行業的企業，一個資產負債率很高，而另一個資產負債率很低，是不是就說明資產負債率高的企業償債能力比資產負債率低的企業差呢？不一定。或許只是因為一個推行高價厚利少銷戰略，一個推行低價薄利多銷模式，不同的經營策略會使資產負債率產生較大的差別。僅僅依據單項指標和行業平均值對企業效績進行評價，其結果的客觀性與科學性很難保證。比如，傳統的企業效績評價辦法規定資產負債率小於行業同檔次規模企業的平均值時得滿分；大於100％時得0分。可是，資產負債率多高才有償債能力不能簡單而論，應當將資產的周轉速度、資產的增值能力結合起來進行判斷才有意義。因此，財務分析指標從過去單指標或者多指標平面判斷轉變為多指標綜合、多層次密集判斷是必然的趨勢。
（二）財務分析結果的使用者的變化
目前，財務分析結果的使用者越來越多，這也對財務分析的綜合性提出了新要求。企業財務分析結果的主要使用者有七種：投資人、債權人、經理人員、供應商、政府、雇員和工會、中介機構（注冊會計師、咨詢人員等）。企業對外發布的財務報表是根據全體使用人的一般要求設計的，並不適合特定報表使用人的特定要求。這些要求只能訴諸財務分析，以獲得不同使用者所需要的信息，將此信息重新排列，並研究其相互關系，從而滿足不同使用者特定的決策要求。這就要求財務分析功能必須體現出綜合性才能滿足方方面面的需求。

二、企業對財務分析功能的及時性需求

企業對財務分析功能的及時性需求決定於企業所處的日新月異的外部競爭環境。有效市場理論從管理角度帶給我們的一個重要啟示是：歷史信息對決策的貢獻可能比我們想像的少得多。激烈的市場競爭中轉瞬即逝的商機要求財務分析工作能及時地對這些信息加工處理，從而對企業內控和決策提供有效的支持。信息技術的飛速發展使企業對信息的利用超越了時空限制，為財務分析功能的強化提供了更好的信息存儲環境和信息處理環境。財務分析的功能演進至此迎來了一個新紀元，以事件作為驅動、面向決策的財務分析軟體使財務人員夢寐以求的事前、事中、事後全過程的計劃、執行、控制和分析有可能得以實現，從而提高企業的快速反應能力。
值得一提的是，信息技術並不是無所不能的，企業的管理基礎和技術基礎才是企業能夠建立和應用信息系統的決定因素，只有具備了良好的管理技術和信息技術，財務分析和財務控制相結合的全過程分析才能得以實現。
要實現企業對財務分析功能的及時性需求，很多程度上依賴於財務分析工具的發展水平。目前，財務分析工具呈現出多元化態勢，表現如下：
（一）統計分析方法及相應軟體在財務分析中的應用
採用統計分析方法中的主成分分析和聚類分析法，並結合SPSS統計分析軟體對企業的業績進行全面、綜合的評價，使用者能夠透過財務報表的數據看清企業的財務狀況、經營狀況、盈利能力和發展前景，從而為投資者、債權人、政府管理部門、證券分析人士乃至公司員工提供更直觀、可用的信息，促進企業盡快走向市場競爭，指導投資者進行理性投資、降低風險。
（二）通用表格處理軟體EXCEL在財務分析中的應用
到目前為止，國內外財務軟體產品都支持將財務報表數據以EXCEL的格式輸出，這表明EXCEL軟體已成為財務報表數據的一個格式標准。這對專門的財務分析軟體的開發提供了一個極好的數據平台。通過EXCEL本身的一些分析功能也可以對財務報表中的數據進行統計分析。
（三）圖形分析工具在財務分析中的應用
圖形分析功能是利用報表數據和系統提供的圖形功能形成各種直觀的圖形而進行直觀分析，一般要求軟體有提供普通直方圖、圓餅圖與折線圖、立體直方圖等的顯示方式。文字添加功能旨在方便分析者對分析結果做圖表的注釋服務，以達到分析表、分析結論、圖形顯示的一體化。
（四）專業性的財務分析軟體
國內目前的財務分析軟體最為突出的是用友通寶財務分析軟體或北京智澤華財務分析軟體。後者雖然在2002年底才開始向市場推出，但其智能化的分析特點頗為市場看好。在一定程度上，智澤華財務分析軟體實現了DSS（決策支持系統）的功能，不僅可以對企業財務數據進行分析，還可將財務經理的專業判斷寫成程序，從而可以得到分析性的結論，直接為企業高層提供准確及時的財務分析結論。可以說，在此之前的財務軟體將會計人員從繁重的體力勞動中解放出來，而智能化的財務分析軟體則是將財務經理從重復的腦力勞動中解脫出來，可以將更多的精力放在對企業財務管理體系的完善中去。
財務軟體的發展在經歷了面向事務處理、面向系統之後進入了面向決策的階段。智能化財務分析軟體與此前的普通財務分析軟體相比，其最大進步是：它將財務數據和企業的經營管理活動結合了起來；將分析和評價企業經營狀況的內容大大增加；分析方法從單指標或者多指標平面判斷轉變為多指標綜合、多層次、密集判斷；在此基礎上，提供文字性分析報告，從根本上解決了企業經營分析和評價仍然需要人工進行，並受專業知識和認識水平限制的弊端，從而使企業的財務主管可以非常及時地獲得財務分析報告，不再受拘於重復、繁雜的腦力勞動。
三、企業對財務分析功能的低成本需求

