❶ 上汽為什麼要收購韓國雙龍
上汽購並雙龍的戰略意圖何在？上汽總裁胡茂元當時表示，上汽集團將抓住國際購並的有專利時機，進一屬步集成全球資源，不斷加快自主產品開發的速度。爭取多管齊下早出成果。通過集成國內外資源，集中精兵強將，快速建立和完善自主品牌的開發、製造、營銷、服務和管理體系
不過最後貌似沒有成功！
2005年1月上汽收購雙龍汽車48.9%的股份（目前（2008）達到51.3%）。當時收購的股價為每股1萬韓元，總價值為5900億韓元。而現在的股價僅為1000多韓元，僅股價下跌一項，就使上汽蒙受5000億韓元的損失（目前市值約26億元人民幣）。
❷ 馬恆達為什麼要收購雙龍汽車
這個原因有很多，具體原因的話肯定是跟公司的發展有關系的，這些是正常的，一個企業被另一個企業收購這個是很正常的發展道路。
❸ 雙龍汽車目前的最大掌權者還是上汽嗎
雙龍汽車在2004年被上汽集團並購，於2009年結束合作。
2010年底，印度企業馬辛德拉（Mahindra & Mahindra）和雙龍達成協議，出資5225億韓元收購雙龍汽車70%股份，成為雙龍汽車新東家。
❹ 上海汽車和雙龍汽車之間是怎麼回事啊
五年以前，在上海希望上汽做大做強、力爭進入世界500強的指示下，上汽邁出了海外收購的步伐，雙龍在這個時候進入上汽視野。
2003年10月，上汽收到一份關於收購雙龍50%左右股權的構想報告，提交者是上汽下屬企業上汽匯眾汽車製造有限公司（下稱匯眾）。匯眾是生產汽車零部件的，但意圖通過收購在整車領域有所發展。沈劍平說，上汽出於「集團一盤棋」的考慮，決定由集團公司出面實現收購。
那時，雙龍看上去是絕佳的收購對象：公司正處於歷史輝煌期，其SUV產品占據了韓國50%以上的市場份額。而且上汽對雙龍並不陌生。2001年，匯眾以320萬美元購得了雙龍重卡、大客車的生產設備和模具，兩年後，雙龍再次將商務車伊思坦納（Istana）的技術和生產設備出售給了匯眾。
對於韓國的工會，上汽被告知，韓國主要有兩個工會系別，韓國勞動總工會比較溫和，民主勞動總工會比較激烈，而雙龍的工會屬於「金屬工會」，直接隸屬於民主勞動總工會。
雖然如此，一心要做大做強的上汽還是抱著「偏向虎山行」的勁頭。當時主要還是考慮全球戰略要求，認為關鍵是實現整合，勞資關系可以協商共處。以為應該能搞好，沒想到後來走到這一步，這么激烈。
遭遇工會沖突
在一些韓籍管理人員眼裡，工會斗爭是韓國製造業生態的一部分，司空見慣。但在上海來的大股東代表眼中，工會活動暴力、尖銳的一面著實給他們的決策管理構成強大的障礙。上汽管理層無法理解，為何在討論會議上一聲不吭甚至一團和氣的職工，一旦以勞工代表的身份坐到罷工的談判桌前，就換了一副強硬的面孔。
「一惱火就抄起一本書朝你臉上砸過來，或者把桌子轟地掀掉。」一位上汽雙龍管理層人員說他被工會的人踢過。
有的管理人員的辦公室，也曾被工會的人用錘子鑿出一個窟窿。還有一個高管的辦公桌被扔出窗外。這些歇斯底里的表達方式，是中國高管在上海從未見識過的。
雙龍7100名職工，5000多人都是工會成員，其中更有100人是全脫產的工會活動組織者。而上汽在韓國的工作人員，鼎盛時期也只有18個，根本應付不過。
韓國的工會一般兩年一換屆，上汽自2005年接管雙龍，經歷了三屆工會。總的來說，斗爭態勢不變，但有的形式激烈，有的形式和諧。
第一屆工會製造了2006年夏天持續一個多月的「玉碎」大罷工，給當年業績造成很大損失。第二年工會上台後，在當地市長等方面的協調下，承諾2007年一年不罷工。那一年工會的確信守了承諾，但也是有代價的——「和平」時期雙龍工人的工資實現了兩位數的增長。
到了2008年下半年，以韓相鈞為首的第三屆工會執行部掌權。這個在雙龍經濟最困難時期上台的工會班子更具斗爭性，一度掛出標語「掐住上汽的喉嚨」。為了避免矛盾進一步升級，上汽不下六次聯系工會，要求「當面交流」，但都遭到工會拒絕。
雙龍走到申請企業回生這一步，不僅上汽充滿無奈——當初真金白銀收購雙龍，現在卻要拱手將決策權交給法庭，工會的處境也很尷尬，「以前和資方斗，現在連斗爭的方向都沒有了」。
上汽管理者認為，這些全脫產的工會領袖領著公司發的薪水、開著公司的車，卻如此同公司作對，是不可思議的。工會斗爭的目標，在上汽高管看來也很不理性。
在對雙龍歷史發展狀況的評價上，上汽高管同一些韓籍員工也存在分歧。一些接受《財經》采訪的韓籍員工認為，在前任社長蘇鎮琯領導下的時期是雙龍的黃金時期，上汽接管後經營直接走下坡。
