企業成長分析

Ⅰ 如何分析公司成長性

因此，對公開的有關財務狀況應偏重於動態評估。投資者僅僅重視和追求報告期內是否盈利、盈利的多少是遠遠不夠的。應該根據上市公司的歷史、現狀來分析它的未來發展情況。 1.盈利能力

Ⅱ 企業成長能力分析的概述

對企業成長能力的分析，用於考察企業通過逐年收益增加或通過其他融資方式獲取資金擴大經營的能力｡也可以判斷企業未來經營活動現金流量的變動趨勢，預測未來現金流量的大小。
通常，一個企業要發展，長期資產的規模必須增加，其投資活動中現金凈流出量就會大幅度提高。對內投資的現金流出量大幅度提高，往往意味著該企業面臨一個新的投資機會；對外投資的現金流出量大幅度提高，則說明該企業在通過對外投資來尋求新的獲利機會或發展機遇。在分析企業成長能力時，常常將投資活動與籌資活動所產生的現金流量聯系起來考察和分析。如果投資活動的現金流出量與籌資活動的現金流入量在本期的數額都相當大，說明該企業在保持內部經營穩定進行的前提下，從外界籌集了大筆資金以擴大其生產經營規模。反之，如果投資活動產生的現金流出量與籌資活動產生的現金流入量在數額上比較接近且數額較小，說明企業在保持內部經營穩定進行的前提下，收回大筆對外投資的資金支付到期債務，意味著企業沒有擴張動機。

Ⅲ 企業成長的階段性分析

企業成長分為五個階段
1.創業階段
在企業創業的初期有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。由於此時的重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎麼把新產品迅速銷售出去，因此不需要太復雜的管理，透過創業者本人就可以控制整個團隊。
經過1-3年的發展，可能進入一個危險期，企業會出現劇烈振盪，振盪的原因是因為隨著員工日益增加，更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要麼是創業者成長為職業化的領導，要麼他委派代表進行控制，找到一個更職業化的經理人。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控這個企業還需要掌握更多的信息了。
這個階段的鴻溝是需要一個職業化的領導，所以怎樣建立一個良好的管理和信息基礎平台去迎接這個變革是這一階段的重點。
2.集體化階段
第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若幹部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定。企業發展到一定程度，又會出現一次振盪，主要原因是員工需要獲得自主權，中、基層經理希望增加自主權。由於指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，並建立一個更為規范的管理體系，那麼企業就能進入發展的第三個階段，即規范化階段。
3.規范化階段
第三個階段的重點就是授權，通過授權使企業跨越了第二個發展鴻溝。這時大多數企業高速成長，產品由過去的利基市場，轉向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網路越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展後，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什麼樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。
4.精細化階段
跨越第三個鴻溝後，馬上進入了企業發展的第四階段，即精細化階段，企業需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐。但官僚主義的出現又會引發新的危機，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗餘，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多採用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。
5.合作階段
這一階段，企業的規模迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。
但發展若干年後又會遇到新的麻煩，就是企業變得越來越大，反應也越來越遲緩，此時企業需要組織扁平化，需要恢復活力，因此要有小公司思維，通過適當拆分和多元化運作，並努力恢復創業階段的創新意識和激情作風。
一個成長性企業一定會經歷發展的若干階段，每個階段一般是1-3年，甚至更長。我們看到中國很多企業在發展過程中由於沒有跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。中國的大多數企業都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個發展鴻溝。