綜上所述，日趨激烈的企業間的相互競爭使企業提高了對財務分析功能的綜合性和及時性兩方面的需求。與此同時，企業與生俱來的低成本需求顯然與這兩方面的新要求相矛盾。要保證財務分析的綜合性和及時性，其成本往往是高昂的，財務分析對企業的貢獻與其獲得成本相比並不經濟。要解決這一矛盾，一個必經的途徑就是訴諸技術的進步。
筆者在某公司調研時發現，最初，公司的財務分析是由財務經理兼任的，每季度提交一份財務分析報告，涉及指標不到40個。隨著市場競爭的需要，管理層對財務分析的要求不斷提高，要求每月甚至每周都能出具一份公司財務分析報告，綜合反映公司的財務狀況變動，於是財務部門抽調人員專門從事財務分析工作。由於公司使用的財務核算軟體中財務分析模塊的功能遠遠不能滿足需要，在找到適用的財務分析軟體之前，財務分析人員只得每天疲於將公司財務管理軟體中的數據手工轉移到自行設計的分析性報表中，即使如此，仍然不能滿足公司管理層對財務分析功能的預期。而在使用了智能化財務分析軟體後，該公司不僅不再設置專人負責財務分析工作，從董事長到各部門經理一旦獲得相應授權，即可通過智能化財務分析軟體的支持對企業的財務信息資料庫進行有效的整合、調用，對財務信息的利用效率大為提高，而購置軟體的費用僅僅相當於配備一名財務分析人員一年的薪資。企業對財務分析功能的綜合性、及時性、低成本需求在先進的財務分析軟體的技術支持下得到充分實現。
由此可見，要實現企業對財務分析功能的綜合性、及時性和低成本等三方面的需求，必須依賴於財務分析技術的革新。最近十餘年來，國內外財務分析領域呈現出的態勢是通過充分應用先進的信息技術，實現財務分析的智能化與虛擬化，從而真正實現財務分析的低成本需求。
（一）就財務分析的智能化而言，國內目前已經做了一些相當有意義的工作，取得了一些突破性的進展
來源於財務分析專家的經驗、知識及解決問題的訣竅被寫入程序，它要解決的問題本來是由稱為「專家」的人來解決的。從這層功能上來看，這些財務分析軟體已經成為一個專家系統。專家系統一般最少由3部分組成：知識庫、推理功能和用戶界面。
擁有財務分析知識是財務分析專家系統的最主要特徵，知識庫是財務分析專家系統的核心部分。知識庫中包括與該專家系統所面對的問題、相關的事實和啟發式知識：經驗和訣竅。財務分析的知識庫是若干位專家的知識的集合體。以智澤華財務分析軟體為例，其專家知識集合體就是來自包括中國社科院在內的多位財務分析專家，這樣形成的財務分析系統的解釋模型可以向用戶提供遠遠超過一個專家的經驗和知識。當然，將若干位財務分析專家的經驗移植到知識庫中，其技術含量極高，難度極大。其中，啟發性知識是最難獲取的，專家在他們的職業判斷過程中，很少真正意識到自己是如何使用所掌握的知識、經驗去解決問題的，甚至沒有意識到自己解決問題時究竟用到了多少知識。軟體工程師必須根據計算機的運作方式從專家大腦中將這些知識轉化為知識庫的一個個組成部分。
現代社會的每一個專業都有其長期形成的邏輯嚴密的推理機制，財務分析亦不例外。這種推理機制包括知識庫管理系統和推理機。知識庫管理系統自動地控制、擴展更新知識庫中的知識，它根據推理過程的需求去搜索適用的知識，能對知識庫中的知識作正確的解釋。推理機在問題求解過程中生成並控制推理的進程，使用知識庫中的知識。由於財務分析帶有許多不確定的、不完全的數據，因此財務分析專家系統的推理功能也就包括一定程度的不確定性的求解。推理機和知識庫一起工作，對問題加以求解，是專家系統的一大特點。
用戶界面是財務分析專家系統的另一個關鍵組成部分。最新的財務分析專家系統已能做到盡可能的人性化，使用者可以直接從專家系統的界面上獲得希望得到的答案。
（二）財務分析功能虛擬化是指企業將其財務分析工作以外包或合作方式完成
其前提為：1.商業性的財務分析軟體市場以及能夠提供專業性的財務分析服務的財務咨詢市場趨於成熟；2.企業內部財務信息系統的建立和完善；3.信息網路化和數據傳遞安全性保障；4.企業對財務分析質量有較高期望，但出於對財務分析這一部分工作的成本收益分析考慮，更願意將財務分析外包給專門提供財務分析服務的財務咨詢公司。