對此，上汽認為，2004年之前的興盛主要受外部利好市場環境的影響，而當時的管理層對經濟形勢判斷過於樂觀，將職工隊伍從2001年的6100多人擴增到2004年的7700多人。在韓國勞工制度下，招人容易裁人難，輝煌期的韓籍領導人在無意間給接手的上汽傳了一個大包袱。
❺ 上汽集團氣死雙龍汽車後，還氣奇瑞汽車
雙龍是在國內水土不服才死的，跟上汽沒多大關系。
奇瑞自己跑去搞軍工，搞輪船，搞飛機，整天到晚不誤正業，連4兒子都沒鋪好就搞新車，這是他自己在作死，也不關人家上氣的事啊。
❻ 馬恆達收購雙龍汽車的目的
2015年6月18日，雙龍首款小型SUV蒂維拉（Tivolan）在國內正式上市。蒂維拉是韓國雙龍汽車被印度最大的SUV和拖拉機生產商馬恆達收購後的第一款車。該車採用了全新的平台，並擁有全新的研發體系和全新的產品架構的車型。作為一款個性、年輕、時尚的緊湊型SUV，雙龍蒂維拉上市後的市場表現，我們也充滿了期待
❼ 雙龍汽車倒閉原因
其實每個行業和公司破產或倒閉一般有幾種原因:1.公司管理不善2.公司產品質量不過關3.公司技術方面不先進4.公司領導目標不正確
隸屬於上汽集團股份有限公司的上海汽車工業銷售有限公司，長期致力於在中國汽車服務貿易領域形成產業力量，圍繞先進汽車製造業與現代汽車服務業，打造國內領先、國際一流的強勢品牌
2009年4月，雙龍汽車由於工會與韓國警方發生暴力沖突，進入回生（破產）程序。同年，上海汽車工業(集團)總公司表示有可能放棄其在公司的權益，其臨時監管人決定接洽其他買家，但由於雙龍汽車工會勢力過於強大、且已給外界留下暴力印象，所以進程暫時陷入停滯。
❽ 上汽集團收購雙龍汽車失敗的原因
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❾ 雙龍汽車的近況
是的~`
上汽5億美元控股雙龍
http://www.sina.com.cn 2004年10月29日 12:50 新京報
本報訊(記者呂惠敏) 昨天下午4點，上汽集團董事長陳祥麟與朝興銀行行長崔東洙的手終於握在了一起。他們分別代表上汽集團與韓國雙龍汽車公司債權委員會於漢城簽署最終協議，上汽集團以5億美元正式收購雙龍汽車48.92%股權。
這是中國汽車企業首次成功地並購國外同業。雙龍最大的債權人朝興銀行高層透露上汽將為此支付約5億美元。在並購過程中，上汽集團先後戰勝化工巨頭藍星集團和美國一家
養老基金。據悉，此項交易還需中國政府和韓國債權委員會批准。
根據最終協議，上汽集團將幫助雙龍汽車繼續拓展在韓國的業務，保留和改善公司現有的設備，並在未來進行必要的投資。上汽集團還將幫助雙龍汽車拓展中國和其他國際市場。另外，為了不至於引起韓國雙龍汽車工會對此的激烈反應，上汽將保留雙龍汽車現有的管理層和員工隊伍。雙龍汽車公司的新聞發言人表示，上汽集團的領導已考察了雙龍汽車公司的兩個工廠。
藉此番並購，上汽既可把雙龍汽車的產品推廣到中國，又可增加自己在國際汽車市場上的競爭力。事實上，上汽早已開始與雙龍的技術合作，目前生產的匯眾商用車即從雙龍引進。
作為新進入財富全球500強名單的一家企業，上汽集團將此次收購作為實現其全球戰略目標的主要步驟。上汽集團總裁胡茂元在簽字儀式上表示，「這是上汽集團開展國際業務的重要戰略舉措之一。我們對於雙龍汽車的前景感到非常高興，並且相信股權轉讓不僅會給雙方的員工和股東帶來益處，也將極大地推動中韓兩國的經貿合作。」
業內人士認為，上汽集團開此先河，首先可以迅速提升技術，加快實現自主品牌汽車生產的步伐，其次可以利用雙龍品牌開始嘗試開拓國際市場。但作為「中國汽車業海外收購的第一案」，上汽將需要處理「水土不服」、強勢工會以及接下來的品牌和產品引進的一系列問題，解決這些問題不比收購本身來得輕松。
❿ 中國企業在跨國並購中的機遇和挑戰
未來企業與企業的競爭，不是你並購他，就是他並購你，看似並購模式各種各樣，其結果必然形成少數幾個企業獨霸市場的新格局。
在經濟全球化和全球信息化進程中，西方工業發達國家的跨國公司一方面得益於政府產業和貿易政策的有力支持；另一方面，又在積極推進全球化經營發展戰略，建立新的國際生產經營分工體系；資本積累越來越雄厚，財富聚集越來越集中，核心競爭力越來越強。與此同時，這些跨國公司繼續在全球范圍內實行「大魚吃大魚、活魚吃活魚」的跨國公司並購，進一步形成少數幾個跨國公司獨霸全球市場的新格局，以致我國乃至世界大多數國家的企業，無論從規模、資本和市場，還是從技術、管理和效率方面都難以與之進行有效的抗衡，並面臨著巨大的競爭壓力和生存危機。