Ⅳ 分析公司成長性的主要指標有哪些

每股收益、凈資產收益率、稅後利潤增長率、股東權益比率、毛利率、主營業務增長率。

Ⅳ 企業的增長能力如何分析

企業的增長能力可從核心競爭力的十個方面分析。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

Ⅵ 企業成長能力分析的定義

企業成長能力分析是對企業擴展經營能力的分析｡用於考察企業通過逐年收益增加或通過其他融資方式獲取資金擴大經營的能力｡

Ⅶ 企業成長的主要表現

企業生命周期成長理論各個階段的表現
1．創立階段
企業登記注冊開始運營，即進入創立階段。在創立階段，企業面臨生存的挑戰，這使企業
具有以下特徵：
(I)實力較弱，依賴性強。企業創立階段，資源匱乏，在市場上尚未站穩腳跟，需要各方
面扶持。
(2)產品方向不穩定，轉業率高。破產率高。有關資料表明．美國平均每年倒閉的20萬
家小企業中，55%是開業不到5年的新企業。
(3)創新精神強。企業不僅能提供滿足市場縫隙的創新產品和服務，而且還擁有靈活多變
的經營策略。
(4)管理不規范，管理水平較低，經常是無章可循和有章不循的現象同時存在。
(5)財務方面通常表現為凈現金流量為負值，投入大，收益少，現金入不敷出，而且企業
對現金收支預測和控制能力往往較低．
2．擴張階段
企業創立後如能生存下來，並獲得相應發展，一般就會進入擴張階段。擴張階段是企業發
展的關鍵時期：一方面企業的戰略重點發生了轉移，由生存轉向爭奪發展機會和資源；另一方面，企業的決策者又要保持清醒的頭腦，客觀評價企業實力，避免因盲目擴張使企業陷入困境。
企業在這一發展階段的主要特徵是：
(i)企業進入擴張階段，生存問題已基本解決，這時企業具有較強的活力及相應的發展實
力，所以通常發展速度快，波動小。處於此階段。企業在資金、人員數量、技術水平方面都較
創立階段有顯著提高，但對資源的管理和利用成為企業中的新問題。
(2)企業形成自己的主導產品，其銷售額往往佔到總銷售收入的7096以上。企業轉業率降
低。據日本專家分析，處於擴張階段的企業，其轉業率要比創立階段低60%以上。
(3)企業專業化水平提高了，並且企業開始注重發展與其他企業的聯合關系，使企業之間的協作能力有所加強。
(4)在創立階段形成的企業經營系統，往往不適應擴張階段規模放大後的壓力．甚至面臨
崩潰的危險。
(5)在財務方面，企業表現為投入較大，收入也頗豐，現金流可正可負。此時企業為擴大
經營，往往選擇舉債發展。因此保證償債能力是企業借款、發展的關鍵。
3．成熟階段
經過擴張階段的發展後，企業步入成熟階段，它表現出來的主要特徵為：
(1)隨著企業規模的擴大，其發展逐步由外延式轉向內涵式，由粗放經營轉為集約經營。這使得企業的發展速度減慢，甚至出現停止發展的現象，但是企業收效沒有下降，往往有所上升。
(2)在企業規模的同時，管理變得越來越復雜，對企業管理正規化、科學化的呼聲日益提高。
(3)企業在多年經營中提高了產品知名度，形成自己的特色產品，甚至名牌產品。為了進一步發展和規避經營風險，企業通常會選擇向多元化方向發展，即產品由單一化轉為多樣化。這樣對企業籌資和投資能力的要求進一步提高了。
(4)經過多年的經營。企業已逐漸形成自己的經營理念，培養出具有本企業特點的企業精神，創出了企業名牌，在公眾中樹立起良好的形象。
4．整合階段
此階段企業的主要特徵表現為：
經營業務逐步向多樣化方向發展，企業可能會同時存在三個層面的業務，第一層面是指企業的核心業務。是能夠讓客戶直接將其與企業的名字相聯系的業務。這些業務通常能為企業帶來大部分利潤和流動現金。它們與企業近期業績關系重大，雖然它們可能還有增長潛能，但終將耗盡餘力。衰落下去。
第二層面是正在崛起的業務。這些業務帶有快速發展和創業性的特徵，具有高成長性。企
業往往對第二層業務的發展投入巨資，保持其快速增長。以使其在不久的將來發展為第一層面。
第三層麵包含了明天業務一未來更長遠的業務。這些項目可能是研究課題，市場試點、少量投資的嘗試和為加深對行業了解所作的努力。企業開展大量的第三層面業務的目的是確保將來有足夠的優秀業務發展到第二層匾、直至第一層面。
這三層面業務互相協調，共存於企業當中。
(2)隨著企業逐漸向集團化方向發展，經營單位日益增多。公司原有的集權式管理方式越來越不適於集團公司的管理，因此分權分配的程度成為企業管理的焦點。
(3)股東和利益相關者越來越關注企業能為他們帶來的收益，而不是企業規模的再度擴大，因此最大限度地創造企業價值將成為他們對企業的要求。
5．蛻變階段
企業進入蛻變階段，存在兩種前途：
第一種前途是衰亡(如圖2—1的虛線所示)。企業在成長的各個階段都會因為各種原因而
破產，使企業消亡，但是這種破產只能算「夭折」；而進入蛻變階段之後的破產是企業機體老化而引起的，所以稱為衰亡。
第二種前途是復甦。如同某些昆蟲的蛻變一樣，企業的復甦是改變了形體而繼續存活下去。
這里需要說明的是，對A型企業來說，進入蛻變期後衰亡的可能性較大，因為它們的規模較小，容易受到外界影響而遭受破產的危機。但對B型和C型企業來說，由於它們規模較大，外界環境對它們的影響不那麼明顯，因此絕大多數不會衰亡，而是在蛻變階段完成復甦。