結論

從財務分析的發展趨勢中可以看出，一方面，財務分析的功能正在大大強化，分析指標越來越小，分析結論越來越深入到企業管理的各個細節中去；另一方面，隨著信息技術的飛速發展，財務分析軟體的應用成本不斷降低，使得財務分析成本呈現降低趨勢。可見，對財務分析功能的低成本需求也正在通過智能化和虛擬化進程得以實現。顯而易見，要同時滿足企業對財務分析功能三個方面的需求，就必須採取依賴於基於先進信息技術的解決方案。●

【主要參考文獻】
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2. 培訓理論中說的「KSA分析」具體指的是什麼

培訓理論中說的「KSA分析」具體指的是知識、技能、態度。

KSA：Knowledge，skills，abilities。

1、知識

它包括事實、信息的描述或在教育和實踐中獲得的技能。

2、技能

它包括初級技能和技巧性技能。前者是藉助於有關的知識和過去的經驗，經過練習和模仿而達到 「會做」 某事或 「能夠」 完成某種工作的水平。後者則要經過反復練習，完成一套操作系統已達到自動化的程度。

3、態度

邁爾斯（1993年）指出，態度的機構涉及三個維度：情感、行為意向和認知。即態度的ABC機構。

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早期的經濟學家認識到，在市場經濟條件下通過培訓可按得適當的技能水平，但也指出企業實施在職培訓可能面臨的問題。比如，經濟學家Pigou認為，由於員工可以利用培訓技能為其他僱主服務，企業就沒足夠的動力為員工的技能培訓進行投資。他提出，政府要對企業在職培訓進行直播補貼。