例如：當今世界汽車產業總的競爭態勢是跨國公司全方位壟斷市場，領導汽車產業發展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾－日產、本田、標致－雪鐵龍和寶馬九大跨國汽車公司通過各自的並購重組，公司規模越來越大，實力越來越強，年銷售總量就達到世界汽車銷售總量的92%，明顯佔有全球市場的絕對優勢。
又如：2002年，法國於齊諾爾公司並購盧森堡阿爾貝德公司和西班牙的埃塞雷亞公司，並購交易金額達31億美元。此次並購造就了全球規模最大的阿塞洛鋼鐵公司。2003年，阿塞洛鋼年產量約為4,000多萬噸，年銷售額達到293億美元，已遠遠超過此前全球排名第一和第二的日本新日鐵和韓國浦項制鐵。後兩者的鋼年產量均在2,600萬噸左右。
再如：2003年，新日鐵、阿塞洛與寶鋼實行強強聯合，三方投資65億元，引進新日鐵的設備、技術和工藝流程，共同生產高等級汽車鋼板，以搶占我國作為世界汽車製造大國的板材市場。
面對跨國公司並購活動，我們的應對策略是，我國政府主管部門要主動抓住這一有利時機，加快調整我國經濟發展戰略、產業發展戰略和對外貿易發展戰略，完善市場機制，開放資本市場，健全法律體系，引導和支持一些企業盡快成為跨國公司並購主體或並購對象，參與經濟全球化環境下的競爭與合作。
我國企業既要學習全球商業運作模式，增強跨國公司並購意識，又要調整自身經營發展戰略，推進管理變革，積極尋求與跨國公司實行並購重組及合資合作模式，以求獲取更多的資本、技術和管理方法，實現跨越式發展。
我國500強企業，特別是已經從事海外投資的企業，要全面實施「走出去」的發展戰略，在並購與聯盟過程中要充分發揮自身比較優勢，突出核心競爭力，科學制定全球化經營發展戰略；在公司經營層面要加強資本運作，提升品牌效應，重視文化整合，進而加速創建我國自己的跨國公司。
跨國並購四點忠告
企業進行兼並僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業是擴張成功的關鍵，而進行跨國收購，整合的難度和挑戰對中國企業而言應是空前巨大的，企業在進行海外並購案時，應注意以下四點：
(1)必須做好兼並後整合計劃和准備：收購後整合必須是系統的，嚴謹地通過計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業的意志便能完成。企業必須做好准備，在對被收購企業內外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。
(2)整體有效的管理和協調至關重要：由於整合涉及的所有利益相關者，企業內部所有的部門業務和員工，必須自上而下在企業管理層直接領導下來強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。我們建設企業應設立專門的項目中心領導和協調各業務和職能部門的整合工作，對整合工作的效率和有效性能有所保證。
(3)整合涉及到的規模和影響巨大，管理層少數人能推進和完成，企業應充分與公司員工和各級管理人員溝通，特別是被收購方人員，以求達到共識和得到他們的充分理解和支持。事實上中國企業進行跨國收購，一樣也存在著本土化管理的問題，必須積極挑選、提拔和招募當地優秀的人才來進行管理，而非依靠輸出人才，尤其是中國本土具有這種跨國管理的人才本身就十分匱乏。
(4)必須從兼並第一天就開始進行企業文化的整合工作，其目的決非強制式地輸出本企業的文化，而是根據企業新的戰略目標和企業之間存在的差異，通過有機的一套整合方案來創立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續發展。
中國企業海外並購風起雲涌。TCL收購了湯姆遜公司；上海汽車工業公司收購韓國雙龍；聯想集團收購IBM的PC集團。
中國企業進行跨國並購僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業才是擴張成功的關鍵。
因為在時間和文化這兩個層面上承受巨大壓力，中國企業跨國並購整合的難度和挑戰空前巨大。