貝克爾（1964）對一般培訓進行了啟發性的理論分析，為以後企業培訓的研究提供了理論基礎。他認為，在競爭的勞動力市場上，任何一個企業所支付的工資率都是由其他企業的邊際生產力所決定的，完全一般性培訓將對許多企業有用，而且所有這些企業的邊際產品都可以按同樣的幅度增加，

所以工資率和邊際產品增量完全相同，而提供這種培訓的企業也就得不到任何收益。參加培訓的員工是唯一的受益者。理智的企業只有要求員工支付全部培訓成本，才可能提供一般培訓。

在沒有信貸約束/流動性約束的情況下，員工可以理性地選擇培訓水平以獲得最大收益，而企業一般培訓投資行為也可達到社會最優水平。解決由信貸約束/流動性約束所產生的低水平培訓投資的方法是完善借貸市場，而非直接補貼，這一觀點與早期研究不同。

3. 目前常用的戰略分析工具有哪些

戰略分析工具是企業戰略咨詢及管理咨詢實務中經常使用的一些分析方法。

（一）SWOT分析法：SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

（二）內部因素評價法：又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）是一種對內部因素進行分析的工具。其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最後算出企業的總加權分數。

（三）外部要素評價法：又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）是一種對外部環境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最後算出企業的總加權分數。

（四）競爭態勢評價法：又稱做競爭態勢矩陣（CPM矩陣）用於確認企業的主要競爭對手及相對於該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。CPM矩陣與IFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優勢和弱點。

（五）波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法（BCG）等。

(3)特發信息戰投分析擴展閱讀：

戰略分析工具是企業戰略咨詢及管理咨詢實務中經常使用的一些分析方法。戰略分析的目的是通過一定的手段和方法從復雜的信息與線索中，清理出重點影響客戶戰略形成的因素，以便於下一步的戰略選擇和制定。

4. 如何進行戰略分析

企業在制定其發展戰略之前，需要對外部經營環境和自身內部條件進行全面分析，以便制定出適合自身發展且能夠指導企業運營管理的戰略方向和目標。
一、外部環境分析： 1、企業宏觀環境分析 主要包含對政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境的分析，即戰略制定者非常熟悉的PEST分析，其中政治法律環境分析主要涉及到的因素有：政府政策、政府管制、國家政局、特種關稅、進出口限制等；經濟環境分析涉及到的有：經濟增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費模式、投資、通貨膨脹、可支配收入、勞動生產率水平等；技術環境分析涉及到的有：技術總體水平、技術突破、產品生命周期、技術變更速度、技術發展趨勢等；社會文化環境分析涉及到的有：教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習慣、社會習俗、人口規模與分布等。 進行企業宏觀環境分析，主要目的是為了認清外部宏觀環境的形勢，從而確定對企業經營管理有哪些方面的影響，並採取相應的措施來制定自身發展的策略。例如：國家宏觀經濟發展水平是否能保障企業的增長預期，企業是否需要改變現有的產品結構、市場布局策略是否需要調整、技術水平是否需要進一步提高以滿足市場需求等等。 2、行業環境分析 行業環境分析包含行業周期分析、行業集中度分析、行業吸引力分析、行業結構分析及競爭對手分析等方面，其中行業周期分析是要確定企業所從事的行業是處於哪個發展階段（引入期、增長期、成熟期、衰退期）？從而採取不同的發展策略來應對；行業集中度分析要確定行業發展的現狀和趨勢，行業市場是否已經被幾個大的寡頭所壟斷，企業能否從中分得一份較大的市場份額，應採取何種競爭策略等；行業吸引力分析是為了確定行業發展是否有前景，一般來講，具有吸引力的行業具有一些特點，高進入障礙、買方和賣方議價能力不強、替代品威脅小、企業間競爭不激烈、行業增長快，而不具有吸引力的行業則反之。而行業結構分析則是使用大家都非常熟悉的五種競爭力模型進行分析，即行業內現有競爭者、潛在進入者、賣方議價能力、買方議價能力、替代品威脅五種影響行業結構的因素，從而確定行業內的競爭態勢和競爭平衡性。競爭對手的分析則需要比較詳盡地對從事同類或類似產品的企業，從其戰略目標、現行戰略、經營能力、可能採取的策略等方面的分析，以便自身採取對策，保證在競爭中獲勝。二、企業內部分析 1、企業資源分析 需要分析企業內外部的有形和無形的資源，有形資源包括財務資源、人力資源、物質資源、組織資源等，具體表現為廠房、設備、機器、員工、資金等；無形資源包括技術、創新能力、聲譽等，具體表現為技術專利、信譽、品牌、外部合作等形式。 企業資源分析首先要分析現有資源，分析資源的利用情況、分析資源的應變能力，從而分析資源的平衡性，確定戰略的適應性，保證充分利用企業的資源條件，並確保通過資源重新配置或增加資源的方式來保證戰略的順利實施。 2、企業能力分析 主要包含對企業產品的競爭能力、企業管理水平、生產運營能力等方面分析，企業產品競爭能力主要體現在產品市場佔有率、市場覆蓋率、產品收益水平、銷售增長率、產品結構等方面；企業管理水平則體現運營管理效率、資源利用率、快速反應能力、信息處理能力、制度健全性等方面；生產運營能力則主要反應在企業的盈利能力、償債能力、資金周轉能力等方面，具體有很多財務性指標可以進行衡量。 企業內部分析，主要是為了確定企業自身的資源條件、運營能力、管理水平、產品競爭能力、技術創新能力等方面，從而為企業改進經營管理，提高自身運營能力，提高資源利用率，充分認識自身條件的優勢和不足，為發展戰略的制定確定基本的思路。三、SWOT分析 SWOT分析是結合外部環境和企業內部條件的基礎上，綜合考慮內外部因素確定企業自身的戰略定位，以及要採取的競爭策略。通過外部經營環境的分析，確定企業經營面對的機會和威脅；通過企業內部條件分析，發掘企業的優勢和劣勢，從而確定企業在競爭中的地位，選定企業發展的方向和目標，並確定企業的資源配置和經營思路及採取的競爭策略，確保制訂出的戰略真正適合企業，並用於指導企業的經營管理和快速發展。 因此，戰略分析需要多方面的考慮，涉及到國家宏觀環境、行業競爭態勢、企業自身能力等方方面面，需要從各個方面綜合分析，從而確定企業的行業地位及競爭策略，是一個非常復雜而又規模龐大的工作，也是戰略管理中最基礎卻又很重要的一個環節。

5. 特種兵的戰術分析

為了建設一支21世紀現代化的戰斗部隊，中國正在軍事領域進行一場全方位的革命，而對於中國特種部隊自然也不例外。中國精銳特種部隊的重大變革開始於上世紀80年代末、90年代初期，解放軍一直集中精力從軍隊中遴選高素質的士兵，並為他們配備最先進的裝備，為他們提供眾多科目的軍事訓練。在遴選時，解放軍尤其強調候選士兵的體能和心理素質。訓練將會異常艱苦，那些被認為是無法適應這種訓練的士兵會被淘汰出局。據說，開始階段訓練的淘汰率達到50%～90%。
在中華人民共和國境內的軍事力量中，有許多部隊都可以劃入「特種部隊」的序列。其中，包括空降旅、兩棲登陸作戰以及海軍中的快速反應部隊。這些部隊毫無疑問適用於特種部隊的定義，但本文主要的關注點，是一些較小的、更加精銳的、負有非傳統戰爭或者非對稱戰爭使命的特種部隊。
中國特種部隊被用於執行眾多的任務，其中它們的兩大最重要任務是直接行動和特種偵察。直接行動有五大類別：斬首行動、騷擾行動、護衛行動、反恐及救援。 反恐應變能力從2002年開始被逐漸重視。解放軍已經將反恐作為特種部隊新訓練項目的必修科目之一，並打算將反恐作為特種部隊未來使命中不可或缺的一部分。
救援行動。救援行動包括解救被劫持人質以及搜救跳傘的飛行員等。 盡管中國特種部隊仍然處於早期的發展階段，然而忽視它的作戰能力將是一個嚴重錯誤。
中國特種部隊的訓練情況提供了其作戰意圖。訓練的眾多部分集中於滲透和進攻技能，以應對可能的台海戰事。針對台灣地區政治領導人的「斬首戰略」，無論其實際上是否真的是解放軍的一種戰略，它至少表現出兩個問題。第一，如同一個炸彈威脅，你不得不認真對待。第二， 「斬首戰略」會對台灣地區領導人構成精神壓力。
中國特種部隊對於台灣地區水下通訊也構成了威脅。在大陸公開的陳述中，解放軍的戰略不僅僅是要完全孤立台灣島，還將切斷台灣島同其同盟和外界的任何聯系。利用潛艇部署特種部隊用於破壞台灣地區海底光纖電纜將是解放軍的優先策略。
美國蘭德公司在其出版的《深海潛艇作戰新戰略》一書中，對於台灣地區通訊狀況在遭到攻擊時所面I臨的嚴峻情況作了詳細的描述：
對於連接台灣地區的海底電纜所作的調查結果十分令人不安。無論是枋山或是頭城，連接台灣地區的5條光纜有4條都非常容易受到攻擊……短期內，如果台灣地區海底光纜遭到進攻，台灣地區發送和接收數據的能力將受到巨大打擊……而這一情況隨著大陸對於信息戰的不斷強調愈發顯得嚴峻。
由於解放軍特種部隊在眾多演練中都使用了動力傘，因此評估其所帶來的可能威脅是自然而然的事情。在動力傘方面的科技進步，使其能夠裝載500磅的重物飛行100英里。動力傘極有可能會被空投於目標位置附近，並使用全球定位系統來完成夜間滲透任務。因此，解放軍將
藉此將特種部隊提前部署於遠至澎湖島的位置，該島位於台灣海峽的中線一帶。動力傘不斷增加的載重量將允許特種部隊攜帶更多的彈葯並使用遙控導航系統將其投送到目標區域。
中國特種部隊正朝著一體化、強大作戰能力的部隊方向邁進。中國特種部隊在國際偵察等大型錦標賽中的勝利表明，他們擁有強大的生理和心理素質，而且對於作戰技能能夠嫻熟掌握。解放軍已經做好任何准備，為特種部隊提供各種達到國際高標準的訓練和裝備。新華社描述中國特種部隊的作戰能力為「地上猛虎、天上飛龍、海上雄鷹」。

6. 用三種競爭力分析法分析中國電信

中國電信市場「波特五力模型」分析

21世紀，中國電信運營企業的市場環境發生了巨大變化。隨著中國加入WTO、經濟一體化不斷深入，電信壟斷被逐漸打破，中國電信運營企業面臨著前所未有的競爭。如何獲得競爭優勢，保持長期發展，是每個企業苦苦思索的問題。在經歷了價格戰，企業ARPU值和利潤大幅度下降之後，各大電信運營企業都認識到只有核心競爭力才是企業制勝的法寶。隨著對企業核心競爭力重要性的認識空前提高，各個電信運營企業紛紛鑄造自己的核心競爭力。
一、電信運營企業核心競爭力概念的界定和特徵
根據核心競爭力的概念和特徵及電信運營企業的特點，本文把電信運營企業核心競爭力定義為：電信運營企業在長期發展過程中形成的積累性學識，表現為建立在有形資源和無形資源基礎之上的核心能力體系。
電信運營企業核心競爭力特徵：
(一)延展性。
電信運營企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務，以滿足顧客需要。它為企業其他各種能力的發揮提供了一個更堅實的平台。按照樹型理論，核心競爭力有從核心競爭力核心技術核心產品最終產品的延展能力。電信運營企業的核心競爭力就好比樹根，樹干主枝是核心技術和核心產品。樹葉是最終產品。在整個延展過程中，關鍵是樹干有足夠的養分，即核心競爭力是決定因素。在核心競爭力的基礎上，電信運營企業不斷衍生出新產品、新業務，以較大程度滿足客戶的當前需求及潛在需求。核心競爭力能不斷為電信運營企業創造出新的利潤增長點，保證企業多元化發展的成功。
(二)難以模仿性。
電信運營企業的核心競爭力必須是獨一無二的，為企業所特有，它是企業在長期經營過程中個性化發展的產物，是電信運營企業獨特的技術、技能、組織特徵、特殊的企業文化、規制制度、員工素質共同作用的結果，很難被競爭對手掌握並被復制。難以模仿的特徵決定了企業的異質性，也決定了企業的不同效率和收益及發展潛力的差異。
(三)不可交易性。
核心競爭力是電信運營企業長期經營過程中形成的積累性學識，它與企業的組織結構、管理模式、企業資源高度融合，它與企業擁有的有形資產不同，很難從企業主體中分離出來，它是一種隱形知識，可以被感知，但卻無法通過市場進行交易買賣，一旦形成就較為穩定，與競爭對手之間形成質的差別。
(四)整合性。
電信運營企業的核心競爭力是以滿足顧客需求為核心，對企業核心能力的有機整合而形成的綜合體，是對電信運營企業整體而一言的。通過對資源和能力的整合，使電信運營企業擁有的核心資源發揮效用，在向顧客提供服務的過程中表現出相對於對手的顯著優越性。
(五)動態性。
電信運營企業的核心競爭力不是一成不變的，它總是與一定時期的電信產業動態、管理模式及企業資源等高度相關的，隨時間的推移，企業核心競爭力必然發生變化，因此企業的核心競爭力在形成以後，面臨再培養和提升的問題，電信運營企業必須根據產業發展動態、資源變化及市場變化的情況，對核心競爭力進行持續的發展和培育，以維持企業的長期競爭優勢。
二、中國電信市場的五種競爭力分析
美國著名的戰略管理學家邁克爾，波特認為，在行業中有五種力量發揮作用，這些力量共同決定了這個行業的潛在盈利性。這五種力量是：現有企業之間的競爭、行業進入者的威脅、購買者的討價還價的能力、替代品或替代服務的威脅、供方的討價還價的能力。通過評價其在行業中發揮作用力量的強弱，使經營者對競爭環境產生新的認識，有助於企業形成更好的競爭戰略。
(一)現有競爭者
現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動並立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額佔70%。
(二)潛在威脅者
潛在威脅主要來自廣電網路、被禁止提供公眾電信服務的專用網路(公司)、跨國公司以及虛擬網路運營商。「三網合一」是未來發展趨勢，未來的電信網路，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網路，Internet將是下一代網路的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出「加強寬頻通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進『三網融合』健全信息安全保障體系。」政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO後，跨國公司進入威脅正在變成現實。
虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網路而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網路設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟體進行二次開發，將這些軟體搭載到一些電信業務中去。
目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處於探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。
(三)買方(消費者)的討價還價的能力
買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產品質量或獲得更多的服務項目，並且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，這些都將導致企業利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大於求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業的意見也較多。
(四)供方討價還價的能力
中國電信運營企業的供方是通信設備製造企業。從整個國際大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居於主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售後服務作為選擇電信設備製造企業的主要標准，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的後續服務。
(五)替代產品或服務的威脅
隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，後又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、台長途的替代最強。行動電話除對國內長途、國際電話、港澳台長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。
無線市話由於價格低廉並能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫遊功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。
在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期行動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。